【導讀】Mat-sumotoKiyoshi”，這家以經(jīng)營醫(yī)藥、化妝品等一般商品，而并非“高精尖”特殊商品為業(yè)務的。連鎖藥店，年銷售額卻能夠以平均14%的增長率穩(wěn)步遞增。期徘徊零點之間的日本經(jīng)濟環(huán)境中，經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)兩位數(shù)的增長不能不說是一個奇跡。地奠定了其行業(yè)第一的企業(yè)地位。在此，筆者僅就日本連鎖藥店行。業(yè)的業(yè)態(tài)特征及“株式會社MatsumotoKiyoshi”的經(jīng)營特色作以簡述，供國內(nèi)企業(yè)及有識之士參。，年銷售總額達2兆4957億日元。經(jīng)營范圍已遠遠超出了原始意義上的“藥店”所經(jīng)營的業(yè)務。本稱之為“調(diào)劑藥局”。也有政府授予的出售處方藥銷售資格及專職的注冊藥劑師，選址也多分布在醫(yī)院附近。“調(diào)劑藥局”的規(guī)模較小，營業(yè)面積多在數(shù)十平米之內(nèi)。的政策逐步放寬，近年來的發(fā)展勢頭異常迅猛。市，消費者追求的是便利性或優(yōu)惠的價格。而連鎖藥店正可以滿足消費者這些不同需求。也就是說，雖然稱之為“藥店”，但實際上其藥品的銷售已不。為藥店，不如稱之為有日常醫(yī)藥用品的便利店或折扣店更為形象準確。

　　

【正文】 不知道麥當勞的食品控制程序如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質(zhì)、美味和營養(yǎng)均衡的食品。 服務 快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經(jīng)驗中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。 清潔 餐廳的每一個用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當勞對衛(wèi)生清潔的注重 。麥當勞為顧客提供了一個干凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。 物有所值 麥當勞在給顧客提供了高品質(zhì)的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，并為顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到 “物有所值 ”的承諾。 麥當勞向來被認為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌 ,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。比如在美國，麥當勞在上世紀 70 年代，它的口號是 “You deserve a break today”（今天你該休息了），表達了美國深層的信仰：職業(yè)道德應該得到回報。 “今天你該休息了 ”這一主張適應了當時社會強調(diào)勞動回報的思潮。在 80 年代早期，麥當勞的廣告主題 “麥當勞和你 ”反映了一個從職業(yè)道德到自我導向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。 80 年代中期普遍出現(xiàn)了一種向 “我們 ”方向的轉移，反映了傳統(tǒng)的對于家庭價值的關注，麥當勞的廣告也相應發(fā)生了變化：其主題從個人消費者轉向了家庭導向。它的口號是 “It?s a Good Time for the Great Taste McDonald?s”（是去嘗嘗麥當勞美味的好時候了）。有效地將美食和家庭價值聯(lián)系了起來。羅納德 麥當勞形象 的設立和在許多麥當勞友好而且關注對小孩的養(yǎng)育，這證 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 20 頁 共 94 頁 實了它經(jīng)營策略的成功。相反，它最初的競爭對手 Burger King 被認為是具侵略性的、男性化的和不友好的。當 90 年代早期發(fā)生的深度蕭條產(chǎn)生了另一個文化變化，這使麥當勞的經(jīng)營策略也相應的作了修改。很多消費者對未來不再那么樂觀，對于傳統(tǒng)的美國夢感到渺茫，同時對價格也更為敏感 ——我們隨后要在 “最新現(xiàn)實狀況 ”這一部分討論這種趨勢。于是，在 1991 年，麥當勞開始實行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，并且 “物有所值 ”開始成為其廣告主題。當經(jīng)濟情況步出蕭條，但經(jīng)濟不 安全感仍然存在的時候，麥當勞采用了一個更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？ ”（你今天休息了嗎？）這一標題，通過暗示休息的權利反映了文化價值觀向著更加注重享樂的方向轉變。文化價值觀是持久的，麥當勞總是嘗試迎合文化潮流適時調(diào)整品牌主張，而這中間麥當勞的 “品質(zhì)、服務、衛(wèi)生、清潔 ”核心理念卻一直沒變。 在與文化潮流相適應的過程中，麥當勞始終堅持把注意力放在吸引孩子上。作為時代的反映，麥當勞正極力吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。 1996 年麥當勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設計 個性化的報紙標題的機會，讓他們能發(fā)揮豐富的想象力，如與邁克爾 喬丹一起作戰(zhàn)，打敗邪惡的外星人。麥當勞公司知道這種虛構與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個基本的文化價值觀 ——向個人主義發(fā)展的驅動力。而職業(yè)道德作為另外一種文化價值觀隨后而來。 麥當勞不僅在國內(nèi)反映著美國文化，它還將其輸送到海外。金黃色的拱形已被認作美國服務的標志，而將美食作為快餐的熱潮已遍布全球。 渠道管理：特許經(jīng)營，行遍全球 麥當勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經(jīng)營方式、成功地異域高層拓展和國際化 經(jīng)營。在其特許經(jīng)營的發(fā)展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經(jīng)驗。 （ 1）明確的經(jīng)營理念與規(guī)范化管理。這主要是指最能體現(xiàn)麥當勞特點的顧客至上、顧客永遠第一的重要原則。 （ 2）嚴格的檢查監(jiān)督制度。麥當勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。這也是保證麥當勞加盟店符合部門標準，保持品牌形象的保障。 （ 3）完善的培訓體系。這為受許人成功經(jīng)營麥當勞餐廳、塑造 “麥當勞 ”品牌統(tǒng)一形象提供了可靠保障。 （ 4）聯(lián)合廣告基金制度。讓加盟店聯(lián)合起來，可以籌集到較豐厚的廣告基金， 從而加大廣告宣傳力度。 （ 5）相互制約、共榮共存的合作關系。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立下了汗馬功勞。正是通過在特許營銷中實施上述策略，麥當勞獲取得了巨大的成功，開創(chuàng)了特許營銷的輝煌頁章。 危機四伏 盲目的 “本土化 ”經(jīng)營喪失市場控制能力 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 21 頁 共 94 頁 20xx 年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在臺灣的 350 個營業(yè)點 “賣飯 ”。從來不可能出現(xiàn)米飯的麥當勞，革命性地朝 “本土化 ”經(jīng)營。麥當勞在臺灣賣飯并非首創(chuàng)， 20xx 年3 月麥當 勞在新加坡早餐時段賣粥， 7 月在香港晚餐賣飯，臺灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。 這些盲目地 “本土化經(jīng)營 ”，由于價格的虛高而失去了很多顧客。據(jù)悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞?，價位鎖定 129 元臺幣，比超級市場供應的快餐盒飯貴 倍。這對經(jīng)濟本就不景氣的臺灣來說，這樣的價格無疑使它失去了不少 “領地 ”。 與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業(yè)萎縮的經(jīng)營帶來希望。 1998年，麥當勞業(yè)績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投 醫(yī)，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰(zhàn)。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產(chǎn)生了降價與劣質(zhì)滯銷貨的聯(lián)想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業(yè)績的更大滑坡。 在提升價格和降低價格都不能提高經(jīng)營業(yè)績的情況下，百年老店麥當勞就像一個老態(tài)龍鐘的遲暮之人，喪失了把握市場的能力。 盲目擴張市場、喪失核心品牌 由于麥當勞對外投資速度過快，導致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無升。在 20xx年麥當勞縮減擴張計劃之前，麥當勞在世界新建分店的速度最快時一度達到每 3 小時一 家。然而，從 1987 年到 1997 年間，雖然麥當勞的分店增加了 50％，但銷售總額卻下降了 2％，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞盲目開設分店也引起眾多特許經(jīng)營商的不滿，認為麥當勞在不合適的地方開設了一大堆不恰當?shù)姆值辍Ｒ晃蹲非髷?shù)量，使得顧客對其滿意度大打折扣。 自格林伯格 1998 年上臺以來，特許經(jīng)營店擁有了比以前更多的自主權，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當勞一直引以為豪的傳家寶 —— “麥當勞化 ”。麥當勞的核心競爭力和品牌因此而大大地喪失掉了。 煥發(fā)青春 索瑞斯 管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對于麥當勞的危境，通過分析對癥下藥，從解決以下三點來入手： 第一，快刀斬亂麻，迅速關閉嚴重虧損店，將未中止的物業(yè)轉為可口可樂的其它經(jīng)營業(yè)態(tài)。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。 鑒于目前農(nóng)村人口城市化的趨勢越來越明顯，大量的城市人口來自農(nóng)村的數(shù)量越來越多，麥當勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開辟分店，以對肯德基形成合圍之勢，同時達到培育潛在消費群體的目的，這些人群將會成為大中城市麥當勞的?？?。 第二，在保持既有的 “標準、快速、干凈、服務 ”核心 要點的前提下，積極的加深對中國飲食文化的了解，尋找切入點，比如說在口味方面的適當改進和提升。甚至可以提煉出 “對胃口的麥當勞 ”、 “口味好，胃口就好，歡樂麥當勞 ”一類的策略，以彌補缺失。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 22 頁 共 94 頁 第三，低價格策略應當繼續(xù)保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達到富裕標準的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力， “沒有兩分錢打不掉的忠誠 ”目前來說 “放之四海而皆準 ”。對于競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。 正是有了李海龍的這一劑良藥，拱門又煥發(fā)出了金色。 前景堪憂 盡管麥當勞仍然擁有全球快餐業(yè) “巨無霸 ”的響亮品牌，但不可否認的是，這個品牌已經(jīng)不再像過去那么有廣泛的影響力了，眾多快餐業(yè)新秀正在崛起，挑戰(zhàn)麥當勞的 “霸權 ”。麥當勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發(fā)展機會和市場空間，紛紛從麥當勞手中奪取巨大的市場利潤，導致麥當勞在美國本土市場上的份額不斷下降。目前，麥當勞在美國的市場占有率已經(jīng)下降到 43％。 碰撞的經(jīng)典案例 拼搶世界杯 在五月底舉辦的 20xx 年世界杯足球賽，將成為全球矚目的焦點，而中國隊首次沖出亞洲，挺進世界杯，更為每一位中國球迷的關注焦點。商家也從中看到了商機。麥當勞在今年年 初推出“世界杯之旅 ”幸運大抽獎的全國性活動，顧客只要在大陸地區(qū)的任何一家麥當勞購買任何一款超值套餐，就可以得到抽獎機會，獲獎者將免費赴韓國觀戰(zhàn)。目前活動已經(jīng)結束， 400 名幸運兒正在準備赴韓行程。麥當勞又趁熱打鐵，在全國的麥當勞推出 “搖滾薯條 ”，麥當勞中國發(fā)展公司華北區(qū)董事總經(jīng)理賴林勝表示，麥當勞還將推出一系列活動，全程配合世界杯。 似乎只要跟足球沾邊就能熱賣?？系禄?、百事聯(lián)合在全國近 630 家肯德基連鎖餐廳推出買 “百事球星套餐 ”贈送卡通國際球星玩偶活動后，意外地吸引了一大批成人消費者，有的球迷天天到店里 詢問自己喜愛的球星來了沒有，有的店一天就送出 400 多件。八款一套的卡通國際球星以夢幻陣容，在全國各肯德基餐廳一一登場。精明的商家每周推出兩款卡通球星人物，其中除國際球星如貝克漢姆、貝隆、科斯塔、佩蒂、布豐和里瓦爾多外，兩款中國著名球星祁宏、李瑋峰卡通造型是首次在中國市場上推出。兩大快餐巨頭在世界杯到來之前 “大踢足球 ”，再次給中國同行表演一份生動的案例。 “冰淇淋大戰(zhàn) ” “麥當勞 ”和 “肯德基 ”之間的 “斗法 ”一直是消費者比較愿意看到的 “風景 ”。最近，兩家又展開了“冰淇淋大戰(zhàn) ”，在北京、深圳、廣州、成 都等地， “麥當勞 ”的圓筒雪糕和 “肯德基 ”的脆皮甜筒競相降價。同時，兩家雞類產(chǎn)品的買贈活動一再推出，大人小孩喜滋滋地品嘗著 “麥香雞 ”、 “辣雞翅 ”，沒人對這場降價戰(zhàn)有所質(zhì)疑。這與目前其他行業(yè)降價大戰(zhàn)引發(fā)的軒然大波形成了鮮明的對比。 也許有人會說，幾個漢堡包、冰淇淋咋能和彩電、旅游、電信這些大宗消費相比？ “麻雀雖小，五臟俱全 ”，分析分析 “麥 ”“肯 ”大戰(zhàn)，獲得的啟示可也不少。 其一，競爭主體產(chǎn)權清晰。 “麥當勞 ”和 “肯德基 ”都是采取特許經(jīng)營方式的連鎖企業(yè)，清楚的產(chǎn)權邊界決定其行為理性，所以不顧一切地挑動 “自殺性 ”降價幾乎是不可想象的。倒是國內(nèi)大多數(shù) 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 23 頁 共 94 頁 卷入降價戰(zhàn)的企業(yè)，由于產(chǎn)權不清，就算是 “自殺性 ”降價，虧的也不是決策者自家的錢，難免有國有資產(chǎn)流失之嫌。這也是引發(fā) “降價戰(zhàn) ”爭論的一個焦點。 其二，薄利多銷，黃金定律。 “麥當勞 ”圓筒雪糕降價后，有的連鎖店竟然一天賣出了 3000個。與此原則相伴相生的是 “利潤原則 ”，商家無論使用何種戰(zhàn)略戰(zhàn)術和手法，都不能違反商品經(jīng)濟的本性 ——有利可圖。 其三，行業(yè)壁壘少，門檻低。餐飲業(yè)的開放度很高，如果價格貴了，馬上會有競爭者進來占領市場。所以多賺錢的唯一辦法就是改善內(nèi) 部經(jīng)營，使成本比你的競爭者低。同時，進來容易，出去也不難，一些中式快餐由于管理問題接連退出市場是 “優(yōu)勝劣汰 ”的明證，因為市場不會容許失敗者老是 “賴 ”著不走。 其四，企業(yè)管理跟得上。比起來，日本的 “麥當勞 ”降價更是 “兇狠 ”：從今年 2 月起，除節(jié)假日外，有兩個主打品種的漢堡包均半價出售，結果反而盈利可觀。原因是其生產(chǎn)銷售已經(jīng)實現(xiàn)了信息化，生產(chǎn)率大為提高，公司