【正文】 力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才?！皩脻M要輪流”是指主要干部在一個部門的時間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導(dǎo)致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。人材、人才、人財張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由高到低分為如下三類：人材這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”。“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間?！叭瞬拧钡陌l(fā)展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富；作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認(rèn)同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。今天是人才，明天未必還是人才人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒有堅定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。TVM：海爾的“全員增值管理”以前管理界有全面質(zhì)量管理TQM、全面設(shè)備管理TPM、全面預(yù)算管理TCM等?，F(xiàn)在海爾推進的讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值的管理，即TVM（Total Value Management全員增值管理）。全員增值管理的關(guān)鍵在“V”，即Value（價值）上。這是將品牌增值的目標(biāo)細化到每個人的增值目標(biāo)之中。TVM和SBU機制的區(qū)別：SBU是策略事業(yè)單位，其標(biāo)志是每個人都有市場目標(biāo)、市場定單、市場效果和市場報酬，表現(xiàn)在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產(chǎn)生增值；TVM是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！海爾的發(fā)展過程中，張瑞敏一直在充當(dāng)牧師角色，深刻把握民族文化心理，并通過企業(yè)文化中心，改造、運用傳統(tǒng)文化理念，為科學(xué)管理、制度化管理減輕了阻力、鋪平了道路。人們都知道，企業(yè)文化價值觀為一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供強力支撐，是企業(yè)持續(xù)成長的動力根源，但企業(yè)價值觀的根源又是什么？通過本文分析得出的結(jié)論是：必須將價值觀的確立與調(diào)整，建立在民族文化心理基礎(chǔ)之上。惟有如此，才能避免“制度與文化兩張皮”的現(xiàn)象，有效實現(xiàn)管理制度效能；才能使企業(yè)文化成為強式文化；才能有效處理中國文化環(huán)境下特有的“情與法”的矛盾。民族文化心理是中國式管理模式的核心，因為無論你承認(rèn)也好，否定也罷，民族文化心理都是任何一個民族的文化基因，理性的態(tài)度與做法是：批判、吸收、借鑒、發(fā)揚。換句話說，對于今天的中國企業(yè)，“古為今用”是“洋為中用”的前提。海爾成功的根本原因，即在于此。第五篇：海爾企業(yè)文化海爾企業(yè)文化企業(yè)文化是以人為本的管理哲學(xué)，而現(xiàn)代企業(yè)越來越重視人在企業(yè)發(fā)展中的重要作用。打造獨具特色的企業(yè)文化，是企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的一大法寶。青島海爾集團創(chuàng)立于1984年，那時，海爾是個虧損147萬元、瀕臨破產(chǎn)的小廠——青島電冰箱總廠。后來在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，因為有了海爾的企業(yè)文化作為先導(dǎo)，海爾集團經(jīng)過十幾年的時間，逐漸發(fā)展壯大，成為當(dāng)今中國家電行業(yè)的排頭兵。海爾集團在企業(yè)文化建設(shè)上可謂獨樹一幟，海爾集團的企業(yè)文化不但得到國內(nèi)專家和輿論的高度評價，還被美國哈佛大學(xué)等世界著名學(xué)府收入MBA案例庫。海爾集團企業(yè)文化的最大特色、最值得稱道的，就在于它把服務(wù)和創(chuàng)新變成企業(yè)文化的精髓。一、服務(wù)的文化海爾集團的服務(wù)理念和服務(wù)文化，不是僅僅體現(xiàn)在一般企業(yè)關(guān)注的售后服務(wù)上，而是貫穿到產(chǎn)前設(shè)計到產(chǎn)后銷售的整個過程，融入到海爾文化的血液里?！獜漠a(chǎn)前設(shè)計來看，海爾集團的產(chǎn)品要滿足消費者的個性需求，一臺產(chǎn)品也生產(chǎn)。海爾集團推出“B to B快速定制方案”，讓商家根據(jù)所在地域消費者的特點和習(xí)慣設(shè)計產(chǎn)品，海爾按需制造，實現(xiàn)與用戶的零距離，滿足消費者的個性需求。甚至顧客如果想擁有和購買到與眾不同的海爾產(chǎn)品，還可以直接在海爾網(wǎng)站上親手“設(shè)計定制”，提出自己對所需產(chǎn)品的設(shè)想和建議，由海爾開發(fā)設(shè)計供貨。在海爾的歷史上，有17小時將美國海爾貿(mào)易公司總裁邁克海爾的建議變成樣機的記載。在信息化時代，用戶的需求已經(jīng)從“一件產(chǎn)品”變?yōu)椤耙徽捉鉀Q方案”，海爾的“成套家電”就是為用戶提供解決方案的服務(wù)之一。“一臺產(chǎn)品也生產(chǎn)”、親民的“設(shè)計定制”、“整套解決方案”，讓海爾贏得了更多有特殊需求的用戶，也大大地贏得了國內(nèi)外市場。——從生產(chǎn)環(huán)節(jié)來看，海爾集團的質(zhì)量意識就是“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”，“寧可損失上萬元，也不給用戶添麻煩”。上世紀(jì)80年代初期，國內(nèi)不少企業(yè)將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品和等外品，而且這些產(chǎn)品最終都讓它出廠。但是，海爾人卻把質(zhì)量當(dāng)作生命來看。1985年，76臺冰箱經(jīng)檢驗不合格，張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。至今，在海爾科技館里，那把“聞名遐邇”的大鐵錘還在向人們訴說著質(zhì)量與品牌的故事。海爾人的“市場鏈”理論提出，每個人不再對他的上級負(fù)責(zé)，而是對他的市場負(fù)責(zé)，“下道工序就是市場”，“下道工序就是用戶”，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致。海爾實行嚴(yán)格的“三檢制”，成立了質(zhì)檢處，％。他們開展的“假如我是用戶”活動，深入到了每一個海爾人的心中?！獜氖酆蠓?wù)環(huán)節(jié)來看，海爾人的文化理念是“海爾賣的是信譽，而不是產(chǎn)品”；“售后服務(wù)是產(chǎn)品的一部分”；“用戶永遠是對的，解除用戶煩惱到零，海爾真誠到永遠”。在售后服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，海爾集團已將接待設(shè)施、標(biāo)準(zhǔn)用語、維修程度、管理程度等許多方面的CI指導(dǎo)思想制訂了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)模式，并已在各售后服務(wù)部門實施。海爾集團出臺了“4個不漏”：一個不漏地記錄用戶反映的問題；一個不漏地處理用戶反映的問題；一個不漏地復(fù)審處理結(jié)果；一個不漏地將處理結(jié)果反饋到科研、生產(chǎn)經(jīng)營部門。海爾的服務(wù)理念和服務(wù)文化給了我們很多的啟示。在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴(yán)重的今天，許多企業(yè)都意識到了售后服務(wù)的重要性，售后服務(wù)已經(jīng)成為眾廠家和商家爭奪消費者的重要領(lǐng)地。但是很少有企業(yè)像海爾那樣，從產(chǎn)前設(shè)計和生產(chǎn)環(huán)節(jié)就植入服務(wù)理念和服務(wù)文化。有的企業(yè)甚至無視售后服務(wù)，與消費者“捉迷藏”、“兜圈子”，這樣的企業(yè)是不會在激烈競爭的市場中站穩(wěn)腳跟的，更不用說發(fā)展壯大了。二、創(chuàng)新的文化因具創(chuàng)新精神的企業(yè)文化而將企業(yè)逐漸發(fā)展壯大的國內(nèi)企業(yè)也有不少，海爾集團就是十分典型的一例?！靶逼虑蝮w論”：海爾人認(rèn)為，企業(yè)在市場上的地位猶如斜坡上的小球。要使小球不下滑，需要有止動力，也就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理；而要使其不斷向上發(fā)展，還需要上升力，也就是創(chuàng)新。“斜坡球體論”被海爾企業(yè)管理者們稱為“海爾發(fā)展定律”，是海爾創(chuàng)新文化的內(nèi)核。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。——最大的敵人是“創(chuàng)新的惰性”。海爾在成長了20年多后，全球營業(yè)額已突破1000億元，張瑞敏卻從那些憑借創(chuàng)新而領(lǐng)先的公司，比如英特爾、戴爾、柯達等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“創(chuàng)新的惰性”這個“內(nèi)部敵人”已經(jīng)成長為一個龐然大物。海爾從此在組織能力、企業(yè)文化、價值創(chuàng)新等方面，對付大企業(yè)病、官僚主義等，消除惰性這個創(chuàng)新的隱性伴侶。海爾正是在不斷地自我審視，不斷地自我否定，不斷地自我戰(zhàn)勝中前進和發(fā)展的?！柎_定的市場戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。海爾注重產(chǎn)品的研究與開發(fā)。如果海爾的哪種產(chǎn)品不受歡迎了，他們就改變產(chǎn)品本身，開發(fā)新的產(chǎn)品，提升它的價值，向消費者提供物有所值或物超所值的產(chǎn)品。海爾靠創(chuàng)新和發(fā)明，贏得了廣大的用戶，贏得了市場。僅海爾研制開發(fā)的“不用洗衣粉的洗衣機”這個產(chǎn)品里面，就含有32項專利，包括18項發(fā)明專利和2項國際發(fā)明專利。海爾在持續(xù)自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了從單項技術(shù)突破到集成創(chuàng)新的發(fā)展，從單個產(chǎn)品到國際化標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新和創(chuàng)造的發(fā)展?！澳隳芊啻蟾?，我就給你搭多大的舞臺?！焙柼岢?，在海爾人人是人才；只有給員工提供個性化的創(chuàng)新空間，才能滿足外部用戶的個性化需求。為了鼓勵員工創(chuàng)新，海爾以員工姓名命名發(fā)明創(chuàng)造。多少年來，不僅是科研部門，生產(chǎn)線上員工們的小創(chuàng)新、小發(fā)明也比比皆是。海爾平均每天都有專利申報；平均每天都有新開發(fā)的產(chǎn)品。美國學(xué)者加里哈默在他的《管理大未來》書里說過：“將人類束縛在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因為人類缺乏創(chuàng)造力?！睖丶覍毧偫碓?jīng)說過：“學(xué)海爾，就要學(xué)海爾的創(chuàng)新。”海爾創(chuàng)新文化已成為眾多企業(yè)家傾心向往的管理境界。作為市場經(jīng)濟的主體，近年來我國企業(yè)自主創(chuàng)新能力明顯增強，與有競爭力的國際大企業(yè)相比較，還普遍存在著巨大的差距和劣勢，主要原因是企業(yè)的Ramp。D投入不足、企業(yè)創(chuàng)新意識不強、企業(yè)缺乏創(chuàng)新型人才、技術(shù)創(chuàng)新能力較弱，等等。我們應(yīng)該從海爾的觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新為、市場創(chuàng)新里面學(xué)習(xí)、借鑒、吸收一些精髓的東西，不斷提高企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，增強企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。海爾作為中國制造業(yè)的典范，其成功的管理模式已成為全世界學(xué)習(xí)的案例，海爾的企業(yè)文化也為人所津津樂道。當(dāng)然，海爾集團的企業(yè)文化也不是完美無缺的，也是需要在生產(chǎn)和經(jīng)營的實踐中不斷修正、補充和完善的。但是，海爾集團的企業(yè)文化中的服務(wù)文化和創(chuàng)新文化，卻值得我們借鑒，也給我們帶來了許多啟迪和思考。他們還有以下幾條精神：、工作作風(fēng)詮釋 賽馬不相馬授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合人材、人才、人財今天是人才，明天就未必還是人才TVM：海爾的“全員增值管理”“休克魚”三個方向的轉(zhuǎn)移東方亮了再亮西方先有市場，再建工廠？什么叫做不容易？日事日畢，日清日高6S管理的三個基本原則九個控制要素：5W3H1S“五要五不要”市場鏈流程再造的“三主”原則“SST”機制拆掉企業(yè)內(nèi)外兩堵墻零庫存、零距離、零營運資本做正確的事和正確地做事速度、創(chuàng)新、SBU先賣信譽后賣產(chǎn)品浮船法只有淡季的思想，沒有淡季的市場市場不變的法則是永遠在變創(chuàng)造感動用戶永遠是對的市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題緊盯市場創(chuàng)美譽絕不對市場說“不”用戶的抱怨是最好的禮物您的滿意就是我們的工作標(biāo)準(zhǔn)對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位”核心競爭力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力我是海爾我微笑先難后易無內(nèi)不穩(wěn)，無外不強三個三分之一三位一體三融一創(chuàng)三個國際化五個全球化競合走出去、走進去、走上去永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰解決問題三步法管理就是借力80/20原則10/10原則海爾格言