【正文】 以前我認(rèn)為作為一名普通員工，只要盡職盡責(zé)、安份守紀(jì)、保質(zhì)保量地做好每一天的工作就行了。通過學(xué)習(xí)，我認(rèn)為光這樣做還不夠，還應(yīng)該具有敏銳的觀察力，智慧的頭腦，特別是加強規(guī)章制度的學(xué)習(xí)，熟悉和掌握規(guī)章制度的要求，提高自身的綜合素質(zhì)和分析能力。認(rèn)真履行工作職責(zé)，將各項制度落實到業(yè)務(wù)活動中去；強化責(zé)任意識，要求自己愛崗敬業(yè)，認(rèn)真嚴(yán)肅對待自己的職業(yè)，忠于自己的事業(yè)，勤奮工作，深思慎行，將責(zé)任心融化于血液，體現(xiàn)于行動，在自己的崗位上要堅定信念，在工作中和一起共事的同事共同堅持制度，嚴(yán)格按照各項規(guī)章制度辦事，找到了自我正確的價值取向與是非標(biāo)準(zhǔn)，找準(zhǔn)了工作立足點，增強了合規(guī)辦理和合規(guī)經(jīng)營意識，通過對相關(guān)制度的深入學(xué)習(xí)，對提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)和執(zhí)行制度的自覺性有了更高的要求，為識別和控制業(yè)務(wù)上的各種風(fēng)險增強能力，積極規(guī)范操作行為和消除風(fēng)險隱患，樹立對商業(yè)銀行改革的信心，增強維護商業(yè)銀行利益的責(zé)任心和使命感及建立良好的合規(guī)文化起到了極大的幫助。最后，作為銀行從業(yè)人員，還應(yīng)該加強業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)、提升合規(guī)操作意識。“沒有規(guī)矩何成方圓”，身為銀行員工，切實提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和風(fēng)險防范能力，全面加強柜面營銷和柜臺服務(wù)，是我們銀行工作人員最為實際的工作任務(wù)，也是實現(xiàn)規(guī)避風(fēng)險的最重要關(guān)口，因此，我們銀行從業(yè)人員應(yīng)虛心學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，用心鍛煉技能，落實操作規(guī)程，按章辦理業(yè)務(wù)，是把好金融風(fēng)險規(guī)避的每一道防線，是關(guān)乎我們銀行建設(shè)發(fā)展的每一個陣地，責(zé)任重如泰山，職責(zé)義不容辭。小貸中心***2014年*月*日第五篇：北大案例高管團隊“死氣沉沉”,怎么辦？北大案例高管團隊“死氣沉沉”，怎么辦？導(dǎo)語：民營企業(yè)高管人員的業(yè)績考核制度缺乏吸引力與激勵性，是導(dǎo)致高管團隊“不作為”，企業(yè)競爭力下降的重要原因。因此，為民營企業(yè)量身訂做一套公平合理并且具有激勵性的業(yè)績考核方式，是擺在民營企業(yè)管理者面前的一個刻不容緩的問題。案例A電氣公司成立于2001年，如今正處于快速成長期，近幾年的年銷售額均保持30%以上的增長。并且，根據(jù)對行業(yè)的分析及公司戰(zhàn)略規(guī)劃，可以預(yù)見，這種增長的勢頭會繼續(xù)保持下去。但是，公司總經(jīng)理朱總近兩年來卻感到非常困惑：一方面，公司技術(shù)優(yōu)勢明顯、外部市場空間大，可公司內(nèi)部管理水平總是跟不上，核心骨干，特別是幾位副總沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，以致公司的經(jīng)營效益仍有很大的提升空間。另一方面，自己經(jīng)常忙于其它投資業(yè)務(wù)，比如房地產(chǎn)，實際投入A公司日常運作的時間也非常有限。并且，十多年來，自己經(jīng)營A公司也感到身心疲憊，打算在公司規(guī)范化后退出日常經(jīng)營管理?；谶@樣的考慮，朱總也曾經(jīng)要求公司人力資源部黃經(jīng)理、行政負責(zé)人楊副總拿出具體方案，特別是針對高管團隊的績效管理，以此為基礎(chǔ)來搭建公司法治化的運作平臺，激發(fā)現(xiàn)有或未來引入的核心骨干的工作激情和個人潛能，不斷提升公司的管理水平和經(jīng)營效益。可是，對于黃經(jīng)理、楊副總提出來的方案，經(jīng)過幾個回合的討論、反復(fù)修訂，無論是在高管團隊（包括公司總經(jīng)理）的激勵約束機制方面，還是在有利于提升公司的整體經(jīng)營績效方面，朱總始終感覺離自己要求還有很大的距離。于是下定決心，要求黃經(jīng)理、楊副總挑選一家咨詢機構(gòu)，以期通過外部的力量來提出更專業(yè)、合理的解決方案。A公司最終選擇了與P咨詢公司進行合作。案例分析P咨詢公司通過調(diào)研訪談，發(fā)現(xiàn)A公司面臨如下主要問題：公司既沒有經(jīng)營計劃，也缺失日常的計劃體系、反饋機制，靠“自覺性”在運作；五位副總整體學(xué)歷較高、工作經(jīng)驗較豐富，但企業(yè)經(jīng)營管理一直維持在較低的水平；幾位副總薪酬主要由月工資與年終獎（或稱老板紅包）組成，總額與外部市場水平相比，存在很大的差距，與公司經(jīng)營效益關(guān)系不大??因此，咨詢方案設(shè)計主要內(nèi)容之一就是高管人員的薪酬績效方案，建立起高管人員收入與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、個人工作績效相關(guān)聯(lián)的機制，以及與之相適應(yīng)的高管人員業(yè)績考核方式。具體方案如下：對于高管人員的績效考核，采取統(tǒng)一組織、分級考核（區(qū)分總經(jīng)理與其他高管人員的考核）的操作方式，主要通過述職報告評價、經(jīng)營業(yè)績考核等形式，從而實現(xiàn)對公司經(jīng)營管理活動的全程監(jiān)控與正確引導(dǎo)。將個人半述職報告、個人述職報告作為工作檢查、計劃手段，而以個人經(jīng)營業(yè)績考核作為主要依據(jù)來衡量高管人員的工作績效（個人經(jīng)營業(yè)績考核的具體內(nèi)容可在《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》中具體規(guī)定，包括公司經(jīng)營管理指標(biāo)完成情況、公司/個人重要計劃工作完成情況等）。同時，為最大限度地鼓勵高管團隊完成公司經(jīng)營目標(biāo)，針對主要經(jīng)營指標(biāo)，如公司銷售收入、利潤總額等的超額完成情況，公司會給予高管團隊享受超額獎金的權(quán)利：只有公司銷售收入和利潤總額均高于最低目標(biāo)，且銷售收入和利潤總額中至少一個指標(biāo)的業(yè)績高于考核目標(biāo)時（各指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)置了三級：最低目標(biāo)、考核目標(biāo)和最高目標(biāo)），高管團隊方可享受超額獎勵（超額獎勵總額=∑銷售收入超額完成額相應(yīng)提獎比率+∑利潤總額超額完成額相應(yīng)提獎比率）。高管團隊超額獎金總額分別與超額完成銷售收入和超額完成利潤總額的數(shù)額掛鉤，分段累進計獎。超額獎金總額將根據(jù)高管團隊各崗位承擔(dān)的責(zé)任大小及對公司整體的價值貢獻高低分配到個人。針對高管人員的績效管理方式，相應(yīng)地對高管人員采取了年薪制的薪酬模式，基本構(gòu)成模式為：年薪總額=基本年薪+績效年薪+超額獎金 同時，為規(guī)避高管人員的短期行為或其它代理風(fēng)險，將超額獎金的一定比例采取延期支付的方式（或稱為風(fēng)險留存）發(fā)放，并做如下的規(guī)定：累積風(fēng)險留存滿一定數(shù)額后，超額獎金部分不再留存；當(dāng)公司當(dāng)年未完成重要經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的一定比例時，扣罰相關(guān)人員以前累積風(fēng)險留存的一定比例；高管人員在本公司內(nèi)部平級或升級調(diào)任并繼續(xù)享有年薪待遇時，經(jīng)審計考核，前任期內(nèi)的余留風(fēng)險留存予以保留；如在本公司內(nèi)降職不再享有年薪待遇時，經(jīng)審計考核，前任期內(nèi)的余留風(fēng)險留存一次性結(jié)算發(fā)放。另外，對于高管人員的激勵，經(jīng)薪酬與考核委員會提議、公司董事會審批，可以臨時性地為專門事項設(shè)立專項獎勵或懲罰，作為對年薪制薪酬的補充。小結(jié)高管人員負責(zé)執(zhí)行公司的主要經(jīng)營決策，領(lǐng)導(dǎo)公司的日常運作管理，雖不說他們直接決定企業(yè)的生死存亡，但其行為與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績休戚相關(guān)。而高管人員（他們也可能會是公司小股東）的決策行為又不可避免地受到自身利益的影響，因此，對于眾多民營企業(yè)，特別是對于已經(jīng)兩權(quán)分離的企業(yè)而言，如何規(guī)避高管人員的委托代理風(fēng)險及相應(yīng)的卸責(zé)行為，確保達成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)及管理重點，是擺在眾多民營企業(yè)面前的現(xiàn)實問題?；诟吖苋藛T對公司整體經(jīng)營業(yè)績的重大影響，必然要求從機制設(shè)計上將其與一般員工區(qū)分開來，在實踐中建立、健全公司高管人員的績效管理制度，規(guī)范其激勵約束方案。換言之，即通過推行目標(biāo)責(zé)任制及與之相關(guān)聯(lián)的薪酬制度，明確公司高管人員的目標(biāo)責(zé)任，切實體現(xiàn)高管人員責(zé)任、風(fēng)險和收益對等的基本原則，建立起高管人員個人收入與企業(yè)經(jīng)營成果直接掛鉤、動態(tài)管理的收入分配機制。在此基礎(chǔ)上，建立起一套科學(xué)、完整的現(xiàn)代企業(yè)激勵機制，從而充分調(diào)動高管人員工作積極性和創(chuàng)造性，不斷提升公司的管理水平和經(jīng)濟效益，保障董事會下達的公司經(jīng)營管理目標(biāo)達成。