【正文】 49 3 51 50 50 49 49 48 48 45 53 50 2 49 50 48 47 50 46 50 46 47 50 1 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 假 設 其 規(guī) 格 為 50177。 5， 試計 算其 Cmk？ TPM 單 值控制 圖 在 檢查過 程 變 化 時 不如 XR圖 敏感 。 如果 過 程的分布不是 對稱 的 ， 則 在解 釋單 值控制 圖時 要非常小心 。 單 值控制 圖 不 能區(qū) 分 過 程零件 間 重 復 性 ， 最好能使用 XR。 由 于 每一子 組僅 有一 個單 值 ， 所以平均值和 標準 差 會 有 較 大的變 性 ， 直到子 組數(shù)達 到 100個 以上 。 建立 XRm控制 圖 的步 驟： TPM A 收集 數(shù)據(jù) – 收集各 組數(shù)據(jù) – 計 算 單 值 間 的移 動極 差 。 通常最好是 記錄 每 結(jié)連續(xù)讀數(shù)間 的差值 (例如第一和第二 個讀數(shù)點 的差 ， 第二和第三 讀數(shù)間 的差等 )。 移 動極 差的 個數(shù)會 比 單 值 讀數(shù) 少一 個 (25個讀 值可得 24個 移 動極 差 )， 在很少的情況下 ， 可在 較 大的移 動組 (例如 3或4個 )或固定的子 組 (例如所有的 讀數(shù) 均在一 個 班上 讀取 )的 基礎 上 計算極 差 。 建立 XRm圖的步驟與 XR圖的不同之處如下 ： TPM mRmRmRmXmXxRDLCLRDUCLRCLREXLCLREXUCLXCLX3422~????????全距管制圖值管制圖管制圖mRX ??B計 算控制限 TPM 管制圖mRX ?C過 程控制解 釋 – 審 查移 動極 差 圖 中超出控制限的 點 ， 這 是存在特殊原因的 信號 。 記 住 連續(xù) 的移 動極 差 間是 有 聯(lián) 系的 ， 因 為 它 們 至少有一點 是共同的 。 由 于這個 原因 ， 在解 釋趨勢時 要特別注意 。 – 可用 單 值 圖 分析超出控制限的 點 ， 在控制限內(nèi) 點 的分布 ， 以趨勢 或 圖 形 。 但是 這 需要注意 ， 如果 邊 程分布不是 對稱 ， 用前面所述的用 于 X圖 的 規(guī)則來解釋時 ， 可能 會給 出 實際 上不存在的特殊原因的 信號 TPM ? 估 計過 程 標準 偏差： ?式中， R這 移 動極 差的均值， d2是用 于對 移 動極 差分 組 的 隨樣 本容量 n而 變 化的常 數(shù) 。 2?dR?? 管制圖mRX ?TPM Case study 96 88 84 90 98 94 數(shù) 值 26 25 24 23 22 21 組 97 97 94 92 99 94 89 88 90 92 數(shù) 值 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 組 90 96 96 97 95 94 92 98 98 96 數(shù) 值 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 組 ?請計 算出上表的 XRm控制 圖 的控制限？ 請 判定 過 程是 ?否 穩(wěn) 定？如果是不 穩(wěn) 定 該 如何 處 理？ TPM 控制 圖 的 即時 性 process TIME TPM 常數(shù)表 n d2 A2 D3 D4 E2 2 0 3 0 4 0 5 0 TPM TPM活動 的八大支柱 TPM所要做的 ， 是為了能快速達成甚至適當?shù)某筋櫩偷男枨笏M行的改善活動 ， 而不是一種閉門造車 ， 關在公司內(nèi)部進行一連串與顧客需求無關的改善 ， 因此這八大支柱所要進行的內(nèi)容 ， 基本上就是要回歸基本面去思考： ?有沒有更加快速響應顧客的需求 ?有沒有從改善的過程中創(chuàng)造出更多的價值 ?有沒有消除很多無價值的流程 ， 讓公司有限的資源做更有效的運用 TPM TPM 效 率 化 的 個 別 改 善 活 動 自 主 保 養(yǎng) 活 動 建 立 計 劃 保 養(yǎng) 體 制 品 質(zhì) 保 養(yǎng) 活 動 M P 設 計 及 初 期 管 理 活 動 建 構(gòu) 教 育 訓 練 體 系 管 理 間 接 部 門 的 效 率 安 全 衛(wèi) 生 環(huán) 境 管 理 全員參與、 5S活 動 TPM 1效率化的 個別改善活動 阻礙企業(yè)成長的損失要素很多 ， 在此舉一些例子來說明 降低設備效率的八大損失 ? 故障損失 ? 工程變換 、 調(diào)整損失 ? 刀具損失 ? 暖機損失 ? 小停止損失 ? 速度低下?lián)p失 ? 不良 、 修整損失 ? 停工損失 TPM 1效率化的 個別改善活動 降低事務效率的 五大 損失 – 采購損失 – 外包 損失 – 流程 損失 – 物流 損失 – 庫存損失 降低作業(yè)者 效率的五大 損失 – 管理 損失 – 動作損失 – 編成損失 – 自動化置換損失 – 測定損失 TPM $$$$$$ $ $ $ $ $ $ $ $ 1效率化的 個別改善活動 積各項小改善而成為 大改善 TPM 2自主 保養(yǎng)活動 保養(yǎng)活動要有效果 ， 不能光靠某一個部門 ， 尤其不能完全依賴外部廠商 ， 因此 ， 設備操作人員必須接受基本加油 、 五感點檢 、 小修理的相關訓練 ， 以提升設備操作人員的工作廣度及操作技能 。 使用 設備 了解 設備 維護設備 愛護設備 TPM 3建立 計劃保養(yǎng)體制 以五大步 驟來 建立完整的 計劃保養(yǎng)體制 – 日常 保養(yǎng) ：如 給 油 、 點檢 、 調(diào)整 、 清掃 等 。 – 巡迴 點檢 ： 保養(yǎng)部門 的 點檢 (約 每月一次 )。 – 定期整 備 ： 調(diào)整 、 換 油 、 零件交 換 等 。 – 預防 修理 ： 異常發(fā)現(xiàn) 之修理 。 – 更新修理 ：劣化 回復 的修理 。 TPM 4 品質(zhì)保養(yǎng)活動 以 ISO 9000架構(gòu)基本的品質(zhì)系統(tǒng) ， 并深究 4M與品質(zhì)的關聯(lián) ，再透過設備與品質(zhì)的分析以有效生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品 。 4M – MATERIAL – METHOD – MAN – MACHINE 使用手法： QM(QUALITY AND MACHINE)分析 TPM 5 MP設計 及初期管理 活動 為有效降低設備生命周期成本 ， 透過設備保養(yǎng)部門與生產(chǎn)部門的經(jīng)驗回饋 ， 開發(fā)出高信賴性 、 易保養(yǎng) (甚至免保養(yǎng) )的設備 ，并使設備運轉(zhuǎn)及早安定化 。 MP=Ｍ AINTANCE PREVENTIVE TPM 6 建立教育訓練體系 著眼于全公司經(jīng)營效率化為考量 ， 以階層別 、 機能別 、 能力別等方式并結(jié)合人力資源規(guī)劃 ， 進行教育訓練體系的建立 ， 并建構(gòu)公司獨特之專業(yè)技能認證制度 ， 有效培育人才 。 征人 → 育人 → 用人 → 惜人 → 留人 TPM 7管理 間接部門 的效率化 以 事務 5S活動為基礎 ， 結(jié)合 “ 個別改善活動 ” ， 進行效率化改善 。 后勤支援 油品 零件 培訓 有效率 TPM 8 安全、 衛(wèi)生與環(huán)境 管理 以 ISO 14000建構(gòu)基本的環(huán)境管理系統(tǒng) ， 并可參考 BS 8800(職業(yè)安全衛(wèi)生管理體系 )的內(nèi)容 ， 將職安衛(wèi)結(jié)為一體進行 ， 使TPM追求的 4S得以達成 。 CS: CUSTOMER SATISFACTION ES: EMPLOYEE SATISFACTION SS: SOCITY SATISFACTION GS: GLOBOL SATISFACTION TPM TPM推行的十三個 步驟 經(jīng)營層的決定導入 幕僚人員的設置 TPM的導入教育 基本方針與目標的設定 建立 TPM推展專責機構(gòu) 展開 TPM的基本計劃擬訂 TPM推行大會 效率化的個別改善 建立自主養(yǎng)護體制 建立保養(yǎng)部門的計劃保養(yǎng)體制 提升操作 、 保養(yǎng)技術的訓練 設備初期管理體制的建立 落實 TPM活動與水準的提升 TPM STEP 1 經(jīng)營層的決定導入 執(zhí)行時間： 30天 主要成員：經(jīng)營者 、 經(jīng)理以上人員 重點工作 (一 )：分析目前企業(yè)中面臨的各種問題 ． – 目的：對企業(yè)所處的環(huán)境有更清楚的認識 ， 并由此判斷 TPM活動在企業(yè)中進行的方向 ． – 參考形式：可用次頁之 TPM的活動導入背景分析 ， 來進行分析 ． TPM 整體經(jīng)營環(huán)境分析 市場對 ?市場報怨數(shù) 0的品質(zhì)要求 ?價格的競爭激烈 ?縮短交期并嚴格遵守交期 企業(yè)狀況分析 ?多年來處于接受訂單生產(chǎn)的 情況對于自己開發(fā)的能力缺 乏自信 問題點 ?開發(fā)及設備之技術能力差 ?人工成本提高 ?工場環(huán)境欠佳 (濕油、漏水情況多 ) ?問題解決仍處于事后對策的水準 TPM基本方針 ，確保顧客的信賴度日益提升 PM活動，確保人及設備達到零缺失的水準 重點項目 ?降低庫存 ?提升設備總合效率 ?多能工之培育 ?建立安全舒適工作場所 重點目標 ?庫存金額 降低 30% ?設備總合效率 85%以上 ?生產(chǎn)性提升 50% ?休業(yè)災害 0件 TPM STEP 1 經(jīng)營層的決定導入 – 工作內(nèi)容：一般可概分為內(nèi)部環(huán)境及外部環(huán)境兩方面 ． ? 內(nèi)部環(huán)境分析：在于了解公司的能力 ， 藉以具體評估現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營策略及預期導入 TPM活動后所能達到的目標 ， 有關分項可綜列成以下各項 ? 財務構(gòu)面 ? 本益比 187。 利潤對銷售收入的比率 187。 銷售收入對凈資產(chǎn)的比率 187。 直接成本和間接費用 187。 財務商譽 (投資人 、 政府 、 往來銀行 ) TPM STEP 1 經(jīng)營層的決定導入 –行銷構(gòu)面 ? 市場相對占有率 ? 價格競爭力 ? 產(chǎn)品行銷范圍 ? 產(chǎn)品品質(zhì) (顧客抱怨件數(shù) ) ? 對顧客及市場的了解程度 ? 對客戶的服務品質(zhì) –同業(yè)競爭構(gòu)面 ? 年度企業(yè)排名 ? 形象地位 ? 價格地位 ? 科技地位 ? 行銷地位 ? 在業(yè)界及顧客中的商譽 TPM STEP 1 經(jīng)營層的決定導入 – 研究發(fā)展構(gòu)面 ? 產(chǎn)品開發(fā)的能力 ? 創(chuàng)新的能力 – 制造構(gòu)面 ? 生產(chǎn)力 ? 設備總合效率 ? 設備及廠房現(xiàn)代化的程度 ? 品質(zhì) ? 交期 ? 規(guī)劃及排程的效能 – 配銷構(gòu)面 ? 配銷管道的好壞及數(shù)量的多寡 ? 配銷的成本 ? 與經(jīng)銷廠商的關系 ? 經(jīng)銷廠商的關系 ? 服務客戶的水準 – 行政構(gòu)面 ? 使用科技設備處理事務的程度 ? 信息傳達的能力 ? 行政成本 TPM STEP 1 經(jīng)營層的決定導入 – 管理階層構(gòu)面 187。 管理階層的素質(zhì) 187。 管理階層的士氣 187。 管理階層的流動率 187。 可培育為管理人員的人才數(shù)目 – 員工構(gòu)面 187。 流動率 187。 士氣 187。 專業(yè)知識及技術水準 187。 目前能力可適應未來趨勢的人才數(shù)目 187。 未來培育的難易度 187。 勞資關系 TPM STEP 1 經(jīng)營層的決定導入 ? 外部環(huán)境的分析：在于評估企業(yè)所面臨的風險及機會 ， 可分成四項進行： – 競爭構(gòu)面 187。 未來整個市場的成長空間 187。 同業(yè)的競爭策略對本公司影響程度 187。 新競爭對手對公司的影響 – 社會趨勢構(gòu)面 187。 支出習慣 187。 生活型態(tài) 187。 消費意識 187。 人口 187。 投入本產(chǎn)業(yè)之人口變化 TPM STEP 1 經(jīng)營層的決定導入 –經(jīng)濟趨勢構(gòu)面 ? 融資利率 ? 國民生產(chǎn)毛額 ? 失業(yè)率 ? 一般薪資水準 ? 貿(mào)易收支 ? 通貨膨脹率 – 政治趨勢構(gòu)面 ? 稅捐 ? 產(chǎn)業(yè)保護政策 ? 貿(mào)易對象及貿(mào)易額限制 ? 環(huán)境保護政策 ? 員工雇用政策 ? 品質(zhì)標準的限定 ? 進口材料的比例限制 ? 外匯管制及關稅 ? 公共的支出 TPM STEP 1 經(jīng)營層的決定導入 – 重點工作 (二 )：建立 TPM活動組織 ． ? 目的：成立 TPM活