【正文】 工作輪換、混合管理和代理制，是使對有潛質(zhì)、對公司忠誠的員工快速成長的有效手段。 （ 2）結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn) 略和績效管理，開展基于勝任能力的、具有針對性、系統(tǒng)性培訓(xùn)，是培育人才的不二法寶。 （ 3）加大職業(yè)輔導(dǎo)和員工個人發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計的指導(dǎo)，是民營企業(yè)培育人才的又一好辦法。麥肯錫于 2024 年對 1 萬名企業(yè)各個層級員工進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn) 71%以上的員工的個人發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，所以他們成長不快。其實，個人的成功取決于是否有明確 第 22 頁 共 26 頁 的人生目標(biāo)，當(dāng)一個人有了明確的人生目標(biāo)后，就會通過清晰的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)來實現(xiàn)其人生目標(biāo)。絕大多數(shù)情況下，當(dāng)人有了清晰的職業(yè)目標(biāo)，就反思自己在工作知識、技能、歷練和閱歷方面還有哪些地方不足，就可能自發(fā) 去豐富和儲備自己的工作知識、技能、歷練和閱歷，一有機(jī)會 “ 黃袍才能加身 ” ，實現(xiàn)自己職業(yè)目標(biāo)，過上自己想要的生活。因此，我們能感受到職業(yè)輔導(dǎo)對員工的成長多么重要。 留人 （ 1）通過建立具有競爭性、公平性和激勵性的薪酬體系是留住人才的強(qiáng)有力的手段。 （ 2）建立以績效為導(dǎo)向的激勵機(jī)制，將調(diào)薪、晉升、培訓(xùn)等等人事管理和績效密切掛鉤，形成員工靠結(jié)果和公司進(jìn)行交換的企業(yè)文化。 （ 3）靠事業(yè)留人，搭建出員工能充分發(fā)揮才智和價值的事業(yè)平臺，是留住人才的有效途徑。 第五篇： 如何做好人才密集型企業(yè)的人力資源管理工作如何做好人才密集型企業(yè)的人力資源管理工作 時代的發(fā)展，迫使我們必須重新認(rèn)識所處的形勢。愈來愈多的聲音開始提出了 “ 產(chǎn)業(yè)升級 ” 概念，即要從傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)向資本密集型和人才密集型產(chǎn)業(yè)升級。解決就業(yè)可以依賴于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，但是要想提高社會的整體福利水平和國際競爭 第 23 頁 共 26 頁 力，追求人才密集型產(chǎn)業(yè)是中國的捷徑和必由之路。人才密集型企業(yè)是建立在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)上，生產(chǎn)高、尖、精產(chǎn)品，集中大量科技人員，科研設(shè)備先進(jìn)的企業(yè)。有如下三個特點： 第一，技術(shù)設(shè)備復(fù)雜，科技人 員比重大，操作人員的素質(zhì)比較高，使用勞動力和消耗原材料較少 。第二，在人才密集型企業(yè)中，科學(xué)知識、科研成果、技術(shù)開發(fā)將轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力 。第三，人才密集型企業(yè)一般分為研究開發(fā)型、高度裝備型、高級消費工業(yè)、知識產(chǎn)業(yè)等四個類型 。 從人才密集型企業(yè)的特點，我們可以看出，能不能有高水平的技術(shù)、高素質(zhì)的員工就是其發(fā)展的關(guān)鍵所在。而能不能有高水平的技術(shù)還是有賴于高素質(zhì)的員工。所以歸根結(jié)底，高素質(zhì)的員工才是重中之重。我們姑且把這類員工先統(tǒng)稱為知識型員工。 管理大師彼得德洛克認(rèn)為，那些掌握和運(yùn)用符號和概念 ，利用知識或信息工作而非體力為主要工作內(nèi)容的人就是知識型員工。他們具有以下幾個主要特征： 。續(xù)教導(dǎo)都必須是知識員工工作的一部分 。，而且具有不斷學(xué)習(xí)和教導(dǎo)能力 。度高于對組織的忠誠度。 針對人才密集型企業(yè)情況，人力資源的基本思路和原則應(yīng)該是：從知識技術(shù)密集組織特點出發(fā)，研究并建立與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 第 24 頁 共 26 頁 目標(biāo)相一致的人才培訓(xùn)體系。其培訓(xùn)體系的核心或重點是圍繞人力資源及人才能力的培訓(xùn)，包括學(xué)習(xí)能力、運(yùn)用 知識的能力、知識活動的掌控能力以及知識創(chuàng)造的能力。 一、從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，重視知識管理的作用。實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的途徑、手段與支持要素是多樣的。但就人才密集型企業(yè)性質(zhì)而言，如何在人力資源管理活動中引入和運(yùn)用知識管理理念、方法和手段對知識型員工進(jìn)行管理，顯然是最基本、最迅捷的要素和途徑。在一定時期內(nèi)，人才密集型企業(yè)的人力資源管理的基本目標(biāo)應(yīng)該建立在：運(yùn)用現(xiàn)代管理科學(xué)技術(shù)，營造知識分享的文化，努力創(chuàng)造和提升員工學(xué)習(xí)和使用知識的能力，通過這種能力的提高促進(jìn)其組織核心價值觀的形成。在培訓(xùn)方式方法及層 面上要力求做到組織目標(biāo)需求與員工個人職業(yè)發(fā)展需求相協(xié)調(diào)，遠(yuǎn)、中、近期培訓(xùn)方向相協(xié)調(diào)，以及高、中、低層面培訓(xùn)相協(xié)調(diào)。同時，這種目標(biāo)的統(tǒng)一與發(fā)展的協(xié)調(diào)應(yīng)該貫穿于整個人力資源管理活動中的各個環(huán)節(jié)。 二、注重人才培訓(xùn)體系的完善，以加強(qiáng)內(nèi)部人力資本的增值。對于知識和技術(shù)密集型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)人力資本的增值應(yīng)高于資產(chǎn)或財務(wù)資本的增值，而人力資本的增值途徑就是培養(yǎng)與培訓(xùn)，人力資本增值速率或速度基本上取決于組織對其知識技術(shù)型員工的培訓(xùn)體系和培訓(xùn)效果，包括培訓(xùn)的目標(biāo)、方式、以及資金的投入等方面。 第 25 頁 共 26 頁 三、創(chuàng)建和促進(jìn) 組織內(nèi)部知識共享環(huán)境與機(jī)制。通過有效的培訓(xùn)方式方法以及培訓(xùn)平臺建設(shè)促進(jìn)員工個體隱性知識向組織顯性知識的轉(zhuǎn)化。同時，也應(yīng)以組織的顯性知識反饋促進(jìn)員工個體隱性知識的進(jìn)一步提高。 四、針對知識型員工特點完善激勵機(jī)制，建立多元、復(fù)合的激勵體系?；谥R技術(shù)型員工期望的多樣性特點，包括報酬期望、成就期望、機(jī)會期望。因此，在組織內(nèi)部人力資源激勵管理制度與機(jī)制設(shè)計過程中，應(yīng)充分考慮其多元復(fù)合性激勵措施制定和機(jī)制形成，包括薪酬激勵、成就激勵和機(jī)會激勵。與此同時，在這種機(jī)制或制度設(shè)計中還應(yīng)充分考慮到兩個方面的內(nèi)容， 一是各類（項）激勵中激勵因子的構(gòu)成與確定，如培訓(xùn)、晉升、交流、表彰、休假以及其它福利等 。二是知識、能力、業(yè)績以及其它要素在各項激勵類型中的比例與權(quán)重構(gòu)成。從知識技術(shù)型員工的需求分析可以看出，因為其價值和需求取向都與其他群體有著一定不同，所以對其人力資源管理也應(yīng)是按需所取，而其中的員工需求發(fā)展和激勵規(guī)劃與體系建設(shè)就顯得尤其重要。 五、堅持實施員工多通道發(fā)展，提倡員工多崗位實踐。知識技術(shù)型員工多通道發(fā)展、多崗位實踐的實質(zhì)是為員工提供機(jī)會和成就激勵。因此，在組織內(nèi)部人力資源規(guī)劃中有意識地為員工提供與創(chuàng)造 這種政策與制度保障是非常重要的。特別是對一些知識技術(shù)骨干性人才，尊重其個性發(fā)展與組織發(fā)展相協(xié)調(diào)，鼓勵和提 第 26 頁 共 26 頁 倡他們向交叉專業(yè)、邊緣性專業(yè)、甚至跨專業(yè)崗位實踐發(fā)展，從而促進(jìn)其挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性進(jìn)一步發(fā)展。 六、加強(qiáng)對員工評估與考核體系的建設(shè)，建立和確立以知識能力與業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、為核心的企業(yè)內(nèi)部人才評價體系。作為人力資源管理實踐，無論是組織還是員工，也無論是管理目標(biāo)，還是方式、方法以及其結(jié)果，都應(yīng)建立在科學(xué)、完整、有效的評估與評價基礎(chǔ)之上。堅決克服以往重學(xué)歷、重資歷，輕能力、輕業(yè)績的傾向，建立以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以行 為品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才評價制度和辦法。從規(guī)范人才密集型企業(yè)內(nèi)部職位分類和崗位標(biāo)準(zhǔn)入手，結(jié)合員工崗位培訓(xùn)規(guī)劃和員工職業(yè)生涯規(guī)劃，創(chuàng)新和建立人才密集型企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理人才、技術(shù)專家、技術(shù)帶頭人，根據(jù)各類各層面人才的業(yè)績、知識、能力進(jìn)行測評指標(biāo)。特別是要注重生產(chǎn)一線專業(yè)技術(shù)類員工的業(yè)績、知識、能力指標(biāo)的創(chuàng)新與完善。