【正文】 相互扯皮，踢皮球，未及時(shí)的解決問題的情況，PMC目前只能采取通報(bào)機(jī)制，暫未有有效的管控!第五篇：關(guān)于生管(PMC)工作職責(zé)PMC = Product Material Control生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩個(gè)部分：PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)、日資公司俗稱生管）主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制MC：物料控制（俗稱物控）主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）等。供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售物流一體化的核心我國加入WTO與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)。2．生產(chǎn)與物料控制（PMC）生產(chǎn)與物料控制（PMC）的內(nèi)涵。多變的市場需求對(duì)生產(chǎn)與物料控制（PMC）的新要求。傳統(tǒng)PMC組織構(gòu)的弊病。缺乏協(xié)調(diào)性和系統(tǒng)優(yōu)化PMC給企業(yè)供應(yīng)、生產(chǎn)、存貨和銷售帶來種種問題。如何建立適應(yīng)市場需求變化的、協(xié)調(diào)性強(qiáng)PMC組織架構(gòu)。PMC與銷售計(jì)劃、采購、生產(chǎn)作業(yè)及存貨控制之整合。生產(chǎn)計(jì)劃控制1．生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)鏈接——如何找到有效的產(chǎn)銷鏈接方式2．生產(chǎn)計(jì)劃——制定生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)涵、條件及標(biāo)準(zhǔn)3．生產(chǎn)計(jì)劃制定技巧4．生產(chǎn)異常對(duì)策5．生產(chǎn)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)——分析指標(biāo)及績效改進(jìn)JIT生產(chǎn)計(jì)劃與在制品控制1．多變的市場需求給企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作與制品占用帶來的問題2．JIT生產(chǎn)方式下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（JIT）的觀念推進(jìn)式控制系統(tǒng)與拉動(dòng)式控制系統(tǒng)區(qū)別JIT生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)與追求的目標(biāo)JIT生產(chǎn)計(jì)劃的種類3．柔性計(jì)劃的制定滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃（案例分析與操作）主生產(chǎn)計(jì)劃與市場銷售部的“游戲規(guī)則”主生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)指令與IE技術(shù)關(guān)系4．在制品占用的控制有效方法——看板管理看板管理原理與運(yùn)作（游戲）看板種類與使用方法用看板組織生產(chǎn)的過程（一汽大眾JIT生產(chǎn)錄象）MRPⅡ與JIT相結(jié)合的物流控制模式(案例討論)5．設(shè)備的快速裝換與調(diào)整6．工序設(shè)計(jì)與設(shè)備布置合理化7．MRPⅡ與JIT相結(jié)合的物流控制模式(案例討論)物料管理與庫存控制1．物料管理精髓、職責(zé)及運(yùn)作2．物料需求計(jì)劃常備性物料計(jì)劃制定專用性物料計(jì)劃制定MRP系統(tǒng)的運(yùn)作程序原理（案例分析）現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)MRPII、QAD、ERP實(shí)施的方式、障礙及解決方案3．供應(yīng)商交貨跟催與控制如何實(shí)施采購商務(wù)功能與物流控制功能分離如何建立新型的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系與實(shí)施新型的供貨方式采購框架協(xié)議、訂單、跟催、看板拉動(dòng)之間的關(guān)系4．庫存量預(yù)測(cè)需求變化的原因分析庫存積壓或缺貨原因分析提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的途徑庫存量預(yù)測(cè)的方法5．庫存控制不同需求特征的物料進(jìn)貨批量的控制方法——JTT、EOQ、LOT FO LOT控制方法物料庫存控制——ABC控制方法、定量控制方法、定期控制方法、變動(dòng)系數(shù)控制法（某外資企業(yè)應(yīng)用案例）降低庫存的有效途徑6．呆料與帳外物資管理呆料形成的原因如何通過跨部門的參與，防止和有效處理呆料（某企業(yè)有效防止及有效處理呆料成功案例）帳外物資管理的處理方法7．物料包裝與工位器具規(guī)劃傳統(tǒng)物料包裝存在的弊病如何根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)批量和倉儲(chǔ)條件逐步推行標(biāo)準(zhǔn)工位器具（某制造企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工位器具照片資料）標(biāo)準(zhǔn)工位器具設(shè)計(jì)的基本要求（上海大眾汽車《標(biāo)準(zhǔn)工位器具設(shè)計(jì)要求》案例）工位器具使用與管理8．備品備件管理企業(yè)在備品備件管理中普遍存在的難題如何解決產(chǎn)品描述不一的問題（成功案例）如何解決需求不確定性與庫存控制的矛盾（成功經(jīng)驗(yàn)）備品備件請(qǐng)購方式與業(yè)務(wù)流程（成功經(jīng)驗(yàn)）如何建立備品備件請(qǐng)購、驗(yàn)收與承付的控制關(guān)鍵點(diǎn)9．拓展游戲——啤酒游戲（庫存預(yù)測(cè)、訂貨、庫存成本核算的技能訓(xùn)練和心理素質(zhì)提高）物料計(jì)劃與倉儲(chǔ)管理1．現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)方式對(duì)倉儲(chǔ)管理的要求以物流運(yùn)作為核心的倉儲(chǔ)與傳統(tǒng)倉儲(chǔ)之區(qū)別ISO9000、QS9000、16949國際質(zhì)量論證對(duì)倉儲(chǔ)管理的要求目前倉儲(chǔ)管理面臨的問題提升倉儲(chǔ)管理水準(zhǔn)的有效措施2．倉儲(chǔ)部門職責(zé)范圍界定企業(yè)如何建立物料與生產(chǎn)控制（PMC）體系，合理確定倉儲(chǔ)管理機(jī)構(gòu)如何發(fā)揮倉儲(chǔ)部門在滿足需求、協(xié)調(diào)物料計(jì)劃、庫位利用和庫存控制的作用在現(xiàn)代企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)境下倉儲(chǔ)部門的職責(zé)3．倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)流程及其優(yōu)化倉儲(chǔ)與PMC業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及其信息流優(yōu)化4．企業(yè)物料配送為什么物料倉儲(chǔ)要開展配送業(yè)務(wù)傳統(tǒng)倉庫與配送中心的區(qū)別和聯(lián)系企業(yè)物料倉庫如何向配送中心功能轉(zhuǎn)化如何建立與PMC相協(xié)調(diào)的配送體系MRP與JIT看板管理相結(jié)合的物料配送運(yùn)作程序《日本物流配送》錄象青島海爾集團(tuán)物流管理案例及《海爾集團(tuán)、紅塔集團(tuán)現(xiàn)代物流》錄像上海通用汽車供應(yīng)鏈管理與庫存控制案例PMC主要權(quán)限1． 公司產(chǎn)品政策的參與權(quán)；銷售計(jì)劃的知情權(quán)2． 生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃審批監(jiān)督與解釋權(quán)3． 生產(chǎn)部門或車間生產(chǎn)進(jìn)度的監(jiān)督與指導(dǎo)權(quán)4． PMC部門人事調(diào)動(dòng)建議權(quán)、工作指揮權(quán)5． 對(duì)本部門人員的績效考評(píng)權(quán)、獎(jiǎng)罰建議權(quán)6． 物料采購進(jìn)度的監(jiān)督權(quán)7． 與其他部門支援配合權(quán)?？己酥笜?biāo)訂單完成率、產(chǎn)量、停機(jī)待料工時(shí)、呆料金額、材料周轉(zhuǎn)率、月成本產(chǎn)量支持率，主要表格生產(chǎn)計(jì)劃、季度生產(chǎn)計(jì)劃、部門員工考核表、本月生產(chǎn)計(jì)劃與材料計(jì)劃分析表、異常成本分析表和上級(jí)安排其他表格。PMC各工作崗位說明及考核指標(biāo)PMC工作崗位說明崗位名稱：“PMC”所屬部門計(jì)劃物控部直接上級(jí)總經(jīng)理直接下級(jí)計(jì)劃專員、物控成本專員、倉庫主管、跟單員職務(wù)性質(zhì)管理人員。崗位職責(zé)：1． 銷售訂單及變更的評(píng)審2． 生產(chǎn)訂單的審查，產(chǎn)銷評(píng)估和協(xié)調(diào)3． 負(fù)責(zé)《生產(chǎn)月計(jì)劃》、《生產(chǎn)周計(jì)劃》、《請(qǐng)購單》、《退/補(bǔ)料單》、《報(bào)廢單》、《補(bǔ)貨單》、《外協(xié)加工單》和生產(chǎn)部月產(chǎn)量的審查4． 臨時(shí)采購和緊急采購的審批5． 制定產(chǎn)品生產(chǎn)周期6． 分配及落實(shí)倉庫工作計(jì)劃，組織倉庫日常盤點(diǎn)工作7． 起草和修改倉庫各項(xiàng)作業(yè)流程和管理制度，并負(fù)責(zé)督導(dǎo)制度工作計(jì)劃等規(guī)定的落實(shí)和效果對(duì)比8． 加強(qiáng)各倉庫之間的工作的協(xié)調(diào)與控制，保障各倉庫之間協(xié)調(diào)運(yùn)作9． 參與供應(yīng)商的評(píng)估和考核10．主持生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)效率和情況進(jìn)行匯報(bào)；組織協(xié)調(diào)各相關(guān)部門解決生產(chǎn)過程的各類異常情況，確保生產(chǎn)順暢11．落實(shí)各項(xiàng)公司制度在本部門的實(shí)施和執(zhí)行12．統(tǒng)籌本部門的工作，制定本部門發(fā)展、改善計(jì)劃，指派、檢查和監(jiān)管相關(guān)部門生產(chǎn)工作的完成情況13．教育培訓(xùn)本部門員工，并對(duì)本部門員工進(jìn)行指標(biāo)考核和評(píng)比，提出獎(jiǎng)罰措施14．完成上級(jí)安排的其他工作。PMC的主要流程1）產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個(gè)流程應(yīng)該準(zhǔn)確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直到市場化階段所要經(jīng)過的各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該出現(xiàn)的里程碑，應(yīng)該出現(xiàn)的文檔等。如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個(gè)人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品規(guī)劃流程。有時(shí)候一個(gè)主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個(gè)階段，這就需要把流程分解，分階段細(xì)化，一般按照產(chǎn)品的5個(gè)階段細(xì)化就可以了（產(chǎn)品的5個(gè)階段請(qǐng)參看聯(lián)盟中的“產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明”一文）。2）考核流程：這個(gè)流程主要說明一個(gè)PM是否稱職需要經(jīng)過那些步驟才可以得出，而不是憑個(gè)人的主觀判斷來得出，這個(gè)流程看似簡單，其實(shí)很難，因?yàn)橐粋€(gè)合理的考核流程才能客觀和綜合的對(duì)一個(gè)PM進(jìn)行評(píng)價(jià)，我建議，這個(gè)流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對(duì)于流程來說，基本的原則就是詳細(xì)、準(zhǔn)確、清晰。PMC的崗位應(yīng)選用哪些人PMC的重要性不言而喻。若要發(fā)揮它的強(qiáng)大職能，則需要一個(gè)很好的團(tuán)隊(duì)。那么哪些人適合加入這個(gè)團(tuán)隊(duì)呢？我總結(jié)有以下幾點(diǎn)：溝通、協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的人。因?yàn)樽鯬MC工作大部分工作內(nèi)容都是與人溝通，協(xié)調(diào)處理問題的。如果溝通協(xié)調(diào)能力差，別人可能不怎么理會(huì)你，這樣工作就很難開展了?？箟耗芰?qiáng)的人。PMC在工作中經(jīng)常遇到很大的壓力，比如：產(chǎn)線停工待料的壓力；訂單無法按期完成的壓力等等。PMC遇到的問題一般都是相當(dāng)困難的，而且很急的。這就需要抗壓能力好的人才能承受。應(yīng)變能力強(qiáng)的人。PMC部門經(jīng)常要處理很多異常，這就需要應(yīng)變能力強(qiáng)的人。有條有紊的人。這樣的人處理事情來，都會(huì)有很清晰的思路，都會(huì)按最優(yōu)流程辦事。有擔(dān)當(dāng)?shù)娜恕Ｔ赑MC部門工作，免不了會(huì)犯錯(cuò)，因?yàn)镻MC是一個(gè)接受異常最多的部門，這時(shí)候就要敢于擔(dān)當(dāng)了。學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的人。這點(diǎn)就不用形容額。有團(tuán)隊(duì)理念的人。PMC部門的人不能孤軍奮戰(zhàn)，因?yàn)镻MC是一個(gè)信息樞紐，要不停的互動(dòng)信息。沒有團(tuán)隊(duì)理念就很容易出岔子，比如：如果MC和PC都不協(xié)作，那么物料交期絕對(duì)趕不上訂單生產(chǎn)時(shí)間了。