【正文】 分標準表 以權(quán)重反映各指標 的相對重要性 該職位可控指標， 且可以反映業(yè)績 達到目標定為 3分，為 高業(yè)績者留有空間 25 由直接上級與各經(jīng)理單獨進行交流 交流溝通程序： ? 各經(jīng)理匯報本季度工作要點和下季度工作目標 ? 直接上級與各經(jīng)理討論 KPI評分結(jié)果 ? 各經(jīng)理就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題 ? 雙方就考核結(jié)果達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 交流溝通初步的考核結(jié)果 ? 給各經(jīng)理提出意見和解釋問題的機會 ? 各經(jīng)理直接上級 ? 各經(jīng)理 ? 約 1小時 26 總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排 目的： 在 KPI考核的基礎上，對各部門本季度的工作業(yè) 績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計劃 參加者： 集團總經(jīng)理、各副總經(jīng)理 主持者： 總經(jīng)理 會議時間： 半天至一天 高層經(jīng)理決策會議議題： ? 總結(jié)本季度各下屬公司及部門的工作成果 ? 以 KPI考核結(jié)果為基礎，對部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作 績效進行全方面的總結(jié) ? 充分討論各下屬公司、部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 ?制定下季度 各下屬公司及部門的工作計劃 27 制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下季度工作計劃 交流溝通程序： ? 直接上級向經(jīng)理介紹下季度工作計劃 ? 回答經(jīng)理可能提出的問題 ? 雙方就下季度計劃及實現(xiàn)辦法達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 下達下季度工作計劃 ? 進行必要的溝通 ? 各經(jīng)理直接上級 ? 各經(jīng)理 ? 約半小時 28 各年年終，由總經(jīng)理或高層決策會議決定各經(jīng)理年終獎懲方案 實施獎懲 方案 溝通結(jié)果 決定獎懲 自我總結(jié) 交流溝通 收集 業(yè)績數(shù)據(jù) ? 人力資源部負責平均本年度各經(jīng)理四個季度的KPI考核結(jié)果 ,并取得年度 KPI指標數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分 ? 評估對象對本年工作進行小結(jié)，并對 KPI考核中的問題進行解釋 ? 由直接上級與經(jīng)理進行個別交流 ? 聽取該經(jīng)理的意見和對初步考核結(jié)果的陳述 ? 并初步?jīng)Q定該經(jīng)理的獎懲方案 ? 由總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定各部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理的獎懲方案 ? 由總經(jīng)理單獨決定各副總級經(jīng)理的獎懲方案 ? 人力資源部記錄并實施獎懲結(jié)果，撰寫各經(jīng)理本年度的考核報告，并存檔 ? 由直接上級通知經(jīng)理獎懲方案，并進行必要的溝通 29 人力資源部負責平均本年度各經(jīng)理四個季度的 KPI考核結(jié)果 ,并取得年度 KPI指標數(shù)據(jù)，填寫干部考核表相關(guān)部分 指 標 權(quán) 重 資料來源 經(jīng)理人員 KPI評分表 KPI綜合評分 得 分 目標值 實際值 姓 名 填表時間 部門 / 公司 職 務 達標率 30 KPI評分流程 計算綜合 KPI得分 參照評分標準進行打分 統(tǒng)計實際完成情況 期初制定 目標標的 ? 根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門、子公司的計劃、預算取得各KPI指標的標的 工 作要 點 舉 例 銷售額：2023萬 目標： 每月提交報告 ? 取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算 實際銷售額： 1900萬 實際： 經(jīng)常延遲 5天提交報告 ? 參照評分標準進行打分，并填入相應表格中 KPI得分： KPI得分：2分 ? 將各項 KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評分 31 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 4 達 到 目 標 3 遠 低 目 標 1 低 於 目 標 2 可折算性 KPI指標 銷售額 計劃完成率 大于目標 25% 大于目標 10% 低于目標 10% 達標 低于目標 25%以上 例 1 實際 : 超出目標 20% KPI得分 : 20%10% 25%10% +4= 例 2 實際 : 低于目標 5% KPI得分 : 5%0% 10%0% = 3 可折算性指標盡量折算 定性 KPI指標 例 1 實際 :介于 5分和 4分之間 KPI得分 : 例 2 實際 :介于 2分和 1分之間 KPI得分 : 評分標準 產(chǎn)品開發(fā) 完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余 完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出 按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出 嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20% 未完成年初開發(fā)計劃或費用超出 ?20% 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 4 達 到 目 標 3 遠 低 目 標 1 低 於 目 標 2 定性指標可以取整或半分 評分標準 KPI評分時可以盡量進行折算 32 KPI指標中關(guān)于服務滿意度的考核結(jié)果，來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查 戶 客 下 屬 被考核人 上 級 相關(guān)部門 ：滿意度綜合評價 33 評估對象對本年工作進行小結(jié)，并對 KPI考核中反映出的問題進行解釋 姓 名 部 門 / 公司 職 位 就任本職位的時間 工作總結(jié)：（工作成績、對 KPI考核結(jié)果的解釋，以及對下年度工作和自我發(fā)展的規(guī)劃。 如本頁不夠，可用其他紙張） 經(jīng)理人員年終自我總結(jié)表 本人簽名： 日期： 34 在決定獎懲之前，由直接上級與被考核人單獨進行交流 交流溝通程序： ? 被考核人匯報年終工作總結(jié)要點和下年度工作目標和自我發(fā)展規(guī)劃 ? 直接上級向被考核人通報 KPI綜合評分結(jié)果 ? 被考核者就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題 ? 雙方就考核結(jié)果達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 交流溝通初步的考核結(jié)果 ? 給被考核人提出意見和解釋問題的機會 ? 被考核人直接上級 ? 被考核人 ? 約 1小時 35 總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定部門經(jīng)理級干部的獎 懲，同時總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲 目的： 在 KPI考核的基礎上，對部門經(jīng)理級干部本年度的工作 績效作全面總結(jié)，決定年終獎懲方案 參加者： 集團總經(jīng)理、各副總經(jīng)理 主持者： 總經(jīng)理 會議時間： 半天至一天 高層經(jīng)理決策會議議題： ? 總結(jié)本年度集團及各下屬公司的工作成果 ? 以 KPI考核結(jié)果為基礎，對部門經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理本年度的工作 績效進行全方面的總結(jié) ? 充分討論各下屬公司、部門本年度工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 ? 確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 ? 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題 總經(jīng)理 單獨決定 副總級干部 的獎懲 36 各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度 KPI綜合評分和基本工資確定 年終獎計算公式 : 年終獎 =月基本工資 ╳ 年終獎系數(shù) ╳ KPI綜合評分 年終獎系數(shù)確定表 KPI綜合評分 經(jīng)理類別 下屬公司總經(jīng)理 其他中高層經(jīng)理 小于 大于 3 2 0 0 1 2 37 舉例：某下屬公司總經(jīng)理的年終獎確定過程 例如基本工資： 5000 元 /月 月基本工資 年終 KPI考核結(jié)果（ 15分） 例如 KPI考核結(jié)果： 年終獎 =5000╳ 1╳ =16750元 年終獎 =月基本工資 ╳ 年終獎乘數(shù) ╳ KPI得分 舉 例 38 決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交流獎懲決定 交流溝通程序： ? 直接上級向被考核人通報 獎懲決定 ? 回答被考核人可能提出的問題 ? 雙方就獎懲決定達成共識 目的： 參加者： 時間： ? 通報獎懲決定 ? 進行必要的溝通 ? 被考核人直接上級 ? 被考核人 ? 約半小時 39 KPI指標 權(quán) 重 人力資源部負責實施獎懲決定，撰寫各考核對象本年度的考核報告，并存檔 —— 考核報告舉例 KPI得分 得 分 對 KPI得分的簡要評價 : 中高層經(jīng)理 年度考核報告 姓 名 填表時間 部門 / 公司 職 務 總經(jīng)理意見： 簽 名： 日 期： 40 項目總監(jiān)工作職責定義 總經(jīng)理 財務總監(jiān) 項目總監(jiān) 財務部 投資部 法律事 務部 項目部 人力資 源部 行政總監(jiān) 審計部 .領導投資部與項目部開展有關(guān)項目的篩選、論證、啟動和運營監(jiān)管等工作 .制定投資部和項目部管理制度和工作計劃，并監(jiān)督實施 .領導新項目論證組撰寫全面的可行性報告 .領導新項目論證組制定新公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃 .定期了解下屬子公司的經(jīng)營管理狀況，并及時與總經(jīng)理溝通 .指導投資部工作，定期了解研究成果，并制訂集團投資計劃，報總經(jīng)理審核 .對投資部經(jīng)理和項目部有關(guān)人員實施業(yè)績考評 .其它由總經(jīng)理指定及自行發(fā)展的工作 41 投資部經(jīng)理工作職責定義 總經(jīng)理 財務總監(jiān) 項目總監(jiān) 財務部 投資部 法律事 務部 項目部 人力資 源部 行政總監(jiān) 審計部 .領導投資部顧問從事研究和顧問工作 .制定本部門管理制度和工作計劃，并監(jiān)督實施 .擬定本部門費用預算，報財務部匯總審核 .指導市場顧問和財務顧問開展研究工作，并審閱分析報告 .審閱項目顧問的行業(yè)追蹤分析報告，定期了解各項目的經(jīng)營狀況 .根據(jù)對各項目運營情況的了解，向人力資源部提供有關(guān)子公司經(jīng)營狀況的考評信息 .對本部門顧問實施業(yè)績考評 .其它由項目總監(jiān)指定和自行發(fā)展的工作 42 投資部市場顧問工作職責定義 .擬定市場研究費用預算，報投資部經(jīng)理審核 .搜集相關(guān)行業(yè)的各類信息，分析社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、市場等狀況 .整理上述信息，并撰寫行業(yè)分析報告提交投資部經(jīng)理 .參與新項目論證工作，提供有關(guān)項目的市場前景、運營方式等方面的可行性報告 .收集、整理各項目運作的反饋信息和資料，為下屬公司的發(fā)展提供建議；為發(fā)掘新的投資機會做好信息儲備 .其他由投資部經(jīng)理指定及自行發(fā)展的工作 投資部 市場顧問 財務顧問 項目顧問 43 投資部項目顧問工作職責定義 .參與新項目論證工作，提供有關(guān)項目的戰(zhàn)略規(guī)劃、運營管理等方面的可行性分析報告 .協(xié)助完成新公司的成立工作 .新公司建立后，作為新公司的董事監(jiān)督日常運作，并向新公司總經(jīng)理提供經(jīng)營建議 .參加公司董事會會議，匯報工作并提出公司經(jīng)營或發(fā)展建議 .定期向投資部經(jīng)理提交項目進展分析報告 .根據(jù)項目運營情況，定期向投資部經(jīng)理提交相關(guān)行業(yè)追蹤分析報告 .其他由投資部經(jīng)理指定及自行發(fā)展的工作 投資部 市場顧問 財務顧問 項目顧問 44 投資部財務顧問工作職責定義 . 擬定工作費用預算，報投資部經(jīng)理審核 .參與新項目論證工作，提供有關(guān)項目的預算、融資、資金使用和投資回報等方面的可行性分析報告 .制定項目啟動后三年的財務預算、資金使用計劃和融資計劃 .與相關(guān)金融機構(gòu)和集團財務部聯(lián)系，完成項目外部融資，確