【正文】 能為全面反超之勢？筆者經過一番細研，以為肯德基的成功之處在于發(fā)掘連鎖經營的戰(zhàn)略因素，通過對連鎖經營的戰(zhàn)略管理而不僅僅是日常管理來提高對行業(yè)的適應程度， 通過對行業(yè)價值系統的整合而不僅僅依靠企業(yè)價值鏈的優(yōu)化來創(chuàng)造比較優(yōu)勢，簡言之， “戰(zhàn)略性連鎖經營 ”就是肯德基的以弱勝強之道。 其實肯德基獨立經營的時間并不長然而發(fā)展卻極為迅猛（肯德基是百勝五大下屬 快餐品牌之一，而百勝則是百事軟飲料、小食品、快餐三大業(yè)務系統之一）， 1998 年百勝才從百事公司正式剝離并在紐約證券交易所獨立上市， 20xx 年百勝即在全球 100多個國家擁有超過 32500 多家連鎖店，營業(yè)額達到 200 億美元躋身全球五百強之列。只做賣西洋參的藥店并無不可，但兩者兼營的選擇也同樣可以使企業(yè)走向輝煌， “株式會社 Matsumoto Kiyoshi”就是一個有力的佐證。 如上所述，兼營醫(yī)藥品、化妝品、日常雜品的連鎖藥店業(yè)態(tài)實際上是一種成熟的、有別于原有藥店業(yè)態(tài)的零售模式，而絕非簡單的原有藥店的多元化經營。此外，一些國內著名醫(yī)藥品零售企業(yè)也開展了所謂多元化經營，開始了把化妝品、日用雜品擺進藥品柜臺的嘗試，但也多因贏利無望而黯然消 失。利用這一系統， 1 小時的圖像只需 15 分鐘就可以傳送完畢，還可以及時發(fā)送對各門店店長的經營指令、新商品的銷售方法、陳列方案等企業(yè)內部動態(tài)信息，并計劃將來用于網絡店長會議。其各類飾物有 300 余種，操作上 80%由總部商品部統一負責， 20%交由各門店自主調配。然而，為擴大顧客的視線范圍，使顧客可以從較遠的位置注意到商品， “Matsumoto Kiyoshi”在商品陳列上 則采用了沿黃金線以上陳列大件商品的鋪貨方法。店門口多采用開放式設置，使行人從店外能夠一目了然地看到店內顧客試用化妝品等選擇購物的景象，營造櫥窗效果，吸引過往行人的注意。為此，規(guī)定其所有門店的照明亮度統一維持在 1600 勒克司以上。 注重女性消費者心理的賣場設計 在日本，連鎖藥店的最大對象顧客群體是女性，其中尤以年輕女性居多。 因此，雖然醫(yī)藥用品可以帶來豐厚的利潤，但因其本身幾乎沒有集客功能，所以只經銷醫(yī)藥品，則無異于守株待兔，就企業(yè)經營而言即被動經營，其出路可想而知。 在日本，醫(yī)藥用品的毛利 率一般在 30%左右，至于 PB 商品甚至可以達到 60%。即按購買頻度、毛利率的不同，以 “集客貢獻度 ”、 “利潤貢獻度 ”的高低確定商品定位，系統合理地制定鋪貨及促銷營銷計劃，力爭經營收益最大化。 嚴格地講，連鎖藥店絕非醫(yī)藥品專賣店是其業(yè)態(tài)本質所在，經銷與健康有關的商品本是連鎖藥店的基本鋪貨標準?？梢哉f， “株式會社 MatsumotoKiyoshi”的發(fā)展史是日本連鎖藥店業(yè)態(tài)逐漸走向成熟的歷史。自 1932 年，現任社長松本南海雄的父親松本清在日本千葉縣松戶市創(chuàng)辦“松本藥鋪 ”， “株式會社 MatsumotoKiyoshi”已走過了整整 70 年的經營歷程。 連鎖藥店的成功經營模式 在日本，每當提起連鎖藥店人們會很自然地想到 “株式會社 Matsumoto Kiyoshi”的門店。營業(yè)面積一般在 400 平米左右，經銷商品 1 萬余種。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 2 頁 共 94 頁 據了解，連鎖藥店的經營模式大致有兩種，一種選址于郊外，即郊外型店鋪。也就是說，雖然稱之為 “藥店 ”，但實際上其藥品的銷售已不占主導地位。事實上，連鎖藥店的存在也正是如此。 “連鎖藥店是非常有魅力的。因為日本的藥品也分處方藥和非處方藥，所以專營藥品的 “調劑藥局 ”，一般也有政府授予的出售處方藥銷售資格及專職的注冊藥劑師，選址也多分布在醫(yī)院附近。那么， “株式會社 Matsumoto Kiyoshi”在不景氣的日本經濟中是如何實現這一經營奇跡的？他們的營銷模式又具有哪些特色？在此，筆者僅就日本連鎖藥店行業(yè)的業(yè)態(tài)特征及 “株式會社 Matsumoto Kiyoshi”的經營特色作以簡述，供國內企業(yè)及有識之士參考。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 1 頁 共 94 頁 以日用品集客 ,以醫(yī)藥品贏利－－日本連鎖藥店業(yè)的成功經營模式 近年來，日本眾多零售企業(yè)不斷為銷售額和經營收益每況愈下苦惱不安，而 “株式會社Matsumoto Kiyoshi”，這家以經營醫(yī)藥、化妝品等一般商品，而并非 “高精尖 ”特殊商品為業(yè)務的連鎖藥店，年銷售額卻能夠以平均 14%的增長率穩(wěn)步遞增。 日本連鎖藥店的業(yè)態(tài)特征 據日本經濟產業(yè)省 (即經濟產業(yè)部 )最新商業(yè)統計顯示： 20xx 年日本連鎖藥店行業(yè)共有門店，年銷售總額達 2 兆 4957 億日元。一般而言，“調劑藥局 ”的規(guī)模較小，營業(yè)面積多在數十平米之內。對于百貨店，消費者期待的是享受感人的體驗場所；對于綜合超市，消費者追求的是便利性或優(yōu)惠的價格。 就商品構成而言，連鎖藥店經銷的商品不只局限于日常醫(yī)藥用品。郊外大型連鎖藥店中，醫(yī)藥品的銷售平均僅占商品銷售總額的 %。營業(yè)面積多在1000 平米以上，有的甚至超過 3000 平米，經銷商品達 3 萬種。在現有連鎖藥店中 ，這種規(guī)模的門店數量最多，競爭也最為激烈。琳瑯滿目的商品、優(yōu)惠的價格、出色的服務、明朗整潔的店堂，這一切為 “Matsumoto Kiyoshi”贏得了良好的聲譽，也為其贏得了無數顧客的支持，其中尤以年輕人居多。不過，其真正走向輝煌的歷史應從上世紀 90 年代初算起。其成功的經營營銷模式大體概括為以下三點： 豐富商品種類，優(yōu)化商品組合 “保證營業(yè)面積大于競爭店 ”是 “Matsumoto Kiyoshi”開設新店時的至上原則。然而，就日本連鎖藥店的經營現狀而言，其商品經銷范圍已遠非局限于此。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 3 頁 共 94 頁 例如：以毛利率 15%左右的日用雜品集客并爭取銷售額，以毛利率 30%左右的醫(yī)藥品、健康性商品及毛利率 20%左右的化妝品賺取利潤是其最基本的經營營銷戰(zhàn)略。然而，就商品特性而言，醫(yī)藥用品是有需求而無欲求的商品。 正是源于對醫(yī)藥用品特性的根本認識，以醫(yī)藥品、化妝品、日用品兼營為業(yè)態(tài)特征的連鎖藥店才有 可能應運而生并得以穩(wěn)步發(fā)展。為此， “Matsumoto Kiyoshi”的門店在賣場設計上無不體現出對女性消費心理的重視，其中尤以利用商品陳列有效調動顧客的購物視線與移動路線 ，誘發(fā)顧客的購物欲望。 關于商品陳列， “Matsumoto Kiyoshi”的基本設計原則有三： 其一， “沿墻陳列 ”原則。 其二， “反重力陳列 ”原則。 其三，注重色彩搭配。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 4 頁 共 94 頁 高度信息化技術應用 “Matsumoto Kiyoshi”的信息化技術應用已遠非局限于商品、收銀管理領域。 此外， “Matsumoto Kiyoshi”還建有利用積分卡自動 收集、分析、應用顧客信息的自動化顧客信息處理系統。 究其原因，前者無外乎對其所經銷的商品特性與旨在薄利多銷的折扣店業(yè)態(tài)缺乏準確認識。 “株式會社 Matsumoto Kiyoshi”的企業(yè)理念是 “服務于美與健康的企業(yè) ”，而其一切的日常經營營銷 活動正是在這一企業(yè)理念的基礎上展開的。 “不以利小而不為 ”，走兼營醫(yī)藥品、化妝品、日常雜品的連鎖藥店之路，相信是中國醫(yī)藥品零售企業(yè)力爭發(fā)展的有效選擇之一，而日本連鎖藥店企業(yè)的成功經驗無疑為國內醫(yī)藥品零售企業(yè)順利介入這一業(yè)態(tài)提供良好的借鑒。 20xx 年百勝的全球營業(yè)額更高達 330億美元成為世界上最大的餐飲集團，其邊際利潤率也由三年前的 11％增加至 16％居世界餐飲業(yè)之首。 肯德基的 “戰(zhàn)略性連鎖經營 ”包括四大方面：企業(yè)價值鏈的優(yōu)化、通暢的供應鏈管理、雙贏的連鎖經營鏈和契合的顧客滿意鏈，結構圖如下： 不尋常的成功之道 一、從戰(zhàn)略管理的高度優(yōu)化現有的企業(yè)價值鏈 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 6 頁 共 94 頁 肯德基知道要打通整個行業(yè)價值系統關鍵在于企業(yè)內部價值鏈必須有強大的整合能力，然而這種 “跨價值鏈 ”的整合能力不可能單靠常規(guī)的 “五大基本價值活動、四大支持價值活動 ”予以實現，唯有在企業(yè)價值鏈中導入戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道。 以中國為代表的高增長市場在百勝的戰(zhàn)略藍圖中地位已經越來越重要， 20xx 年百勝業(yè)績報告表明旗下的五大品牌在美國本土的增長率只有 1%，海外市場的平均增長率達 6%，而在中國連續(xù)兩年來都超過了 10%，年銷售額超過 40 億元人民幣。我們可以看到 “先發(fā)優(yōu)勢 ”如何把肯德基在全球范圍的劣勢轉變?yōu)橹袊秶膬?yōu)勢。這使得肯德基可以通過多品牌協同效應來增強了自己的競爭優(yōu)勢。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 8 頁 共 94 頁 二、不斷提高集成程度的供應鏈管理 事實上，企業(yè)價值鏈活動的成效發(fā)揮很大程度取決于供應鏈的狀況，你再強調 Quality 供應商沒有 Quality 也是枉然，肯德基通過供應商的本地化、扶持性培訓和星級系統評估三大策略以實現與供應 商的戰(zhàn)略合作伙伴關系。例如山東諸城市對外貿易集團公司（全國最大的縣級外貿集團公司）與當地 70％的農戶建立了產銷聯系。 供應商的星級系統評估 肯德基的供應商經常說 “經過肯德基星級系統（ STAR SYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家 ISO9002質量認證 ”，肯德基的 STAR SYSTEM是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從 1996 年開始對中國的供應商全面實施。 三、以專業(yè)求雙贏的連鎖經營管理 快餐業(yè)最顯著的特征就是連鎖經營了，然而肯德基在業(yè)內浸潤多年，已經摸索出一系列獨門的 “knowhow”，令人印象最深刻的兩點是特許加盟模式和商圈規(guī)劃。 家庭化的目標市場 肯德基以回頭率劃分消費者， 重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 11 頁 共 94 頁 顧客為中心的營銷 對于肯德基而言，營銷意味著創(chuàng)新。在中國餐飲市場廝拼數十年的兩大跨國巨頭看起來正在走向不同的方向，然而，我們看到，這正是這兩大跨國餐飲巨頭的巧妙之處：令雙方沒有陷入貼身肉搏的尷尬境地，卻各以各的方式提升自己的競爭力。 麥當勞：全球同時變臉 20xx 年 9 月 25 日，麥當勞在全球 120 個國家同時召開品牌宣傳發(fā)布會，宣布啟動近年最大的市場擴張行動。他們正在嘗試將麥當勞的形象從 “媽媽和小孩的地 方 ”向 “年輕人的地方 ”來改變。 產品一致性帶來的硬傷：