【正文】 創(chuàng)造性。量化有利于把握。量化管理，顧名思義是將影響企業(yè)運作效果的諸多因素加以分類，設計出可評價的量值，布置工作時以量化的三個要素提出要求，即時量、數(shù)量和質(zhì)量。“時量”主要是指完成工作的時間量，“數(shù)量”是指完成工作的數(shù)量，“質(zhì)量”是指完成工作的標準。三者相互依存，如同三維空間中，確定一個點位置的三個坐標，缺一不可，否則下屬在執(zhí)行中必然會有偏差，影響工作質(zhì)量。比如在布置一件工作時，缺乏“量化”意識的管理者，—般采用“趕快去辦”、“抓緊去辦”之類的布置方法，確屬急事，再加上一個口頭語“馬上去辦”。由于在布置工作中沒有使用帶有可量化的詞語，只是使用難以量化的程度副詞，下屬在執(zhí)行中就會出現(xiàn)一人一個結(jié)果的問題。因為只有量化的東西，才可以被當作標準來執(zhí)行，才有了評估、評價和達標、創(chuàng)優(yōu)的依據(jù)。世界500強企業(yè)中，約有78%的組織施行類似量化管理的管理系統(tǒng)，比爾?蓋茨說過，“任何事情，如果你不能量化它，你就不能了解它；不能真正了解它，你就不能把握它；如果你不能把握它，你就不能改變它！”量化指標體系的建立也是檢驗管理者是否專業(yè)化、精細化的一種手段，可以體現(xiàn)出管理者對分管工作的熟悉程度和對目標任務的把握程度。量化要抓住關(guān)鍵。日常工作中就每一項具體工作而言，影響其最終結(jié)果的因素固然很多，但是具有決定性的因素只有少數(shù)的幾個，一項工作其重要的影響因素和關(guān)鍵步驟的對與錯、好與壞，才是最終致使整項工作結(jié)果是否正確的關(guān)鍵。因此，量化管理的核心思想是就對事情發(fā)展過程中重要流程步驟及其關(guān)鍵因素進行標準量化，量化管理是一種側(cè)重于過程控制的管理，可保證整項工作的結(jié)果不會產(chǎn)生根本性偏差。激勵要及時企業(yè)在經(jīng)營過程中，越來越關(guān)注自己的形象和美譽度，同樣，每個員工在努力工作過程中也很關(guān)注自己的形象。因此，管理者要將心比心，不可回避和漠視員工的利益需求，對做出貢獻者要有一種沒得到獎勵就是管理失職的理念。面對一項成績時，要對真正做出貢獻的員工給予相應的獎勵待遇，落實多勞多得和真正意義上的“公平”，取得好的示范效應，讓更多員工對先進人物產(chǎn)生認同感，引導更多的人去努力做更好的自己。工資要用“活”，保障員工的有形利益。調(diào)動員工的積極性，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的永恒主題。西方管理學在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%至30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工的能力可以發(fā)揮80%至90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結(jié)果。根據(jù)理論界的分析，活工資占15%是員工積極性的死亡線，如果一個企業(yè)的工資中活的部分連10%都達不到的話，調(diào)動員工的積極性基本只能是空談?！八拦べY”和“活工資”實行多大比例，并沒有絕對的標準，最好是循序漸進，依據(jù)激勵意圖和目標的實現(xiàn)度而定。管理者應該按照目標需求，對組織成員的工作進行適當?shù)姆诸?。一個人的工作內(nèi)容按類型基本上可分為自律自理行為、定期工作、精細工作和創(chuàng)優(yōu)工作這幾方面，對員工完成的自律自理行為和定期工作的報酬有“死工資”已經(jīng)足夠，“活工資”應該用于對員工完成的精細工作和創(chuàng)優(yōu)工作的回報，好鋼要用在刀刃上，以期取得效益最大化?！盎罟べY”的最終目的不是把大家的收入差距拉大，而是要在“活用”、“用活”的過程中激活員工的干勁，使干勁持續(xù)保持生機與活力，才是“活工資”的價值所在，讓“活工資”真正活起來，盡量和逐步地減少大鍋飯的痕跡。充分發(fā)揮“活工資”的目標導向作用。當一個人嚴重違反勞動紀律（發(fā)生過脫崗或曠工、當班期間干與工作無關(guān)的事情）、每月應該定期完成的工作不能全部按時完成，就取消該人享受“活工資”的待遇，強化員工做好最基本的本職工作的意識，強化積極性。隨著組織成員整體工作質(zhì)量的不斷提高，可以適時地對自律自理行為、定期工作、精細工作和創(chuàng)優(yōu)工作進行重新分類，例如可以把有些精細工作列入定期工作或自理行為，在這種動態(tài)調(diào)整中不斷夯實管理基礎，持續(xù)提高工作標準，并做到管理重心向主動性和創(chuàng)造性傾斜。當員工在精細工作和創(chuàng)優(yōu)工作方面有了貢獻之后，要及時兌現(xiàn)“活工資”，以此強化和引導員工的精細和創(chuàng)優(yōu)意識，鼓勵主動性和創(chuàng)造性的勞動。只有員工都養(yǎng)成了持續(xù)精細和不斷創(chuàng)優(yōu)的習慣，并不斷在更高層面上發(fā)揮精細和創(chuàng)優(yōu)才華，企業(yè)的效益才能持續(xù)實現(xiàn)更大化。榮譽要用“活”，保障員工的無形利益。在通過管理手段使得企業(yè)經(jīng)濟效益明顯提升的過程中，要鼓勵本企業(yè)各部門或個人及時歸納總結(jié)好做法、好經(jīng)驗，加以命名表彰和互訪式推廣，這種榜樣示范的做法不能限于一年一度的先進表彰會，要重視及時性和常態(tài)式，使這些“無形效益”得以及時和充分的發(fā)揮借鑒作用，使“有形效益”和“無形效益”相互促進，促使企業(yè)內(nèi)部形成愛崗敬業(yè)、爭先創(chuàng)優(yōu)的風氣，有了“認真干事”的風氣，效益更大化就是水到渠成的事。在培養(yǎng)爭先創(chuàng)優(yōu)風氣的過程中，要重視多宣傳企業(yè)內(nèi)部、員工身邊的先進典型，這些人和事在員工心目中更鮮活、更具可比性、并非可望不可即，在激發(fā)員工的競爭意識方面，往往比企業(yè)之外的先進典型和高深理論更具時效性。對企業(yè)內(nèi)部先進人物和典型經(jīng)驗宣傳學習不及時不到位，不僅是對企業(yè)擁有的“可支配、可滋補、可持續(xù)資源”的一種浪費，也是對激情和成就感的無形打擊。榮譽不同于工資收入，可以逢人便講，也樂于向人展示，給自己帶來的成就感是工資收入無法代替的，管理者不能認為給員工支付了工資這種“有形效益”之后，該給的報酬就給夠了。員工的榮譽，這種“無形效益”，及時地表彰和公示，也是對員工應有的支付，否則，就等于按勞分配執(zhí)行得不徹底，是一種隱形的大鍋飯，是一種隱性拖欠。考核要準確通過獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，建立正常的動力機制與壓力機制，形成有效的激勵機制與約束機制，這是做好管理的重要手段。獎懲的前提是全面、客觀、準確的考核?？己斯ぷ鞯幕A是考核目標的確定，包括目標體系的確定和具體目標的確定。要確定好考核目標，關(guān)鍵是要正確處理好兩個關(guān)系。一是統(tǒng)一考核與分類考核的關(guān)系。沒有統(tǒng)一的考核標準，就沒有考核的基礎。但若不區(qū)分情況，搞一刀切，則會出現(xiàn)名義上準確公平、實際上不準確不公平的現(xiàn)象。所以，統(tǒng)一考核與分類考核要相結(jié)合，統(tǒng)一考核為主，兼顧崗位部門特點，分類考核為補充。二是重點考核與全面考核的關(guān)系?？己吮仨毴嫦到y(tǒng)，能反映出被考核對象總體狀況，基于這種考慮，考核指標越多越全面。但是，考核指標越多，不僅考核工作量越大，而且考核指標之間越不好銜接，各指標的權(quán)數(shù)越不好確定。所以，重點考核與全面考核要相結(jié)合，以重點考核為主，兼顧全面考核。考核是基礎工作，是獎懲的依據(jù)。必須根據(jù)考核結(jié)果嚴格兌現(xiàn)、獎罰分明，才能建立起有效的激勵與約束機制。只要一個單位存在干多干少一個樣、干好干壞一個樣的現(xiàn)象，就一定是管理出了問題，只有落后的管理，沒有落后的群體。因此，管理者務必要對自己所管理的各項工作性質(zhì)、工作量大小、工作難易程度進行深入不斷地研究，量化管理內(nèi)容，設計激勵機制，并對量化管理的內(nèi)容和激勵機制與時俱進地不斷優(yōu)化；對員工行為結(jié)果及時評價，把工資和榮譽用活，重視過程評價和過程激勵，以過程評價引導人，以過程激勵鼓舞人。相信有量化的態(tài)度，有共享的理念，有藝術(shù)的激勵，企業(yè)效益也就有了保證。