【正文】 業(yè)來說一般是一種損失。首先，任何一個企業(yè)都是由企業(yè)人來構(gòu)成的，人的成長即意味著企業(yè)的成長，房地產(chǎn)公司也不例外。如果員工只是停留在把工作當(dāng)成一種謀生的手段，而非為之奮斗的事業(yè)，員工就不會積極主動地為企業(yè)的發(fā)展壯大而努力，這對企業(yè)的成長是極其不利的。其次，員工應(yīng)當(dāng)有跟隨企業(yè)一同成長的土壤和愿望。企業(yè)總是希望員工要忠誠于所服務(wù)的公司，但企業(yè)如果不能讓員工有歸屬感，又談何員工忠誠？而這種歸屬感體現(xiàn)在企業(yè)的認可，以及能上能下和任人唯賢上，因而有必要重新檢討現(xiàn)行的人事制度和激勵機制是否合理。第三，企業(yè)不僅要對企業(yè)自身的發(fā)展有明確的規(guī)劃，同時也要對部門進行規(guī)劃、崗位進行設(shè)定、人員工作業(yè)績進行有效評估，為員工在企業(yè)中的成長、發(fā)揮特長和自我價值肯定拓展空間。另外，企業(yè)要留得住優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才不僅自己對工作富有激情、思維開闊、勤奮努力，而且還能帶動其他員工的共同成長。如果企業(yè)失去優(yōu)秀員工將失去企業(yè)的核心力量，用韋爾奇的話說“這對企業(yè)是一種罪過”，同時企業(yè)對失去優(yōu)秀員工的檢討和分析是十分必要的。房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營活動大部分是第三產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟活動。許多房地產(chǎn)企業(yè)并不具備生產(chǎn)施工隊伍，職工隊伍主要由管理人員、工程技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員構(gòu)成。因此，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理職能主要體現(xiàn)在員工的招聘、錄用和培訓(xùn)、選拔、考核與升遷、勞動報酬和勞動激勵上。因此，加強房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理是提高競爭力非常重要的價值取向及方法。二、加強房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的途徑首先，應(yīng)通過對現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經(jīng)營者上升為知識型領(lǐng)導(dǎo)。通過在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)進修等各種形式，學(xué)習(xí)各種所需的專業(yè)知識。同時，讓他們加強實際鍛煉，不斷總結(jié)經(jīng)驗。使之對事物的觀察、思維、判斷、決策等務(wù)實能力逐漸提高，才干逐漸增長，從而逐步成長為知識型人才。也可以招聘引進知識型領(lǐng)導(dǎo)。為他們創(chuàng)造寬松的工作和生活環(huán)境，以便充分發(fā)揮他們的智慧和才干，把企業(yè)搞的有聲有色。其次，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對決策層人員實行目標(biāo)責(zé)任制。規(guī)定或項目利潤指標(biāo)，完成指標(biāo)，有獎；反之，則罰。這樣做既增加了他們的壓力，也增強了他們的活力。這種外在壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動力，可成為激發(fā)他們活力的源泉。使他們在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時也實現(xiàn)了自身需要，增加了滿意程度。第三，加強房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的人際交往和情感交流，淡化人與人之間的戒備心理。信息溝通與合作是其它相關(guān)因素的基礎(chǔ)，甚至是決定性因素。沒有暢通的信息溝通渠道和有效的溝通方式，不可能形成穩(wěn)定、持久、完善的合作與工作群體。第四，加強房地產(chǎn)企業(yè)管理中的民主氣氛，建立民主監(jiān)督和決策制度。實現(xiàn)“以理服人”和“以情感人”相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，提倡事實求事、照章行事的工作作風(fēng)，尊重員工的地位、價值和尊嚴，加大對人力資本的投入，高度重視人力資源的開發(fā)和利用。提高對員工的“人本管理”，以形成高素質(zhì)的積極性和決策機制。第五，加強房地產(chǎn)企業(yè)管理人員政策和理論上的學(xué)習(xí)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，減少工作中的盲目性和決策失誤。在選拔和培養(yǎng)人才時應(yīng)切實依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的特點，既要注意對年輕干部的選拔和培養(yǎng)，又要適時、適度的掌握培養(yǎng)和選拔的范圍，除基礎(chǔ)的理論學(xué)習(xí)，還要輔以向有經(jīng)驗的同事學(xué)習(xí)。在人力資源配置過程中，既要與社會經(jīng)濟狀況和現(xiàn)實的生產(chǎn)力水平相適應(yīng)，又要與企業(yè)發(fā)展實際相一致。第六，豐富現(xiàn)有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系，使物質(zhì)激勵與精神激勵實現(xiàn)有機整合。即既要用工資、獎金、津貼及福利等物質(zhì)激勵手段，又要建立明確的組織目標(biāo)，通過給予富有挑戰(zhàn)性的工作、鼓勵職工參與等精神激勵手段來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。第七，加強企業(yè)文化建設(shè)，培育共同的價值觀，特別是職業(yè)道德和敬業(yè)精神的培育。誠信和敬業(yè)精神是員工將來達到成功的關(guān)鍵因素。房地產(chǎn)企業(yè)要在復(fù)雜環(huán)境中駕馭自己的市場經(jīng)營活動，求得經(jīng)濟效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上下功夫。在我國，房地產(chǎn)業(yè)還剛剛起步，歷史較短，有許多問題急待解決，人力資源管理工作還沒有受到應(yīng)有的重視。許多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、有效激勵人才的觀念。住宅質(zhì)量不佳，消費者投訴上升，企業(yè)效益下滑甚至虧損。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要生存、搞活和發(fā)展，首先必須盡快轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業(yè)興旺發(fā)達。第五篇：商行人力資源管理現(xiàn)狀及對策商行人力資源管理現(xiàn)狀及對策免費文秘網(wǎng)免費公文網(wǎng)商行人力資源管理現(xiàn)狀及對策20100629 18:58:26免費文秘網(wǎng)免費公文網(wǎng)商行人力資源管理現(xiàn)狀及對策商行人力資源管理現(xiàn)狀及對策(2)隨著世界經(jīng)濟、金融全球化進程的不斷推進，我國已完全步入市場經(jīng)濟國際化時代。面對外資銀行以其高薪、出國培訓(xùn)機會、良好的職業(yè)發(fā)展等競爭優(yōu)勢來與國有銀行進行人才爭奪，我國商業(yè)銀行只有建立一套比外資銀行更先進、更科學(xué)的人力資源管理制度，優(yōu)化合理配置資源，開發(fā)員工的潛力，采用全球經(jīng)營的思維和理念來解決人力資源管理問題，才能獲得動態(tài)核心競爭力，實現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。一、商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀和問題人才結(jié)構(gòu)不盡合理商業(yè)銀行的人才結(jié)構(gòu)不盡合理，復(fù)合型人才不足較為突出。目前我國商業(yè)銀行的員工總量過大，但人才結(jié)構(gòu)卻不合理。一是管理人員比重過大，業(yè)務(wù)人員卻日益緊缺；缺乏骨干專業(yè)人才、復(fù)合型人才，不能適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。二是銀行的高素質(zhì)人才大都集中在一級分行以上層次，基層機構(gòu)的員工素質(zhì)則普遍不高，這種不合理的員工結(jié)構(gòu)降低了銀行內(nèi)部信息傳遞的質(zhì)量和效率，加大了新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的難度。三是大部分員工的知識陳舊，業(yè)務(wù)能力不強，僅熟悉傳統(tǒng)的存、貸款和結(jié)算等業(yè)務(wù)。缺乏既懂銀行業(yè)務(wù)又懂營銷業(yè)務(wù)，還懂證券業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、保險業(yè)務(wù)等的復(fù)合型人才和專業(yè)人才。缺乏合理有效的激勵約束機制首先是缺乏激勵機制，突出表現(xiàn)在以下 3 個方面： 一是物質(zhì)激勵力度較小內(nèi)容單一，且忽視員工的精神需求。商業(yè)銀行主要采用工資、獎金的物質(zhì)激勵方法，手段單一，缺乏其他激勵手段的綜合配套使用，缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯管理等方面的有效激勵。二是工資薪酬體系不能正確反映員工對組織的貢獻，對內(nèi)缺乏公平性與激勵性，對外缺乏競爭性。三是考核晉升機制方面流于形式。員工考核評價不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據(jù)。員工的教育培訓(xùn)機制尚待健全員工教育培訓(xùn)的計劃缺乏步驟性、層次性和預(yù)見性，且投入不足。我國商業(yè)銀行的年人均培訓(xùn)費在 500 元～ 600 元左右，而在中國境內(nèi)的外資銀行，員工年人均培訓(xùn)費用都超過萬元。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行給員工提供的培訓(xùn)內(nèi)容大多較注重專業(yè)技能，而忽略了對員工素質(zhì)和潛能的開發(fā)培訓(xùn)，特別是中高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育跟不上發(fā)展的要求。每年投入與產(chǎn)出比不高，低層次重復(fù)培訓(xùn)仍然擠占了本來就十分微薄的培訓(xùn)經(jīng)費；培訓(xùn)評估反饋系統(tǒng)不完善，考核標(biāo)準(zhǔn)弱化，缺乏培訓(xùn)激勵機制等；培訓(xùn)與使用也有脫節(jié)現(xiàn)象，員工受訓(xùn)后無用武之地。缺乏有效的績效考核機制一是績效考評缺乏科學(xué)合理的依據(jù)。各商業(yè)銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對不同類別、不同職級崗位的工作職責(zé)、工作任務(wù)、工作要求等工作描述與工作規(guī)范未作明確的界定，使績效考評缺乏科學(xué)的依據(jù)。同時，績效考核部門往往與績效實施部門相互脫節(jié)，管人的不管事，管事的不管人，這樣便使績效考核的準(zhǔn)確性打了折扣，也使績效考核失去了其提高員工工作效率等方面的作用。二是考核角度單一。目前，我國一些商業(yè)銀行對員工的考評標(biāo)準(zhǔn)使用統(tǒng)一的 “德、能、勤、績” 這一類抽象、模糊的指標(biāo)，難以量化和具體評價，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。三是績效考評多流于形式。各級國有商業(yè)銀行的績效考評既缺乏公開的交流與反饋，又未將考評結(jié)果與職務(wù)晉升、工資分配、培訓(xùn)與開發(fā)、崗位輪換等結(jié)合起來，考核難以起到 “獎優(yōu)罰劣” 的激勵作用。二、金融全球化下現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理的對策引入市場機制并加強員工的選拔和配置一是改革銀行經(jīng)營管理者的選拔機制，引進市場配置機制，把組織選拔和市場配置兩種方法相結(jié)合運用；取消銀行經(jīng)營者行政級別，實現(xiàn)銀行家職業(yè)的市場化。二是通過科學(xué)的職位分析和評估，優(yōu)化職位設(shè)置，對職位進行分析，明確各職位的內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)，形成新的職位體系，徹底改變因人設(shè)崗和人浮于事的現(xiàn)象。在內(nèi)部調(diào)整職位時，按照職位等級選拔人員，凡等級晉升必須經(jīng)過嚴格的考核和測評，擇優(yōu)錄用，大力推行領(lǐng)導(dǎo)崗位競聘制和重點崗位競爭上崗制，改論資排輩為以能力及業(yè)績論高低，在用人上形成公平競爭基礎(chǔ)。三是商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合銀行再造，突出主導(dǎo)業(yè)務(wù)、盈利業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略配置員工，形成 “客戶中心型” 的人力資源配置新格局。大力提高資產(chǎn)類員工在業(yè)務(wù)人員中的比例，精簡效益低下的營業(yè)網(wǎng)點，壓縮現(xiàn)有龐大的柜員隊伍，全面推行客戶經(jīng)理制度，不斷充實擴大銀行外勤隊伍。調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，積極穩(wěn)妥而又有效地實施裁減和分流富余人員。四是有組織、有計劃地從海外引進熟悉國際慣例、國際金融與法律的高層次金融專才，尤其是在國外設(shè)立分支機構(gòu)、開辦跨國經(jīng)營業(yè)務(wù)所需求的優(yōu)秀人才。健全激勵機制以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性一是堅持市場化的報酬原則。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，使收入分