【正文】 豐田公司的領(lǐng)導(dǎo)模式 豐田的領(lǐng)導(dǎo)者 團(tuán)隊(duì)的促進(jìn)者 學(xué)習(xí)型組織的建立者 官僚作風(fēng)的經(jīng)理人 嚴(yán)格的工頭或督導(dǎo)者 一般管理專長 對(duì)工作有深入了解 由下而上 由上而下 （培養(yǎng)） （指揮控制） “授權(quán)予你們?！? “遵守規(guī)定！” “這是我們的目標(biāo)與方向，我會(huì)指引并教導(dǎo)你們。” “做這些及這么做，現(xiàn)在，動(dòng)手吧！” 1/31/2023 103 第十六章 原則 10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì) ? 團(tuán)隊(duì)的形式與團(tuán)隊(duì)運(yùn)作 ? 發(fā)展卓越的個(gè)別工作，倡導(dǎo)有效的團(tuán)隊(duì)合作 ? 在北美設(shè)立豐田工廠： 只有一次建立正確文化的機(jī)會(huì) ? 豐田如何發(fā)展團(tuán)隊(duì)：無法采用一分鐘教導(dǎo)的模式 ? 工作團(tuán)隊(duì)是解決問題的焦點(diǎn) ? 豐田公司兼容并蓄所有的動(dòng)機(jī)理論 ? 驅(qū)動(dòng)持續(xù)改進(jìn)的員工 1/31/2023 104 ? 尊重員工，并不斷激勵(lì)他們做得更好，這兩者相互沖突嗎？尊重員工指的是尊重他們的智慧和能力，不希望他們浪費(fèi)時(shí)間，這就是尊重他們的能力。美國人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)合作指的是你喜歡我、我喜歡你。其實(shí)，相互尊重與信賴指的是我信任并尊重你會(huì)做好你的工作，使我們整個(gè)公司成功，并非指我們彼此互相喜歡對(duì)方。 ? —— 北美豐田汽車制造公司資深行政副總裁山姆 赫特曼（ Sam Heltman） 1/31/2023 105 領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常做得工作包括： ? 21％的時(shí)間替代請(qǐng)假或休假的操作員的工作，而通用汽車公司小組領(lǐng)導(dǎo)者只投入 ％的時(shí)間做此工作。 ? 10％的時(shí)間花在確保生產(chǎn)線的順暢運(yùn)作上，而通用公司的小組領(lǐng)導(dǎo)者只花 3％的時(shí)間在這上面。 ? 7％的時(shí)間從事和工作相關(guān)信息溝通，通用汽車的小組領(lǐng)導(dǎo)者幾乎沒有從事這項(xiàng)工作。 ? 5％的時(shí)間用于觀察小組的工作以便能預(yù)期問題的發(fā)生，通用汽車小組領(lǐng)導(dǎo)者不做這項(xiàng)工作。 1/31/2023 106 布蘭查德敘述團(tuán)隊(duì)的發(fā)展歷經(jīng)以下 4個(gè)階段： ? 第一階段：熟悉適應(yīng) 團(tuán)隊(duì)成員要領(lǐng)導(dǎo)者的多方指導(dǎo)，他們必須了解根本使命、參與規(guī)則以及將使用的工具。 ? 第二階段：不滿 團(tuán)隊(duì)正式開始工作，這比起談?wù)摮晒υ妇帮@然要無趣得多。團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)工作比他們?cè)认胂竦倪€困難。在這個(gè)階段 ，團(tuán)隊(duì)成員仍需要領(lǐng)導(dǎo)者的多方指導(dǎo)，同時(shí)還需要許多社會(huì)性支持，以度過他們所不了解的社會(huì)變化。 ? 第三階段：整合 團(tuán)隊(duì)開始對(duì)各成員所扮演的不同角色更加清晰，并開始對(duì)團(tuán)隊(duì)合作流程有所掌控。這個(gè)階段的挑戰(zhàn)是學(xué)習(xí)以了解角色、目標(biāo)、規(guī)范、團(tuán)隊(duì)架構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)者不需要提供太多指導(dǎo)，但團(tuán)隊(duì)仍然需要許多社會(huì)性支持。 ? 第四階段：生產(chǎn) 團(tuán)隊(duì)經(jīng)過整合后，已經(jīng)開始以高績(jī)效團(tuán)隊(duì)方式運(yùn)作，沒有來自領(lǐng)導(dǎo)者提供的工作指導(dǎo)或社會(huì)性支持。 1/31/2023 107 圖 豐田的企業(yè)構(gòu)架 —— 生產(chǎn)線作業(yè) 最大團(tuán)隊(duì) 5位小組領(lǐng)導(dǎo)者32位團(tuán)隊(duì)成員 最小團(tuán)隊(duì) 4位小組領(lǐng)導(dǎo)者18位團(tuán)隊(duì)成員 團(tuán)隊(duì)規(guī)模團(tuán)隊(duì)成員5～ 8人 小組領(lǐng)導(dǎo)者3～ 4人 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者5～ 8人 助理經(jīng)理4～ 10人 經(jīng)理 1/31/2023 108 豐田公司里的一些角色與責(zé)任 團(tuán)隊(duì)成員： ?根據(jù)現(xiàn)行規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行工作。 ?在他們的工作區(qū)域維持“ 5S”。 ?執(zhí)行例行的小規(guī)模維修工作。 ?尋求持續(xù)改進(jìn)的機(jī)會(huì)。 ?支持解決問題團(tuán)隊(duì)的工作。 1/31/2023 109 豐田公司里的一些角色與責(zé)任 小組領(lǐng)導(dǎo)者： ?流程的啟動(dòng)與控制。 ?實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)。 ?對(duì)團(tuán)隊(duì)啟動(dòng)安燈信號(hào)作出反應(yīng)。 ?確保品質(zhì)，此舉為例行檢查。 ?替補(bǔ)缺席者。 ?訓(xùn)練與交叉訓(xùn)練。 ?進(jìn)行快速維修時(shí)的工作秩序調(diào)整。 ?確認(rèn)操作員遵循標(biāo)準(zhǔn)化工作。 ?促進(jìn)小團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)。 ?參與持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃。 ?確保零件與材料供應(yīng)至操作流程中。 1/31/2023 110 豐田公司里的一些角色與責(zé)任 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者： ?降低成本的工作。 ?流程改進(jìn)計(jì)劃：生產(chǎn)力、品質(zhì)、人類工程學(xué)等。 ?協(xié)調(diào)重大維修。 ?協(xié)調(diào)來自外面團(tuán)隊(duì)的支持。 ?協(xié)調(diào)流程上游與下游的工作。 ?團(tuán)隊(duì)在安全性方面的表現(xiàn)。 ?幫助替代缺席者的領(lǐng)導(dǎo)者的工作。 ?重大模型轉(zhuǎn)換時(shí)的協(xié)調(diào)工作。 ?人力／休假之時(shí)間安排。 ?每月生產(chǎn)規(guī)劃。 ?行政工作：政策、員工出勤、糾正行動(dòng)。 ?方針規(guī)劃。 ?團(tuán)隊(duì)士氣。 ?確保例行的品質(zhì)與小組領(lǐng)導(dǎo)檢查。 ?輪班的協(xié)調(diào)。 ?流程測(cè)試（流程的改變）。 ?團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展與交叉訓(xùn)練。 ?報(bào)告／記錄每天的生產(chǎn)成果。 1/31/2023 111 動(dòng)機(jī)理論與豐田模式 內(nèi)在動(dòng)機(jī)理論 概 念 豐田的方法 馬斯洛的需求層次理論 滿足較低層次的需求，使員工朝自我實(shí)現(xiàn)的最高層次邁進(jìn)。 工作保障、好待遇、安全的工作環(huán)境，均可滿足員工較低層次的需求；追求持續(xù)改進(jìn)的文化可支持員工的成長，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展。 赫茨伯格的工作豐富化理論 去除 “不滿意因子 ”（保健因子），精心設(shè)計(jì)工作以創(chuàng)造正面的 “滿意因子 ”（激勵(lì)因子）。 運(yùn)用 “5S”、人類工程學(xué)方案、視覺管理、人力資源政策 …… 來處理保健因子。持續(xù)改進(jìn)、職務(wù)輪換、內(nèi)建反饋制度的可創(chuàng)造激勵(lì)因子。 泰勒的科學(xué)管理 以科學(xué)方式選擇、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化工作、訓(xùn)練、以金錢獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效達(dá)標(biāo)者。 在團(tuán)隊(duì)中遵循所有的科學(xué)管理原則，并且以授權(quán)員工為基礎(chǔ)（但是對(duì)個(gè)別員工則不適用科學(xué)管理的所有原則）。 行為修正 在行為自然發(fā)生的現(xiàn)場(chǎng)強(qiáng)化行為。 無間斷流程與安燈制度可縮短前置期，并快速提供反饋意見。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常在現(xiàn)場(chǎng)加強(qiáng)。 設(shè)定目標(biāo) 制定明確、可評(píng)估、可實(shí)現(xiàn)且具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并評(píng)估進(jìn)展 . 運(yùn)用政策管理已設(shè)定目標(biāo)，持續(xù)評(píng)估目標(biāo)的進(jìn)展情況。 1/31/2023 112 第十七章 原則 11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn) ? 尋找堅(jiān)實(shí)伙伴，以長期互惠方式共同成長 ? 福特和豐田對(duì)物流伙伴采取不同方法 ? 和供貨商形成伙伴關(guān)系，但維持自身內(nèi)部的能力 ? 與供貨商共同努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式 ? 以豐田生產(chǎn)方式挽救“生病”的供貨商 ? 發(fā)展一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)：對(duì)供貨商授權(quán) ? 借鑒豐田：蒂馬斯公司以豐田生產(chǎn)方式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)汽車座椅 1/31/2023 113 ? 豐田公司比其他公司更樂于改善它本身的制度，并向我們展示這些改進(jìn)如何使我們身為供應(yīng)商也獲得改進(jìn) …… 豐田會(huì)做一些事使供應(yīng)商的運(yùn)營作業(yè)更加順利，例如該公司使其生產(chǎn)系統(tǒng)更加均衡、穩(wěn)定，幫助減輕壓力，減少造成我們的生產(chǎn)波動(dòng)的因素，訓(xùn)練我們的員工。在商業(yè)方面，他們也經(jīng)常親自動(dòng)手做，他們來我們公司進(jìn)行評(píng)估，設(shè)法降低我們的成本。和豐田做生意，更有賺錢的機(jī)會(huì)。我們開始和豐田來往是我們的加拿大設(shè)立的一座生產(chǎn)零部件的工廠，當(dāng)我們?cè)趲缀跻呀?jīng)擁有一大片戰(zhàn)場(chǎng)，相較于我們往來的其他汽車制造公司，豐田是最好的。 ? —— 一家汽車零部件供應(yīng)商 1/31/2023 114 圖 供應(yīng)鏈需求層次（仿效馬斯洛的需求層次） 學(xué)習(xí)型企業(yè) 公平和諧的商業(yè)關(guān)系 穩(wěn)定可靠的流程 明確的愿望 授權(quán)制度 下一階段的改善 穩(wěn)定 1/31/2023 115 第四類原則 持續(xù)解決 根本問題 是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力 ? 第十八章 原則 12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） ? 第十九章 原則 13:不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策 ? 第二十章 原則 14:通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織 1/31/2023 116 第十八章 原則 12:親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物） ? 深入現(xiàn)場(chǎng)了解并報(bào)告你親眼所見的情形 ? “大野圓圈” —— 觀看與自行思考 ? 根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考與陳述 ? 觀察美國，針對(duì)美國而設(shè)計(jì) ? 領(lǐng)導(dǎo)者也必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物原則 ? Hourensou：高層主管的快速現(xiàn)地現(xiàn)物 ? 現(xiàn)地現(xiàn)物如何深植于一國的文化中 1/31/2023 117 ? 不帶任何成見到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地觀察生產(chǎn)狀況，對(duì)每件事、每個(gè)問題重復(fù)問 5個(gè)“為什么”。 ? —— 大野耐一，節(jié)錄自豐田公司的內(nèi)部文件“豐田模式” 1/31/2023 118 豐田技術(shù)中心總裁山品匡史的管理原則 ?仔細(xì)規(guī)劃你的最終目標(biāo)。 ?開會(huì)有明確的目的。 、證明過的信息與數(shù)據(jù)來思考與陳述 ?親臨實(shí)地以確認(rèn)事實(shí)（現(xiàn)地現(xiàn)物）。 ?你必須對(duì)你向他人報(bào)告的信息負(fù)責(zé)任。 、收集或討論信息（現(xiàn)地現(xiàn)物的形式） ?總是考慮到誰能因?yàn)槭盏酱诵畔⒍@益。 、溝通、咨詢（ Hou／ Ren／ Sou，報(bào)告／聯(lián)絡(luò)／相談） ?清理你需要進(jìn)一步發(fā)展的技能和知識(shí)。 1/31/2023 119 第十九章 原則 13:不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策 ? 在決策過程中深思熟慮 ? 以多選擇同步考慮方法的廣泛可慮各種可能的選擇 ? 通過根回以達(dá)成共識(shí) ? 以一頁紙溝通以達(dá)成共識(shí) ? 在最前線充分學(xué)習(xí)有助于決策 1/31/2023 120 ? 如果你有一個(gè)計(jì)劃必須在一年內(nèi)充分付諸執(zhí)行，我認(rèn)為一般美國公司大概會(huì)花 3個(gè)月規(guī)劃后開始執(zhí)行?？墒?，開始執(zhí)行后，他們將遇到各種問題，他們會(huì)把這一年剩下的時(shí)間花在解決問題上。反觀豐田公司，對(duì)于相同的一年期計(jì)劃，他會(huì)花 10個(gè)月規(guī)劃，接著小規(guī)模執(zhí)行（例如先導(dǎo)性質(zhì)的生產(chǎn)），然后在年底付諸充分執(zhí)行，但充分執(zhí)行后，就幾乎不會(huì)遇到什么問題了。 ? —— 肯塔基豐田汽車公司前資深副總裁 ? 亞力克斯 沃倫 1/31/2023 121 在決策過程中的徹底考慮包括一下 5項(xiàng)要素： ，包括現(xiàn)地現(xiàn)物。 ，問 5次“為什么”。 ，對(duì)所偏好的選擇提出詳細(xì)的理由和說明。 ，包括豐田和外面的事業(yè)伙伴。 4項(xiàng)工作，最好用一頁紙說明。 1/31/2023 122 圖 豐田公司實(shí)行的不同決策方法 時(shí)間 ?決策方法視情況而定。 ?決策原則是盡可能在每種情況下尋求最大程度的參與。 參與層 決策并宣布 尋求個(gè)人意見后，作出決策并宣布 團(tuán)體共識(shí)，管理者批準(zhǔn) 尋求團(tuán)體意見后，作出決策并宣布 團(tuán)體共識(shí)，具充分權(quán)力 偏好的方法 反饋 （若未能達(dá)成共識(shí)的話） 1/31/2023 123 圖 提案流程的規(guī)劃、執(zhí)行、檢查、行動(dòng) 了解現(xiàn)狀 名稱 背景 （現(xiàn)有價(jià)值、期望、政策、目標(biāo)、計(jì)劃） 現(xiàn)狀 （需求與影響條件分析） 建議 （成本／效益） 執(zhí)行 （計(jì)劃細(xì)節(jié)） 后續(xù)追蹤 （期望成果 —— 何時(shí)檢查及如何檢查是否達(dá)到期望的成果） 規(guī)劃 執(zhí)行 檢查與行動(dòng) 1/31/2023 124 實(shí)現(xiàn)有效率的會(huì)議的先決條件包括： ，必須有明確的會(huì)議目的： 有時(shí)候，從會(huì)議議程上就可以看出此會(huì)議是否有明確目的。但是，議程必須非常專注于明確且可實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。 ： 該參加會(huì)議的人必須參加。 ： 所有與會(huì)者都該知道自己必須為此會(huì)議做好什么準(zhǔn)備，并確實(shí)做好準(zhǔn)備。 ： A3格式報(bào)告對(duì)視覺的輔助極為有效 . ： 應(yīng)該在會(huì)議之前盡可能多地分享信息，使會(huì)議時(shí)間集中于解決問題。 。 1/31/2023 125 絕大多數(shù)會(huì)議都未能做到上述 6個(gè)要件： 會(huì)議的目的含糊不清； 該參加者都沒有參加； 除了主持會(huì)議者外，沒有人為會(huì)議做好準(zhǔn)備； 很少運(yùn)用視覺輔助； 大多數(shù)會(huì)議著重信息分享； 會(huì)議延遲開始，延后結(jié)束。 在這些情況下，會(huì)議總是浪費(fèi)時(shí)間、多余，無法作出決策。 1/31/2023 126 第二十章 原則 14:通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織 ? 找出問題的根本原因，并提出解決方案 ? 找出根本原因：?jiǎn)?5次“為什么” ? 切實(shí)可行地解決問題： 7個(gè)步驟 ? 反?。贺?zé)任、自我省思、企業(yè)不斷的學(xué)習(xí) ? 流程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向：測(cè)量的角色 ? 方針管理：引導(dǎo)并激勵(lì)企業(yè)不斷的學(xué)習(xí) ? 打造學(xué)習(xí)型企業(yè)的一條長途之旅 1/31/2023 127 ? 我們把錯(cuò)誤的視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。在發(fā)生錯(cuò)誤時(shí)，我們不責(zé)備個(gè)人，而是采取更正行動(dòng)，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個(gè)體驗(yàn)中學(xué)到知識(shí)。學(xué)習(xí)是一種持續(xù)的、遍及全公司的流程，上司激勵(lì)并訓(xùn)練部下，前輩激勵(lì)并訓(xùn)練晚輩，所有層級(jí)的團(tuán)隊(duì)成員彼此都分享知識(shí)。 ? —— 豐田汽車公司 2023年文件“豐田模式” 1/31/2023 128