【正文】 他們的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)母公司管理者的管理藝術(shù)。因為母公司管理者的目標和經(jīng)營者的目標是一致的，且子公司經(jīng)營者的成績也是母公司管理的業(yè)績。這樣，母公司管理者和子公司經(jīng)營者的關(guān)系就會比較融洽。而且母公司管理者在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄子公司經(jīng)營者的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。四、從集團戰(zhàn)略層面思考關(guān)鍵業(yè)績指標體系（KPI）的建立一套好的考核體系，應(yīng)滿足三個根本目的：支持戰(zhàn)略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此制定一個科學(xué)的考核制度對母公司公司來說是非常必要的。而且，一個公司的考核體系和收入分配體系的主要目的之一是配合公司的發(fā)展戰(zhàn)略。換言之，如果一個考核體系和收入分配體系與戰(zhàn)略脫節(jié)，就失去了目的。因此，為了準確地把握考核和收入分配問題，從戰(zhàn)略層面進行思考，是非常必要的。（一）KPI指標考核制度體系的建立業(yè)績監(jiān)控、業(yè)績導(dǎo)向是母公司KPI考核體系的重要目的，母公司的KPI體系考核將從以下三個方面著手：日常報表制度：日常報表制度與KPI季度考核聯(lián)系最為緊密。目標管理、預(yù)定量化考核必須建立在擁有相關(guān)報表的數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，因此需要對上述可量化指標進行表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評價指標的量化和衡量做準備。所以，母公司總部將要求各子公司定期將有關(guān)管理表格向總部匯報；子公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理也要求其主管部門將相關(guān)經(jīng)理級KPI表格作定期匯報，并做相應(yīng)的資料處理。母公司總部領(lǐng)導(dǎo)巡視制度：為了掌握一手信息，母公司總部董事長、總經(jīng)理或其代表將定期、不定期對各子公司進行巡視，與有關(guān)子公司經(jīng)營層溝通，重點了解各子公司負責(zé)人執(zhí)行KPI有關(guān)體系的進展情況，并做出相應(yīng)的評價結(jié)果。季度述職報告制度：結(jié)合KPI體系的執(zhí)行情況，母公司將實行子公司、有關(guān)部門的定期述職報告制度。母公司每季度召開一次子公司負責(zé)人述職報告會，子公司經(jīng)營層向母公司領(lǐng)導(dǎo)述職。各子公司每季度召開部門經(jīng)理述職報告會，部門經(jīng)理向子公司領(lǐng)導(dǎo)述職。鑒于不同職位、不同部門的工作要求有所不同，對子公司和子公司各部門負責(zé)人的KPI考核有不同的側(cè)重點，需區(qū)別對待?？傊?，評價子公司經(jīng)營層的績效改進情況及績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)。（二）KPI考核指標體系及值、權(quán)重和評分為配合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5個方面思考子公司經(jīng)營者的考核指標體系，即財務(wù)、客戶、產(chǎn)品、技術(shù)和員工隊伍。而這5個方面指標將歸納為財務(wù)指標、戰(zhàn)略牽引指標和領(lǐng)導(dǎo)能力指標三個方面。對于不可計量指標，由母公司考核委員會根據(jù)被考核者的述職報告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級。建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。根據(jù)母公司對下屬各公司的戰(zhàn)略定位以及下一為達成戰(zhàn)略目標而制定的策略目標，可以將關(guān)鍵業(yè)績指標分為財務(wù)、戰(zhàn)略牽引、領(lǐng)導(dǎo)能力三類：財務(wù)指標是反映公司財務(wù)狀況的綜合指標，由反映財務(wù)安全、財務(wù)運營效率、財務(wù)收益三方面指標構(gòu)成；此外，還包括財務(wù)修正指標；戰(zhàn)略牽引指標是與公司戰(zhàn)略定位相關(guān)的，反映公司未來一段時間內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展方向的指標，主要體現(xiàn)客戶、產(chǎn)品、技術(shù)等三個方面；領(lǐng)導(dǎo)能力指標是對公司經(jīng)營者領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評價，主要體現(xiàn)為子公司經(jīng)營層隊伍指標和領(lǐng)導(dǎo)能力指標。關(guān)鍵業(yè)績指標權(quán)重與指標值是在依據(jù)指標與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，并參照歷年指標的達成情況及對指標值與其權(quán)重修正建議的基礎(chǔ)上，由考核者（母公司考核與薪酬決策委員會）與被考核者的下屬公司經(jīng)營者通過雙向承諾的方式確定。（三）KPI考核結(jié)果的運用與中高層主管的薪酬掛鉤根據(jù)KPI體系綜合考核結(jié)果，和母公司薪酬制度的要求，確定考核對象的提薪等級。與中高層主管的獎勵掛鉤母公司中高層主管KPI體系考核結(jié)果經(jīng)年終匯總加權(quán)平均后直接與其KPI獎金掛鉤。與中高層管理人員的異動掛鉤根據(jù)KPI體系考核結(jié)果中對考核對象工作適應(yīng)性的評價，對考核對象職位進行相應(yīng)的調(diào)整，實現(xiàn)母公司人力資源的合理流動，作到人與工作的相互適應(yīng)。五、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一種對立關(guān)系，在考核等級及比例的限制、評語及批評的方式等方面總是存在分歧，結(jié)果往往達不到考評的效果，還使組織氣氛受到一定程度的傷害，被考評者并未因為有了考評而不斷進步。其根源在于考評者與被考評的關(guān)系沒有明確?？荚u者當(dāng)作監(jiān)督者、評判者，而把被考評者僅僅當(dāng)成執(zhí)行者、被評者，這樣，一開始就處于不平等地位，產(chǎn)生了對立是自然的。KPI考評辦法中，使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關(guān)系，大家共同學(xué)習(xí)，共同進步，目的都是為了使被考評者盡快提高能力，達到業(yè)績標準要求。這種伙伴關(guān)系首先表現(xiàn)在制定考評計劃方面，KPI強調(diào)任何一個考評計劃必須是經(jīng)過雙方共同討論達成一致后的結(jié)果。通過探討業(yè)績標準的內(nèi)涵，使雙方有了統(tǒng)一的相同的理解，便于被考評者建立明確目標，能夠按照標準要求去開展自己的本職工作，也便于日后對照標準作相應(yīng)的判定。取得證據(jù)的方式、時間、證據(jù)類型及數(shù)量等內(nèi)容也是事先由雙方商定的，連取得證據(jù)之后，將履行什么樣的判定程序和方法，都是事先溝通約定的。這種通過績效面談制定考評計劃的全過程，充分體現(xiàn)了考核雙方相互信賴、團結(jié)合作的精神。在考評者對被考評者進行現(xiàn)場觀察后，及時總結(jié)，告訴觀察結(jié)果，包括做得好的方面及不足之處，在一個要素或一個期間考評結(jié)束之后，考評者還要將所有的相關(guān)信息通過合適的方式及時反饋給被考評者。這種反饋方式很符合人性，能使被考評者樂于接受和真正受益。這種考評法的本質(zhì)特征，在于對人性的假設(shè)，認為人都是自尊的，有成就感的，愿意與人合作的，所以在指出別人做事或做人的不足時，要先表揚，贊揚別人的閃光點，使別人能信任地敞開心扉；然后，再就事論事，清楚明白地指出他應(yīng)該注意和改進的地方，并幫助其制定改進計劃；最后再用贊揚和鼓勵來結(jié)束談話，給人以希望和勇氣。這樣，被考評者無論是否通過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成績肯定，要么是改進計劃，兩者都是很寶貴的。集團的持續(xù)、快速發(fā)展有賴于逐步趨于市場化的人力資源開發(fā)與管理模式。集團在建立起KPI指標應(yīng)用的管理模式基礎(chǔ)上，還需建立起一系列配套制度，在集團內(nèi)部建立起與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的優(yōu)勝劣汰的用人機制和激勵約束機制，激發(fā)集團員工的競爭活力和創(chuàng)新精神?？傊?，借鑒KPI標準及其考評方法的核心思想和方法，不但有助于集團公司的管理優(yōu)化，而且有助于完善公司考核制度體系，從而為母公司對子公司的有效監(jiān)控提供人力資源管理方面的決策依據(jù)。