【正文】 方各持己見，造成管理上之困擾。 ?請問：王經(jīng)理應(yīng)如何溝通才有效 ? 主管交付任務(wù)于下屬的溝通方法 ? 任務(wù)內(nèi)容要具體 ~5W2H ? 首先肯定下屬的用心與工作投入 (引發(fā)重要感 ) ? 將任務(wù)之背景，必要性于此說明 (工作任務(wù)重要性 ) ? 激發(fā)下屬的動機(jī) (正、反陳述法 ) ? 描述任務(wù)完成對公司之價(jià)值與個人之好處，增強(qiáng)行動“決心” ? 6. 任務(wù)中設(shè)置中間檢核點(diǎn) (check points) ? 7. 鼓勵部屬主動報(bào)告之習(xí)慣 (注意時效并事前預(yù)警 ) ? 8. 提示下屬工作過程中會加以指導(dǎo)協(xié)助 ? 9. 傾聽下屬對任務(wù)之看法 (疑問 ) ? ~鼓勵下屬思考可能之變化及對策 主管交付任務(wù)于下屬的溝通方法 探討： 指派任務(wù)時， 員工 可能出現(xiàn)的抗拒因素 ? 工作負(fù)荷重，不愿承擔(dān) ? 認(rèn)為工作沒有重要感 ? 缺乏經(jīng)驗(yàn)，信心不足 ? 擔(dān)心自己能力不足 ? 與同事比較，心理不平衡 ? ?? 案例研討：我與上司的關(guān)系 我對現(xiàn)在的處境感到煩惱透了，因?yàn)槲覍︻I(lǐng)導(dǎo)提出有關(guān)財(cái)務(wù)會計(jì)制度流程改革的建議時，領(lǐng)導(dǎo)不作批示，只把我的建議退回。雖然我已連續(xù)提出二次，還是得不到具體的回復(fù)。 然而，最近總部領(lǐng)導(dǎo)前來視察，并針對此財(cái)務(wù)會計(jì)流程指示應(yīng)該加快研究改善，當(dāng)場我的上司不作具體回答，只是當(dāng)著總部領(lǐng)導(dǎo)面前，要我立即修改。我心中的感受真是難以形容，到底我做的不對嗎？還是領(lǐng)導(dǎo)對我有意見呢？我真的很想知道如何改善目前之狀況。 問題： 如何處理與上司的意見對立 為什么不能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖 如何向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào) 如何處理與上司的意見對立 ? 委婉表達(dá)看法，保留上司的面子 ? 訪談他人意見，作為參考 ? 意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考信息 ? 自我檢討自己意見的有效性 ? 尋求第三方案 ? 退讓自己的看法 ? 案例中學(xué)習(xí)，作為下次教材 為什么不能理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖 ? ~了解領(lǐng)導(dǎo)的立場關(guān)注 (需求擔(dān)心 ) ? ~了解領(lǐng)導(dǎo)的思路 ? (心理距離擴(kuò)大 ) ? (不敢問 ,不好問 ) ? /久缺緊密溝通 (有變化時 ) ? (只藏在心里 ) ? (用領(lǐng)導(dǎo)的語言 ~六要 ) ? ??( 上級思考快遞 ) ? ,不愿讓部屬看穿 ? ,知識與背景有落差 如何向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào) ? ? (擔(dān)心 )來表達(dá) ? ,了解領(lǐng)導(dǎo)思維 ? 5W2H ? ? ? ? ,予以針對性說明 ? 如何向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào) ? ? ,了解領(lǐng)導(dǎo)的 EQ ? ? (目標(biāo)六要 ) ? ? ,不當(dāng)場反對 ? ,但心存領(lǐng)導(dǎo) ? ,少用你我 ? ,站在公司整體利益來說 向上管理 ~成為領(lǐng)導(dǎo)得力助手 ? 尊敬領(lǐng)導(dǎo)，服從領(lǐng)導(dǎo) ? 包容領(lǐng)導(dǎo)不足，相信領(lǐng)導(dǎo)有過人之處 ? 察言觀色，洞察領(lǐng)導(dǎo)需求 (需要、擔(dān)心 ) ? 主動積極 ~三前 ? 換位思考 ~掌握領(lǐng)導(dǎo)想法，思路 ? 上司需要你的時候，就在他身邊 ? 面對問題，采取三段式說話術(shù) ? 勇敢去敲領(lǐng)導(dǎo)的門 ~主動建言 ? 公開場合，肯定領(lǐng)導(dǎo)，贊揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo) ? 主動承擔(dān)責(zé)任，忍受過度工作壓力 ? 11. 關(guān)鍵時刻，挺身而出，代領(lǐng)導(dǎo)受過。 ? 12. 善于引用領(lǐng)導(dǎo)名言 ? 13. 不要得罪領(lǐng)導(dǎo)身邊的人 ? 14. 針對領(lǐng)導(dǎo)高見，熱烈響應(yīng) ? 15. 不要低估領(lǐng)導(dǎo) ? 16. 與領(lǐng)導(dǎo)意見不合，不當(dāng)場反對 ? 17. 委婉表達(dá)不同意見，側(cè)面列舉案例 ? 18. 領(lǐng)導(dǎo)批評你的錯誤，坦然接受 ? 19. 領(lǐng)導(dǎo)批評你時，要感謝領(lǐng)導(dǎo)給你成長的機(jī)會 ? 20. 配合領(lǐng)導(dǎo)想法，自我調(diào)整轉(zhuǎn)型 向上管理 ~成為領(lǐng)導(dǎo)得力助手 為什么要做向上管理？ 管理需要資源，資源的分配權(quán)力在你的上司手上，因此，當(dāng)你需要進(jìn)行管理的時候，你所需要做的就是獲得資源，這樣你就需要對你的上司進(jìn)行管理。 我們可以這樣定義向上管理：“為了你、你的上司和公司取得最好成績，而有意識地配合你的上司一起工作的過程”。 向上管理的實(shí)質(zhì) ? 事實(shí)上，下級是不能管理上司的，但是可以管理與上司的工作關(guān)系。 ? 上司和部屬的工作關(guān)系的改善，通常必須靠上司主動，但是「向上管理」把這個責(zé)任丟給部屬。其主要目的在于指導(dǎo)部屬必備的技巧以有效管理自己的行為，因?yàn)椋翰繉俸蜕纤娟P(guān)系的好壞，有百分之五十掌握在部屬的手中；而部屬又可百分之百控制自己的行為。部屬對待上司的行為能指引上司如何來對待部屬。 跨部門溝通的成功關(guān)鍵 ?建立合作關(guān)系 ?培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識 ?加強(qiáng)非正式溝通 ?鼓勵建設(shè)性的沖突 ?換位思考，了解雙方需求 ?全位思考，以公司整體利益出發(fā) 跨部門如何有效溝通協(xié)調(diào) ? 先付出 ? 先給對方準(zhǔn)備好 /事前溝通 (先打招呼 ) ? 給對方有幫助你的理由 (好處、壞處 ) ? 洞察雙方需求 (需要、恐懼 ) ? 找出雙方共同的目標(biāo) (讓對方覺得他也在幫自己的忙 ) ? 找出雙方共同的利害 (拖下水 → 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 ) ? 每次當(dāng)對方幫忙后，要感謝對方 (不要過河拆橋 ) ? 有技巧地歸功于他人 (面子 ) ? 常用的 9種影響技巧 常用的 9種影響技巧 ? 理性說服 ～運(yùn)用邏輯推論及事實(shí)證據(jù)來說明自己的主張是可行的，促使對方接受 ? 解說愿景 ～向?qū)Ψ浇庹f如果支持這個方案將有助于其生涯發(fā)展 ? 激勵訴求 ～喚起對方的價(jià)值觀及理想，并激發(fā)其高昂情緒，對交付之任務(wù)給予承諾 常用的 9種影響技巧 ? 顧問咨詢 ～鼓勵對方提出改善建議，或提供一項(xiàng)計(jì)劃，希望對方能支持或協(xié)助 ? 相互交換 ～以實(shí)質(zhì)獎勵或事后回報(bào)來換取對方行動配合 ? 協(xié)同合作 ～爭取對方協(xié)力支持，并答應(yīng)給予相關(guān)的資源與協(xié)助 常用的 9種影響技巧 ? 個人交情 ～運(yùn)用彼此友誼關(guān)系或以往人情，要求對方協(xié)助 ? 柔性訴求 ～運(yùn)用贊美討好方式，并表達(dá)對對方之信心，來促使對方承擔(dān)責(zé)任 ? 法規(guī)要求 ～利用規(guī)定、政策及正式文件要求，以權(quán)限來表達(dá)要求之合 法性 4. 沖突管理力 ? 分析沖突原因 ? 沖突冰山理論 ? 人際沖突之矩陣分析 ? 沖突分析表 ? 有效處理沖突的方法 ? 善用雙贏協(xié)商法 分析沖突的原因 ： ＊外在變動 ＊溝通不良 ＊時限壓力 ＊彼此競爭 ＊不確定性 ＊以往恩怨 ＊信息焦慮 ＊雙方認(rèn)知差異 ： ： ＊目標(biāo) ＊個性 ＊政策 ＊情緒 ＊流程 ＊態(tài)度 ＊資源不足 ＊想法 ＊角色地位 ＊價(jià)值觀 人際沖突管理之矩陣分析 自我堅(jiān)持程度 低 高 順 從 與 人 合 作 程 度 ?屈服于沖突而追求和諧 ?尋找對策符合公司需求 ?討價(jià)還價(jià) ?避開沖突隱藏自己的感覺 ?用己方堅(jiān)持之對策強(qiáng)加在另一方上 高 低 合 作 妥 協(xié) 逃 避 對 抗 沖突處理的流程 ? 面對問題 ? 了解沖突的起因及過程 ? 透視對方的需求 ? 預(yù)擬可能的對策 ? 主動溝通 ? 協(xié)商可行的方案或仲裁人 ? 制定 SOP標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序 沖突分析表 對 象 需 要 擔(dān) 心 我 方 對 方 沖突分析表：買一手車還是二手車 ? 需 求 擔(dān) 心 老公 (二手車 ) 、便宜 ，可先練身手 ，先將就 、維修無經(jīng)驗(yàn)、壞 老婆 (一手車 ) 、時尚 、有問題 、沒面子 、售后無法保證 沖突分析表：客戶與服務(wù)廳之沖突 需 求 擔(dān) 心 服務(wù)廳(分工與業(yè) ) 題 客戶 (一次搞定 ) 需求分析表 (采購 vs單一供貨商 ) 需求 擔(dān)心 采 購 ?穩(wěn)定的供應(yīng) (數(shù)量 ) ?合適的價(jià)格 ?合適的質(zhì)量 ?(售后 )服務(wù)到位 (信息 ) ?了解其未來収展赺勢 ?適應(yīng)需求的波勱性 ?能因應(yīng)工程發(fā)更而修改 ?戓略性伙伴 (含彼此的坦誠 ) ?解決問題的速度快 ?供應(yīng)丌穩(wěn) (交丌了貨影響聲譽(yù) ) ?操弄價(jià)格 ?新產(chǎn)品開収能力差 ?供貨商風(fēng)險(xiǎn)處理能力 ?2nd Source 找丌到 ?無法交代 (內(nèi)部 ) ?配合度差 ?交期及品質(zhì) (達(dá)丌到要求 ) ?供貨商乊供貨優(yōu)先次序排在后面 單 一 供 應(yīng) 商 ?更高利潤空間 ?市場仹額大 (交易額大 ) ?行業(yè)中技術(shù)領(lǐng)先 ?付款及時 ?更大的客源 ?產(chǎn)品通用性強(qiáng) ?降低單次生產(chǎn)成本 ?客戶的將來能有更大需求 ?客戶品牌不形象 ?長期穩(wěn)定的需求量 ?擔(dān)心失去原有客戶 ?客戶訂單發(fā)化多，導(dǎo)致丌穩(wěn)定生產(chǎn) ?開収新產(chǎn)品時，原客戶是否接叐轉(zhuǎn)型 ?品質(zhì)問題多無法處理 ?產(chǎn)品品種過多戒工程發(fā)更多 ?Lead time太短 ?達(dá)丌到客戶的需求 ?被對手赸赹（ 2nd Source ） ?付款條件丌佳，甚至拿丌到貨款 ?預(yù)測需求丌準(zhǔn)，導(dǎo)致備料過多庫存 5. 績效考核力 ? 績效考核三層面 ? 成果績效之考核 ? 過程績效之考核 ? 能力績效之考核 ? 如何進(jìn)行績效面談 績效考核實(shí)踐中常見 的 問題 (1) 組織僅僅把績效考核作為發(fā)放獎金或評價(jià)員工表現(xiàn)優(yōu)劣的工具，考核基本上與組織目標(biāo)和戰(zhàn)略脫節(jié)，或者當(dāng)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略已經(jīng)發(fā)生了改變，仍延續(xù)使用過去的評價(jià)考核體系，以至員工的行為和工作結(jié)果與組織的初衷發(fā)生沖突，影響績效考評系統(tǒng)的有效性。 績效考核實(shí)踐中常見 的 問題 (2) 績效考核所獲得信息的真實(shí)性有問題。大多數(shù)員工甚至相當(dāng)一部分管理人員傾向于把績效考核當(dāng)作應(yīng)付上級要求的例行公事，考核和被考核都流于形式，沒有人認(rèn)真地對待。由此，很難獲得真實(shí)的信息，決策的準(zhǔn) 確性和考核的有效性也就因此而大打折扣。 績效考核實(shí)踐中常見 的 問題 (3) 對績效考核的排斥心理。由于考核結(jié)果可能帶來的后果，通常人們會覺得評價(jià)他人并將考核的結(jié)果回饋給對方是一件讓人很不舒服的事。在 ” 以和為貴 ” 等傳統(tǒng)文化的影響，一般主管在考核下屬時往往傾向于都打高分或者給予相似的評價(jià)，以求內(nèi)部的和平。下屬在評價(jià)上司的時候也一定會考慮可能帶來的后果，如果不是匿名或者不記名的話，通常不會指出領(lǐng)導(dǎo)績效不佳的地方。 績效管理的系統(tǒng)思考 Output （輸出） 以結(jié)果為基礎(chǔ)的績效管理 Process （過程） 以行為為基礎(chǔ)的績效管理 Input （輸入） 以能力發(fā)展為基礎(chǔ)的績效管理 關(guān)鍵： 多 快 好 省 安 新 關(guān)鍵： *工作紀(jì)律 *溝通協(xié)調(diào) *團(tuán)隊(duì)合作 *創(chuàng)新行動 關(guān)鍵： *潛力素質(zhì) *學(xué)習(xí)能力 *成就動機(jī) *思維心態(tài) 績效管理的縱向思考 組織績效 團(tuán)隊(duì)績效 個人績效 關(guān)鍵： *連結(jié)戰(zhàn)略的核心專長與技能 *長期愿景實(shí)現(xiàn) *短期目標(biāo)達(dá)成 關(guān)鍵： *跨部門溝通合作 *團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成 關(guān)鍵： *成果績效 *行為績效 *個人績效 績效內(nèi)容的三大領(lǐng)域 成果 績效 過程 績效 發(fā)展 績效 Performance （績效） 績效考核之觀念突破 過去 現(xiàn)在 → 未來 、總結(jié) 、創(chuàng)新 (紀(jì)錄 ) (溝通 ) 例：