【正文】 業(yè)來說一般是一種損失。首先，任何一個(gè)企業(yè)都是由企業(yè)人來構(gòu)成的，人的成長(zhǎng)即意味著企業(yè)的成長(zhǎng)，房地產(chǎn)公司也不例外。如果員工只是停留在把工作當(dāng)成一種謀生的手段，而非為之奮斗的事業(yè)，員工就不會(huì)積極主動(dòng)地為企業(yè)的發(fā)展壯大而努力，這對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)是極其不利的。其次，員工應(yīng)當(dāng)有跟隨企業(yè)一同成長(zhǎng)的土壤和愿望。企業(yè)總是希望員工要忠誠(chéng)于所服務(wù)的公司，但企業(yè)如果不能讓員工有歸屬感，又談何員工忠誠(chéng)？而這種歸屬感體現(xiàn)在企業(yè)的認(rèn)可，以及能上能下和任人唯賢上，因而有必要重新檢討現(xiàn)行的人事制度和激勵(lì)機(jī)制是否合理。第三，企業(yè)不僅要對(duì)企業(yè)自身的發(fā)展有明確的規(guī)劃，同時(shí)也要對(duì)部門進(jìn)行規(guī)劃、崗位進(jìn)行設(shè)定、人員工作業(yè)績(jī)進(jìn)行有效評(píng)估，為員工在企業(yè)中的成長(zhǎng)、發(fā)揮特長(zhǎng)和自我價(jià)值肯定拓展空間。另外，企業(yè)要留得住優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才不僅自己對(duì)工作富有激情、思維開闊、勤奮努力，而且還能帶動(dòng)其他員工的共同成長(zhǎng)。如果企業(yè)失去優(yōu)秀員工將失去企業(yè)的核心力量，用韋爾奇的話說“這對(duì)企業(yè)是一種罪過”，同時(shí)企業(yè)對(duì)失去優(yōu)秀員工的檢討和分析是十分必要的。房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)大部分是第三產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。許多房地產(chǎn)企業(yè)并不具備生產(chǎn)施工隊(duì)伍，職工隊(duì)伍主要由管理人員、工程技術(shù)人員和業(yè)務(wù)人員構(gòu)成。因此，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理職能主要體現(xiàn)在員工的招聘、錄用和培訓(xùn)、選拔、考核與升遷、勞動(dòng)報(bào)酬和勞動(dòng)激勵(lì)上。因此，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理是提高競(jìng)爭(zhēng)力非常重要的價(jià)值取向及方法。二、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的途徑首先，應(yīng)通過對(duì)現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層人力資源的發(fā)掘和培養(yǎng)，使一般的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者上升為知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)。通過在職培訓(xùn)、脫產(chǎn)進(jìn)修等各種形式，學(xué)習(xí)各種所需的專業(yè)知識(shí)。同時(shí)，讓他們加強(qiáng)實(shí)際鍛煉，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。使之對(duì)事物的觀察、思維、判斷、決策等務(wù)實(shí)能力逐漸提高，才干逐漸增長(zhǎng)，從而逐步成長(zhǎng)為知識(shí)型人才。也可以招聘引進(jìn)知識(shí)型領(lǐng)導(dǎo)。為他們創(chuàng)造寬松的工作和生活環(huán)境，以便充分發(fā)揮他們的智慧和才干，把企業(yè)搞的有聲有色。其次，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對(duì)決策層人員實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制。規(guī)定或項(xiàng)目利潤(rùn)指標(biāo)，完成指標(biāo)，有獎(jiǎng)；反之，則罰。這樣做既增加了他們的壓力，也增強(qiáng)了他們的活力。這種外在壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動(dòng)力，可成為激發(fā)他們活力的源泉。使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了自身需要，增加了滿意程度。第三，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的人際交往和情感交流，淡化人與人之間的戒備心理。信息溝通與合作是其它相關(guān)因素的基礎(chǔ)，甚至是決定性因素。沒有暢通的信息溝通渠道和有效的溝通方式，不可能形成穩(wěn)定、持久、完善的合作與工作群體。第四，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)管理中的民主氣氛，建立民主監(jiān)督和決策制度。實(shí)現(xiàn)“以理服人”和“以情感人”相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)方式，提倡事實(shí)求事、照章行事的工作作風(fēng)，尊重員工的地位、價(jià)值和尊嚴(yán)，加大對(duì)人力資本的投入，高度重視人力資源的開發(fā)和利用。提高對(duì)員工的“人本管理”，以形成高素質(zhì)的積極性和決策機(jī)制。第五，加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)管理人員政策和理論上的學(xué)習(xí)，提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)，減少工作中的盲目性和決策失誤。在選拔和培養(yǎng)人才時(shí)應(yīng)切實(shí)依據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，既要注意對(duì)年輕干部的選拔和培養(yǎng)，又要適時(shí)、適度的掌握培養(yǎng)和選拔的范圍，除基礎(chǔ)的理論學(xué)習(xí)，還要輔以向有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)。在人力資源配置過程中，既要與社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況和現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力水平相適應(yīng)，又要與企業(yè)發(fā)展實(shí)際相一致。第六，豐富現(xiàn)有的激勵(lì)手段，建立一個(gè)多維交叉的人員激勵(lì)體系，使物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)實(shí)現(xiàn)有機(jī)整合。即既要用工資、獎(jiǎng)金、津貼及福利等物質(zhì)激勵(lì)手段，又要建立明確的組織目標(biāo)，通過給予富有挑戰(zhàn)性的工作、鼓勵(lì)職工參與等精神激勵(lì)手段來激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。第七，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，培育共同的價(jià)值觀，特別是職業(yè)道德和敬業(yè)精神的培育。誠(chéng)信和敬業(yè)精神是員工將來達(dá)到成功的關(guān)鍵因素。房地產(chǎn)企業(yè)要在復(fù)雜環(huán)境中駕馭自己的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，求得經(jīng)濟(jì)效益的提高，必須在企業(yè)人力資源管理工作上下功夫。在我國(guó)，房地產(chǎn)業(yè)還剛剛起步，歷史較短，有許多問題急待解決，人力資源管理工作還沒有受到應(yīng)有的重視。許多房地產(chǎn)企業(yè)缺乏充分開發(fā)培養(yǎng)人才、合理使用人才、有效激勵(lì)人才的觀念。住宅質(zhì)量不佳，消費(fèi)者投訴上升，企業(yè)效益下滑甚至虧損。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要生存、搞活和發(fā)展，首先必須盡快轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的管理思想，重視人力資源管理工作，才能使企業(yè)興旺發(fā)達(dá)。第五篇：商行人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策商行人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策免費(fèi)文秘網(wǎng)免費(fèi)公文網(wǎng)商行人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策20100629 18:58:26免費(fèi)文秘網(wǎng)免費(fèi)公文網(wǎng)商行人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策商行人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策(2)隨著世界經(jīng)濟(jì)、金融全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，我國(guó)已完全步入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化時(shí)代。面對(duì)外資銀行以其高薪、出國(guó)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、良好的職業(yè)發(fā)展等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來與國(guó)有銀行進(jìn)行人才爭(zhēng)奪，我國(guó)商業(yè)銀行只有建立一套比外資銀行更先進(jìn)、更科學(xué)的人力資源管理制度，優(yōu)化合理配置資源，開發(fā)員工的潛力，采用全球經(jīng)營(yíng)的思維和理念來解決人力資源管理問題，才能獲得動(dòng)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。一、商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀和問題人才結(jié)構(gòu)不盡合理商業(yè)銀行的人才結(jié)構(gòu)不盡合理，復(fù)合型人才不足較為突出。目前我國(guó)商業(yè)銀行的員工總量過大，但人才結(jié)構(gòu)卻不合理。一是管理人員比重過大，業(yè)務(wù)人員卻日益緊缺；缺乏骨干專業(yè)人才、復(fù)合型人才，不能適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。二是銀行的高素質(zhì)人才大都集中在一級(jí)分行以上層次，基層機(jī)構(gòu)的員工素質(zhì)則普遍不高，這種不合理的員工結(jié)構(gòu)降低了銀行內(nèi)部信息傳遞的質(zhì)量和效率，加大了新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的難度。三是大部分員工的知識(shí)陳舊，業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)，僅熟悉傳統(tǒng)的存、貸款和結(jié)算等業(yè)務(wù)。缺乏既懂銀行業(yè)務(wù)又懂營(yíng)銷業(yè)務(wù)，還懂證券業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等的復(fù)合型人才和專業(yè)人才。缺乏合理有效的激勵(lì)約束機(jī)制首先是缺乏激勵(lì)機(jī)制，突出表現(xiàn)在以下 3 個(gè)方面： 一是物質(zhì)激勵(lì)力度較小內(nèi)容單一，且忽視員工的精神需求。商業(yè)銀行主要采用工資、獎(jiǎng)金的物質(zhì)激勵(lì)方法，手段單一，缺乏其他激勵(lì)手段的綜合配套使用，缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯管理等方面的有效激勵(lì)。二是工資薪酬體系不能正確反映員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，對(duì)內(nèi)缺乏公平性與激勵(lì)性，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。三是考核晉升機(jī)制方面流于形式。員工考核評(píng)價(jià)不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據(jù)。員工的教育培訓(xùn)機(jī)制尚待健全員工教育培訓(xùn)的計(jì)劃缺乏步驟性、層次性和預(yù)見性，且投入不足。我國(guó)商業(yè)銀行的年人均培訓(xùn)費(fèi)在 500 元～ 600 元左右，而在中國(guó)境內(nèi)的外資銀行，員工年人均培訓(xùn)費(fèi)用都超過萬(wàn)元。目前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行給員工提供的培訓(xùn)內(nèi)容大多較注重專業(yè)技能，而忽略了對(duì)員工素質(zhì)和潛能的開發(fā)培訓(xùn)，特別是中高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育跟不上發(fā)展的要求。每年投入與產(chǎn)出比不高，低層次重復(fù)培訓(xùn)仍然擠占了本來就十分微薄的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)；培訓(xùn)評(píng)估反饋系統(tǒng)不完善，考核標(biāo)準(zhǔn)弱化，缺乏培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制等；培訓(xùn)與使用也有脫節(jié)現(xiàn)象，員工受訓(xùn)后無用武之地。缺乏有效的績(jī)效考核機(jī)制一是績(jī)效考評(píng)缺乏科學(xué)合理的依據(jù)。各商業(yè)銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對(duì)不同類別、不同職級(jí)崗位的工作職責(zé)、工作任務(wù)、工作要求等工作描述與工作規(guī)范未作明確的界定，使績(jī)效考評(píng)缺乏科學(xué)的依據(jù)。同時(shí)，績(jī)效考核部門往往與績(jī)效實(shí)施部門相互脫節(jié)，管人的不管事，管事的不管人，這樣便使績(jī)效考核的準(zhǔn)確性打了折扣，也使績(jī)效考核失去了其提高員工工作效率等方面的作用。二是考核角度單一。目前，我國(guó)一些商業(yè)銀行對(duì)員工的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)使用統(tǒng)一的 “德、能、勤、績(jī)” 這一類抽象、模糊的指標(biāo)，難以量化和具體評(píng)價(jià)，使績(jī)效考評(píng)缺乏可衡量性與可操作性。三是績(jī)效考評(píng)多流于形式。各級(jí)國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效考評(píng)既缺乏公開的交流與反饋，又未將考評(píng)結(jié)果與職務(wù)晉升、工資分配、培訓(xùn)與開發(fā)、崗位輪換等結(jié)合起來，考核難以起到 “獎(jiǎng)優(yōu)罰劣” 的激勵(lì)作用。二、金融全球化下現(xiàn)代商業(yè)銀行人力資源管理的對(duì)策引入市場(chǎng)機(jī)制并加強(qiáng)員工的選拔和配置一是改革銀行經(jīng)營(yíng)管理者的選拔機(jī)制，引進(jìn)市場(chǎng)配置機(jī)制，把組織選拔和市場(chǎng)配置兩種方法相結(jié)合運(yùn)用；取消銀行經(jīng)營(yíng)者行政級(jí)別，實(shí)現(xiàn)銀行家職業(yè)的市場(chǎng)化。二是通過科學(xué)的職位分析和評(píng)估，優(yōu)化職位設(shè)置，對(duì)職位進(jìn)行分析，明確各職位的內(nèi)部等級(jí)結(jié)構(gòu)，形成新的職位體系，徹底改變因人設(shè)崗和人浮于事的現(xiàn)象。在內(nèi)部調(diào)整職位時(shí)，按照職位等級(jí)選拔人員，凡等級(jí)晉升必須經(jīng)過嚴(yán)格的考核和測(cè)評(píng)，擇優(yōu)錄用，大力推行領(lǐng)導(dǎo)崗位競(jìng)聘制和重點(diǎn)崗位競(jìng)爭(zhēng)上崗制，改論資排輩為以能力及業(yè)績(jī)論高低，在用人上形成公平競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)。三是商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合銀行再造，突出主導(dǎo)業(yè)務(wù)、盈利業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略配置員工，形成 “客戶中心型” 的人力資源配置新格局。大力提高資產(chǎn)類員工在業(yè)務(wù)人員中的比例，精簡(jiǎn)效益低下的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，壓縮現(xiàn)有龐大的柜員隊(duì)伍，全面推行客戶經(jīng)理制度，不斷充實(shí)擴(kuò)大銀行外勤隊(duì)伍。調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，積極穩(wěn)妥而又有效地實(shí)施裁減和分流富余人員。四是有組織、有計(jì)劃地從海外引進(jìn)熟悉國(guó)際慣例、國(guó)際金融與法律的高層次金融專才，尤其是在國(guó)外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)、開辦跨國(guó)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所需求的優(yōu)秀人才。健全激勵(lì)機(jī)制以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性一是堅(jiān)持市場(chǎng)化的報(bào)酬原則。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，使收入分