【正文】 員工能力、績效 表現(xiàn)、經(jīng)驗等確定 RMB 1級 2級 3級 4級 職位等級 晉升幅度 （一般 1020%） 薪資設(shè)計的要素 職位 －年資 －績效 個人 集成型 薪資 市場 考核與薪酬體系的關(guān)系 ? A杰出（所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出） ? B優(yōu)秀（關(guān)鍵領(lǐng)域達成并超出） ? C尚可（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達成） ? D改進（約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達成） ? E淘汰（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達成） ? 10%（重點嘉獎，有晉升潛力） ? 20%（可獎勵或加薪 810%左右） ? 30%（可獎勵或加薪 5%左右） ? 20%（不能獎勵或加薪并擬定改進工作的計劃） ? 10%（需擬定改進計劃或予以辭退） 以上績效結(jié)果應(yīng)用，應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績效考核委員會決定。 l 銷售定額 :規(guī)定的主要的工作指標(biāo)和工作目標(biāo)。 l 銷售總量 : 根據(jù)完成的業(yè)務(wù)指標(biāo)提成。 l 應(yīng)收帳款：準(zhǔn)時回、提前回、無壞帳。 l 新客戶開發(fā) : 在完成工作指標(biāo)的情況下，是否達到公司和部門規(guī)定的開發(fā)新客戶的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 l 老客戶溝通 : 客戶滿意度、無投訴、溝通頻率。 l 文字工作 : 按照部門規(guī)定提供各類報告。 l 遵章守紀(jì)：定期參加會議、分享經(jīng)驗、定期匯報工作、及時請示、及時提交工作報告、客戶資料整理、協(xié)助他人。 l 部門獎金：部門經(jīng)理對那些超出多項工作目標(biāo)和指標(biāo)，明顯做出優(yōu)異成就，整個效績表現(xiàn)對于部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模的員工給予獎金鼓勵。 l 大區(qū)經(jīng)理獎勵： 對那些在業(yè)務(wù)、管理、客戶服務(wù)、創(chuàng)新等方面有特殊貢獻的員工給予獎勵。 績效考核與薪酬掛鉤舉例 指標(biāo)項目 指標(biāo)得分 獎金得分 晉升評分 業(yè)績指標(biāo) A 70％ 40％ 行為指標(biāo) B 30％ 60％ 綜合得分 C A＊ 70％＋ B＊ 30％ A＊ 40％＋ B＊ 60％ 指標(biāo)項目 指標(biāo)得分 獎金得分 晉升評分 業(yè)績指標(biāo) A 80％ 50％ 行為指標(biāo) B 20％ 50％ 綜合得分 C A＊ 80％＋ B＊ 20％ A＊ 50％＋ B＊ 50％ 主管人員綜合評定 一般員工綜合評定 組合權(quán)重可以自定義 績效考核與薪酬掛鉤舉例 薪酬與績效契合 階段 考核成熟度 與薪資聯(lián)系 與晉升掛鉤 初期 績效考核標(biāo)準(zhǔn)不成熟 部分績效指標(biāo)與薪資掛鉤 暫不掛鉤 中期 業(yè)績指標(biāo)成熟 行為指標(biāo)不成熟 業(yè)績指標(biāo)與薪資全面掛鉤 業(yè)績做為晉升參考 后期 業(yè)績指標(biāo)成熟 行為指標(biāo)完善 業(yè)績指標(biāo)和行為指標(biāo)按一定比例與薪資掛鉤 行為指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)按一定比例與晉升掛鉤 集成型薪資 －薪資政策 －薪資結(jié)構(gòu) －薪資分析 －薪資調(diào)整 個人 職位 市場 變化之一： 可變薪酬、恰當(dāng)?shù)仔?、自助式福利? 發(fā)展機遇、心理收入等已經(jīng)把直接貨幣 報酬擴展到間接貨幣報酬、非貨幣報酬； 變化之二： 不把員工拘泥于特定的職位描述中，鼓勵 員工嘗試更多的工作，鉆研更新的工作方法； 變化之三： 改變職位決定薪酬的方式，引入以個體為 基礎(chǔ)的薪酬方式，把個人擁有的技術(shù)、技能、 實現(xiàn)的業(yè)績、貢獻作為薪酬決定的基礎(chǔ)。 薪資管理變革趨勢 ? 變化四： 彈性工資體系。根據(jù)員工所掌握的技能付酬。目的是鼓勵員工創(chuàng)新，自覺掌握新的工作技能和知識，以“投入”（包括知識、技能和能力）為薪酬的衡量依據(jù)。 ? 變化五： 寬段式薪酬體系。加大工資差距，加大工資中知識技能的含量，下屬可以與主管同樣工資。 薪資管理變革趨勢 2,000 3,000 4,000 寬段式 (BROAD BAND) 100% 階段式 40% 范例 薪資管理變革趨勢： 寬段式薪資結(jié)構(gòu) 寬段式薪資結(jié)構(gòu)優(yōu)點 ? 促進職位間的橫向流動 ? 強調(diào)能力的發(fā)展，而非職位的晉升 ? 支持企業(yè)文化的改變 ? 因應(yīng)或促進組織扁平化 ? 簡化或降低管理的要求 ? 鼓勵團隊合作 ? 降低傳統(tǒng)職位間的明顯界線 ? 變化六： 可變薪酬體系 。（ 1）任何貨幣薪酬不轉(zhuǎn)化為固定薪金部分，而是隨業(yè)績變化而變化；（ 2）以預(yù)先確定的個人業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)完成情況如何支付或以團隊和組織的業(yè)績來決定；（ 3）凡是固定薪金之外的報酬部分，隨著個人、團隊、組織的業(yè)績變化而變化；例如利潤分享、收益分享、目標(biāo)分享、小組激勵等多種形式。 ? 變化七： 非貨幣薪酬。將沒有起激勵作用的占薪酬30%還多的福利項目進行發(fā)展，實現(xiàn)現(xiàn)金等價物與實物獎勵，如 MBA教育、俱樂部特殊會員資格、旅行、休假、彈性工作制、發(fā)展等。 薪資管理變革趨勢 ? 變化八： 剛性薪酬體系到柔性體系 。嚴(yán)格的工作崗位描述、規(guī)范化的管理制度為企業(yè)發(fā)展打下了穩(wěn)定基礎(chǔ)，培養(yǎng)了每個人的責(zé)任心和負責(zé)態(tài)度。在這種基礎(chǔ)之上實施柔性管理可以收到很好效果。但如果沒有這個基礎(chǔ)，直接進行柔性管理，效果會相反。 ? 變化九： 精神激勵與非貨幣報酬和與恰當(dāng)?shù)母＠胧┯兄惽ぶ?。不可忽視，同時更要重視人本管理思想。對人的不重視，經(jīng)常表現(xiàn)在不合理的薪酬體系中。 薪資管理變革趨勢 一、社會保障金 依據(jù)：國家社會保險政策 名稱：社會養(yǎng)老保險、社會醫(yī)療保險、社會失業(yè)保險 優(yōu)點：使員工在養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)方面沒有后顧之憂。 二、員工持股計劃 依據(jù)：員工在公司工作的年限和貢獻 優(yōu)點：將員工的利益與公司的利益捆綁起來，在穩(wěn)定員工的同時，讓員工能夠站在公司的角度維護公司的利益，努力工作。 三、工齡工資 依據(jù)：以員工在公司工作的年限為依據(jù) 優(yōu)點：鼓勵員工長期穩(wěn)定的在公司工作 長期激勵設(shè)計 四、繼續(xù)教育計劃 依據(jù)：在公司工作一定年限，并且工作成績在良好以上，由公司提供部分或全部資助讓員工進行繼續(xù)教育 優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要；與員工簽訂服務(wù)年限協(xié)議，穩(wěn)定員工為公司服務(wù) 特點：該教育與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的職后教育或為本科、碩士、博士學(xué)歷教育 五、購房購車貸款（贈款）計劃 依據(jù)：在公司工作較長年限（比如 5年以上），并且工作成績在良好以上，由公司提供部分貸款（贈款）協(xié)助員工購房購車 優(yōu)點：滿足員工自我發(fā)展的需要 ，穩(wěn)定員工為公司服務(wù) 長期激勵設(shè)計 得到高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，并有預(yù)算； 選擇適合的專業(yè)咨詢公司三家報價； 邀請顧問到公司診斷、演講、介紹； 擬定專案實施計劃書、簽署協(xié)議； 組織問卷調(diào)查、收集資料數(shù)據(jù)； 組織訪談和了解企業(yè)真實情況和原因； 組織項目小組對項目進行頭腦風(fēng)暴分析； 了解市場和競爭對手的情況； 配合組織 FAQ、熱線電話、內(nèi)部報刊雜志、發(fā)放宣傳輔導(dǎo)資料、提升公司整體對項目的認識； 落實后續(xù)跟蹤，培訓(xùn)和誤區(qū)對策。 薪資管理咨詢