【正文】 且其中大部分方法并不需要公司進行額外的經(jīng)費方面的投入，這些方法包括：征求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務(wù)小組、參加某些協(xié)會組織等等。 “工欲善其事，必先利其器”，要落實績效改進計劃，必須要有必要的資源支持。這些資源包括工作任務(wù)的分擔、學習時間的保證、培訓機會的提供、硬件設(shè)備的配備等等。在這方面，主管人員一定要統(tǒng)籌安排，提供幫助，盡量為員工績效的改進創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境。 工作的能力、方法、習慣等方面的提高是一項長期的任務(wù)，須在一個較長時間段中才能得到準確評估。員工需要一個寬松、穩(wěn)定的環(huán)境，不應(yīng)增加太多的管制。因此，如果評估周期過短，有可能造成員工的逆反心理，這樣不但分散了員工的精力，影響工作進度，還有可能使員工疲于應(yīng)付評估，使得評估效果適得其反。所以建議將評估周期設(shè)定為半年到一年，這樣安排也可以與企業(yè)半年或年終總結(jié)相銜結(jié)。 當人們親身參與了某項決策的制定過程并做出了公開的表態(tài)，他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部的力量作用下也不會輕易改變。因此，在制定績效改進計劃的過程中，讓員工參與計劃的制定，并且簽訂非常正規(guī)的績效改進契約，也就是讓員工感到自己對績效改進計劃中的內(nèi)容是做出了很強的公開承諾的，這樣他們就會傾向于堅持這些承諾，履行自己的績效改進計劃。如果員工的計劃只是口頭確定，沒有進行正式簽字，那么就很難保證他們堅持這些承諾的計劃。四、制定績效改進計劃的案例 劉先生是a公司的銷售主管，在2009年的考核中，他順利完成了公司給他下達的銷售業(yè)績指標，但工作中還存在著一些問題：一是以前不在這個行業(yè)工作，對本領(lǐng)域的專業(yè)知識還不夠熟悉，有時客戶咨詢相關(guān)的問題時難免捉襟見肘。二是在與客戶溝通時不太善于傾聽，對客戶深層次的需求理解不夠。三是對自己的主管角色認識不夠清晰，常常事必躬親，不善于向下屬授權(quán)。四是在處理事情的輕重緩急方面不是很合理，常常忙得一團糟而任務(wù)還是積壓。針對這種現(xiàn)狀，劉先生在上級的幫助下制定了績效改進計劃(見表)。五、實施績效改進計劃的要點 員工和主管通過溝通共同制定了績效改進計劃，達成了績效契約，但這并不等于說后面的計劃實施過程就會完全順利，主管就可以高枕無憂，等待收獲成功的果實了。在績效改進計劃實施的過程中，員工與主管人員還必須進行持續(xù)的溝通。一方面計劃有可能隨著環(huán)境因素的變化而變得不切實際或無法實現(xiàn)，這時就需要對計劃進行調(diào)整，使之更加適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化的需要。另一方面，員工在計劃時可能會遇到各種各樣、層出不窮的困難，員工不希望自己在改進的過程中處于孤立無援的狀態(tài)，他們希望自己處于困境時能夠得到主管的幫助，持續(xù)的溝通有助于問題及時得到解決。 績效的改進從本質(zhì)上說是促進一些符合期望的行為發(fā)生或增加發(fā)生的頻率，或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行為，因此可以運用正強化的方法來進行績效改進。正強化是指給予一種愉快的刺激，促使某種行為反復出現(xiàn)。按照行為強化原理，人們會根據(jù)對行為后果的判斷來決定是否采取某個行為，而且人們可以從過去的行為結(jié)果中得到學習。所以在績效改進的過程中要及時鼓勵員工已經(jīng)取得的進步。任何行為改善都是逐步的過程，當員工行為開始有所改善時，應(yīng)該及時給予認可和稱贊，以激勵員工取得更大的進步。 在實施績效改進的過程中，如果不是因為外在的因素如工作任務(wù)繁重、沒有得到應(yīng)有的資源保證等，而是因為員工個人主觀因素對工作改進不積極不主動，主管采取幫助措施仍然不能奏效時，主管應(yīng)考慮采取一些必要的處罰措施，如職務(wù)調(diào)整、取消獎金等。但處罰只是手段不是目的，最終還是期望通過這種方式促進員工改進績效，所以 在采取處罰措施時要注意幾個問題：一是采取處罰措施之前要事先與員工溝通，讓員工了解為什么要采取處罰措施、所要采取的措施是怎樣的以及在怎樣的情況下自己將要被處罰。二是所采取的處罰措施要合乎情理，而且要由輕漸重，不要過于嚴苛。三是采取措施之后要注意監(jiān)控和評估處罰后的結(jié)果。篇三：制定績效改進計劃 估要同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓計劃有機地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、升免。評估過程中要體現(xiàn)公正、公平、公開，能真實地反映員工的工作實績，同時應(yīng)盡量地避免績效評估的負面影響。評估之后，對被評估人進行評估意見的反饋是很重要的，因為進行績效評估的一個主要目的就是：改進績效。所以，主管和員工應(yīng)合力安排績效改進計劃。一、選取待改進方面的原則重審績效不足的方面。主管的評價是否都合乎事實？也許主管沒有真正察覺員工發(fā)生問題的缺點；也許主管認為的缺點事實上卻是員工的優(yōu)點。從員工愿意改進之處著手改進。這可能激發(fā)員工改進工作的動機，因為員工通常不會選取他根本不想改進的地方著手。從易出成效的方面開始改進。立竿見影的經(jīng)驗總使人較有成就感，也有助于再繼續(xù)其他方面的改進。以所花的時間、精力和金錢而言，選擇最合適的方面進行改進。二、績效改進的四個要點 績效改進計劃設(shè)計的目的在于使員工改變其行為。為了使改變能實現(xiàn)，必須符合四個要點：意愿。員工自己想改變的愿望。知識和技術(shù)。員工必須知道要做什么，并知道應(yīng)如何去做。氣氛。員工必須在一種鼓勵他改進績效的環(huán)境里工作。而造就這種工作的氣氛，最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心。獎勵。如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面：物質(zhì)方面包括加薪、獎金，或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責任、更多的自由與授權(quán)。此外，社會是在動態(tài)發(fā)展著的，績效評估的標準與刻度也應(yīng)作相應(yīng)地調(diào)整，才能對員工的工作績效切實起到改進、保持、發(fā)展的作用。篇四：績效結(jié)果與績效改進計劃 戰(zhàn)略績效管理的根本目的并不是對部門和員工分出高下，這只是面向過去的績效評估方式，整個績效管理體系最終的目的是面向?qū)淼?，更著重于績效進一步的提高。通過績效評估，找出對企業(yè)績效起阻礙作用的績效因素，找出企業(yè)經(jīng)營管理中存在的病因，從而找到根治企業(yè)病因的方法。一般來說，對企業(yè)績效產(chǎn)生重要影響的因素主要包括四個方面。（1）員工知識。員工的知識指員工掌握工作相關(guān)知識的程度，包括員工的操作知識、管理知識、技術(shù)知識、工作方法、工作流程與制度、工作經(jīng)驗等等。（2）員工技能。員工技能指員工掌握工作中用的相關(guān)技能的程度，包括通用技能、管理技能、專業(yè)技能等。（3）員工態(tài)度。員工態(tài)度指員工對待工作與績效的態(tài)度，如主動性、誠信、投入等等。（4）外部障礙。外部障礙指員工本人之外影響績效的因素，如工作環(huán)境、工作難度、管理機制等等。在績效評估完成后，管理者要對影響績效的原因進行分析，管理者需要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因。管理者可以運用績效診斷箱對下屬員工績效進行診斷。（1）有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？（2）有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？（3）有正確的態(tài)度和自信心嗎？（4）有不可控的外部障礙嗎？ 表7－1 績效診斷箱 知識技能 態(tài)度外部障礙 通過對這些績效因素的分析，找出產(chǎn)生某些績效與理想有差距的原因，是與員工有關(guān)，還是其它的因素，然后針對這些因素有計劃地進行改進。對于員工自身原因造成績效不理想，一定要與員工進行有效的反饋，指出其不足，并幫助其制定績效改進計劃，并在下一階段改進，其他方面的原因，大家集體努力一起改進。對于影響員工績效的外部障礙，設(shè)法幫助員工排除，如果是公司管理體系與機制的問題，一定要通過管理診斷確認后進行管理體系改善。