【正文】 原理，計算輔助生產(chǎn)產(chǎn)品或勞務(wù)的單位成本，然后根據(jù)各受益單位耗用的數(shù)量和單位成本分配輔助生產(chǎn)費《成本會計》第六章輔助生產(chǎn)費用的核算用的一種方法。采用該方法分配輔助生產(chǎn)費用，分配的結(jié)果最準(zhǔn)確 1)概念理解采用代數(shù)分配法,應(yīng)先解聯(lián)立方程，計算出輔助生產(chǎn)勞務(wù)的單位成本（作為分配率〕，然后根據(jù)各受益單位（包括內(nèi)部和外部）耗用的數(shù)量分配輔助生產(chǎn)費用。是運用初等數(shù)學(xué)中解多元一次方程組的技術(shù)進(jìn)行輔助生產(chǎn)費用分配的一種方法2)優(yōu)點：計算結(jié)果最為準(zhǔn)確缺點：如企業(yè)輔助生產(chǎn)車間數(shù)量較多，則成本計算工作量較大 適用于：輔助生產(chǎn)車間不多或已實現(xiàn)電算化的企業(yè)第四篇：居間費用分配協(xié)議書柴油居間費用分配協(xié)議書甲方：聯(lián)系地址：聯(lián)系電話：身份證號：已方：聯(lián)系地址：聯(lián)系電話：身份證號：丙方：聯(lián)系地址：聯(lián)系電話：身份證號：丁方：聯(lián)系地址：聯(lián)系電話：身份證號：戊方：聯(lián)系地址：聯(lián)系電話：身份證號：本協(xié)議書在所簽訂的居間合同生效后且在居間費用到賬后生效。居間費用由甲方外代表以均等分配的方式對甲乙丙丁戊五方進(jìn)行銀行轉(zhuǎn)賬為形式的統(tǒng)一分配。本協(xié)議經(jīng)五方充分協(xié)商，已平等自愿為原則，達(dá)成一致。本協(xié)議一式五份，五方各持一份，五方簽字后生效。協(xié)議簽訂地：協(xié)議簽訂日：甲方：乙方：丙方：丁方：戊方：第五篇：培訓(xùn)費用有限,如何合理分配培訓(xùn)費用有限,如何合理分配培訓(xùn)是企業(yè)投資人才、提升績效、經(jīng)營好雇主品牌的最佳方式。但是，培訓(xùn)這項投資的收益難以衡量和顯化。對于企業(yè)的培訓(xùn)負(fù)責(zé)人來說，最頭疼的問題就是，一旦企業(yè)效益下降，就會想到削減培訓(xùn)費用。站在老板的角度來看，把無法衡量的投資砍掉，確實是節(jié)約成本的一個有效手段。請問，在培訓(xùn)預(yù)算有限的情況下，如何將培訓(xùn)費用合理的分配到不同部門 呢？我們先來看一個案例：A公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到2013年底，員工人數(shù)已達(dá)到5000人。公司產(chǎn)供研銷四大體系是重頭。為了使2014年的培訓(xùn)費用能夠花在“刀刃”上，2013年底，A公司召集各部門負(fù)責(zé)人開了個“競標(biāo)會”。會議由人力資源總監(jiān)主持，就像NBA的摘牌，培訓(xùn)費總共就這么多，各個部門依次提交自己的培訓(xùn)需求項目，項目必須清晰說明為何要培訓(xùn)、目的是什么、費用是多少、效果如何驗證？由董事長、總經(jīng)理、董辦等高管組成評審團(tuán)，若問題都能通過，就批準(zhǔn)，否則就不批準(zhǔn)。用這種方式分配培訓(xùn)費用預(yù)算，是否合理？是否具備可實施性？投標(biāo)的方式表面看起來沒有什么問題，也能起到一定的激勵效果，但關(guān)鍵是培訓(xùn)項目的評價體系是不是足夠完善？如果各部門負(fù)責(zé)人對于培訓(xùn)項目的評價標(biāo)準(zhǔn)不一樣，是不是就會在會議期間產(chǎn)生眾說紛紜的情況？即使有完善的培訓(xùn)項目評價體系，也要考慮各部門對于這套評價體系是否了解并且認(rèn)同，如果不認(rèn)同的話，也很容易引起爭議。這就跟招標(biāo)一樣，要有招標(biāo)書，每個部門都要了解這次招標(biāo)的流程和運作方式，這樣看來，前期是不是需要對各部門進(jìn)行動員和培訓(xùn)？同時，在會議中，評審團(tuán)也需要清楚的定義以下七個問題。（1）公司的目標(biāo)是什么？按目標(biāo)分解的各個部門的KPI指標(biāo)是什么？（2）各個部門團(tuán)隊現(xiàn)有的知識能力離公司的戰(zhàn)略要求有多遠(yuǎn)？（3）培訓(xùn)要達(dá)到的終極目標(biāo)是什么？（4）各個部門的培訓(xùn)項目都能獲得什么收益？（5）可選擇的培訓(xùn)方案有哪些？有沒有除了培訓(xùn)之外的更經(jīng)濟(jì)、更高效的方案？（6）各個培訓(xùn)項目的優(yōu)先次序安排合理嗎？如果不合理應(yīng)該怎么排序？（7）從實現(xiàn)培訓(xùn)目標(biāo)的角度來看，這項培訓(xùn)是不是必要的？評審團(tuán)針對每一項培訓(xùn)需求，都應(yīng)該依據(jù)上述七個問題進(jìn)行深入思考并且達(dá)成一致。所以，這種分配預(yù)算方式的突出優(yōu)點在有三個。（1）有利于管理層對整個培訓(xùn)活動進(jìn)行全面審核，避免培訓(xùn)費用的隨意支出；（2）有利于提升各部門負(fù)責(zé)人的分析、預(yù)測、判斷、預(yù)算和控制能力；（3）有利于將組織的長遠(yuǎn)目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)以及要實現(xiàn)的培訓(xùn)效益三者結(jié)合起來。但是，這種方式一方面需要花費大量的人力、物力和時間，成本較高；另一方面，在確定培訓(xùn)項目的優(yōu)先次序上，難免存在著相當(dāng)程度的主觀性，一旦項目排序不到位，就會引發(fā)沖突或制造矛盾。再來看另一個案例：B公司是一家大型制造業(yè)，2003年成立，截止到2013年底，員工人數(shù)已達(dá)到5000人。公司產(chǎn)供研銷四大體系是重頭。為了使2014年的培訓(xùn)費用能夠合理分配，2013年底，B公司對各個部門進(jìn)行了部門價值評估。為了保證部門價值評估的公平性，公司分別從人力資源部、利潤中心/業(yè)務(wù)部門、高管團(tuán)隊、績效四個角度進(jìn)行評估，四個方面的因素各占25%的權(quán)重。然后，根據(jù)評估出來的部門價值分?jǐn)?shù)，將培訓(xùn)費用按比例分配到各部門；再對各個需要培訓(xùn)的崗位進(jìn)行崗位價值評估，分別從人力資源部（30%）、利潤中心/業(yè)務(wù)部門（30%）、協(xié)作崗位（40%）三個角度進(jìn)行評估，最后根據(jù)崗位價值分?jǐn)?shù)，將部門培訓(xùn)費用再按比例分配到各崗位。B公司的培訓(xùn)費用分配方式，是否具有可操作性和實用性？這種方案的優(yōu)勢在于：、崗位價值掛鉤，符合二八原則，即將80%的資源投入到20%的企業(yè)骨干培養(yǎng)中。，將其他所有部門都看成是為利潤中心/業(yè)務(wù)部門服務(wù)的部門。當(dāng)然，這種方案也有一定的劣勢：，可能分配到的培訓(xùn)費用很低，甚至費用低到不足以開展一場培訓(xùn)，這將導(dǎo)致團(tuán)隊士氣的低落；，可能會使企業(yè)內(nèi)部最薄弱的環(huán)節(jié)分配到的培訓(xùn)費用最少，從而導(dǎo)致“弱勢的部門越弱，強(qiáng)勢的部門越強(qiáng)”的局面。但是，薄弱的環(huán)節(jié)可能更需要培訓(xùn)來提升。那么，我們可不可以綜合一下這兩個案例的優(yōu)劣勢呢？先進(jìn)行部門價值評估，然后根據(jù)部門價值，給每個部門預(yù)先分配一定的培訓(xùn)費用作為基數(shù)，作為部門培訓(xùn)費用的底線。然后各個部門依次提交自己的培訓(xùn)需求項目，項目必須清晰說明為何要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些崗位、效果如何驗證、有何效益產(chǎn)生、需要增加多少費用？公司內(nèi)部組建一個評審團(tuán)進(jìn)行評審。當(dāng)然，采用這種方式的前提是有一個完善的且被各部門認(rèn)同的培訓(xùn)項目評價體系，并且在實施前，要對相關(guān)利益方進(jìn)行動員和培訓(xùn)。因此，評審團(tuán)需要事先了解并認(rèn)可培訓(xùn)項目評價體系，在評估標(biāo)準(zhǔn)和項目排序方面達(dá)成一致。若部門提交的培訓(xùn)項目通過評審團(tuán)的審核，就在其費用底線的基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的培訓(xùn)費用，沒有通過審核就不加。這樣分配培訓(xùn)費用預(yù)算，既有可實施性，又能保證培訓(xùn)效果，而且還能增強(qiáng)各部門對于培訓(xùn)的重視程度和積極性。根據(jù)以往的經(jīng)驗，很多部門往往不太重視培訓(xùn)后的跟蹤和轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)。然而，培訓(xùn)后的跟進(jìn)，是個系統(tǒng)且長期的工作，光靠培訓(xùn)經(jīng)理是無法達(dá)成的，學(xué)員的直線經(jīng)理是第一負(fù)責(zé)人。員工能否在實際工作中運用培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容，就取決于訓(xùn)后轉(zhuǎn)化環(huán)節(jié)，所以，訓(xùn)后轉(zhuǎn)化是培訓(xùn)經(jīng)理和學(xué)員以及學(xué)員上級共同的責(zé)任，但是，如果部門負(fù)責(zé)人無需對培訓(xùn)結(jié)果負(fù)責(zé)，部門領(lǐng)導(dǎo)不重視這個環(huán)節(jié)，培訓(xùn)經(jīng)理提供再多的工具和指導(dǎo)也不一定能起到效果。培訓(xùn)項目也許對業(yè)務(wù)部門非常有幫助，但是，部門經(jīng)理不愿意投入精力創(chuàng)建好的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化環(huán)境，不愿意在培訓(xùn)項目中投入必要的時間和資源，那么實現(xiàn)項目目標(biāo)的概率就會很低，收回培訓(xùn)投資的期望也會大打折扣。而通過這種新的培訓(xùn)費用分配方式，各部門需要在“招標(biāo)書”中闡明培訓(xùn)原因和課程收益，課程收益和培訓(xùn)效果由各部門自己負(fù)責(zé)，他們的重視程度就不一樣了，為了第二年能夠多分配一些培訓(xùn)費用，部門經(jīng)理不得不強(qiáng)化培訓(xùn)后的轉(zhuǎn)化實施，從而促進(jìn)培訓(xùn)效果的達(dá)成。