【正文】 991201SHPR()(97GB) 做好與新聞媒體的溝通工作 發(fā)布會要點 ?建立區(qū)域經(jīng)理制是工行結(jié)構(gòu)調(diào)整的重大舉措 ?已獲人民銀行、當(dāng)?shù)卣凸た傂械呐鷾? ?機構(gòu)的優(yōu)化將保證工行為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù) ?內(nèi)部職工將得到妥善安置 ?已與所有客戶達成共識 新聞媒體、社會對我行建立區(qū)域經(jīng)理制的全面認同 預(yù)期效果 148 ICBC991201SHPR()(97GB) 建立新的銷售渠道管理部后的組織結(jié)構(gòu) 信貸中心 風(fēng)險評估中心 壞帳回收中心 銷售渠道管理部長 零售業(yè)務(wù)管理部長 對公業(yè)務(wù)管理部長 信貸管理部長 財務(wù)部長 技術(shù)保障部長 網(wǎng)上銀行 存款產(chǎn)品經(jīng)理 私人信貸產(chǎn)品經(jīng)理 信用卡產(chǎn)品經(jīng)理 中間業(yè)務(wù) 對公存款產(chǎn)品經(jīng)理 對大企業(yè)貸款經(jīng)理 對中小型企業(yè)貸款經(jīng)理 計財處 重慶分行行長 人事部 行政后勤 / 辦公室 法律部 國際業(yè)務(wù)部長 區(qū)域經(jīng)理 再就業(yè)中心 其它 網(wǎng)點 1 網(wǎng)點 2 網(wǎng)點 12 … ... ? 客戶經(jīng)理 ? 銷售人員 電話銀行 技術(shù)保障處 商人銀行產(chǎn)品經(jīng)理 資金營運處 管信處 核算中心 149 ICBC991201SHPR()(97GB) 在試點中有待解決的設(shè)計問題 具體設(shè)計問題 如何在試點中解決 ?精簡多余崗位的設(shè)計是一個初步設(shè)計，最終精簡結(jié)果很可能與初步設(shè)想不同 ?在試點工作第一階段工作會解決這個問題 ?新的組織結(jié)構(gòu)中部門領(lǐng)導(dǎo)人需要有詳細的關(guān)鍵業(yè)績指標和相應(yīng)的激勵機制 ?在試點工作開始時具體設(shè)計 ?新的組織結(jié)構(gòu)中每個部門的具體人數(shù)，日常工作和職能要具體細劃 ?在試點工作中完成 ?人事部職能的改變是否合法，是否符合總行的政策，黨的組織政策還有待驗證 ?在試點工作中驗證 ?建立新的行政后勤及辦公室部門時，需要對這二個部門的未來職能評估，做相應(yīng)改動 ?試點工作時參照國際經(jīng)驗和工行實際情況進行詳細分析 ?對新的業(yè)務(wù)部門 (零售管理、對公業(yè)務(wù)管理和信貸管理部 )進行改造時，需要對現(xiàn)有的財務(wù)系統(tǒng)進行改變，設(shè)計出可以支持這些業(yè)務(wù)部門的財務(wù)系統(tǒng) ?試點中找出各部門需要的各種財務(wù)管理信息，在此基礎(chǔ)上設(shè)計出新的財務(wù)管理系統(tǒng) ?區(qū)域經(jīng)理管理層中不包括保衛(wèi)人員，這里我們假設(shè)保衛(wèi)工作可以在分行和網(wǎng)點層面來完成 ?在試點過程中進行驗證，如不可能，將其加回區(qū)域管理層 ?區(qū)域經(jīng)理管理層中在不包括事后監(jiān)督人員，這里我們假設(shè)網(wǎng)點管理人員可以做事后監(jiān)督，并且可以用計算機程度來做監(jiān)督 ?在試點工作中對其可行性進行驗證 ?客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理需要有具體的關(guān)鍵業(yè)績指標和激勵機制 ?在試點工作中詳細設(shè)計 150 ICBC991201SHPR()(97GB) 報告會議題 1. 資金成本管理改善潛力 2. 降本增效機會的簡要回顧 3. 推行各項舉措的障礙 4. 工行重慶分行降本增效試點方案 建立成本管理體系 建立再就業(yè) /培訓(xùn)中心 調(diào)整組織結(jié)構(gòu) a. 減少中間管理層 /精簡管理支持人員 b. 撤并支行 提高網(wǎng)點效率 a. 撤并網(wǎng)點 b. 簡化工作程序、調(diào)整人員按排 開發(fā)新產(chǎn)品 /服務(wù) a. 建立客戶差別服務(wù) b. 開發(fā)中間業(yè)務(wù) 進一步整合采購 5. 下一步工作 151 ICBC991201SHPR()(97GB) 本舉措在重慶全面推廣后的最終成果描述 設(shè)計思路 ? 本設(shè)計以國際先進作法為范例，并充分考慮工行的具體情況 ? 網(wǎng)點撤并以支行為診斷和實施單位 ? 在各支行計算各網(wǎng)點有效覆蓋區(qū)域并按照利潤最大化的原則篩選撤并網(wǎng)點 ? 再考慮各地區(qū)的增長潛力、客戶質(zhì)量、網(wǎng)點間距離、業(yè)務(wù)種類等情況以及客戶問卷調(diào)查以最后確定要撤并的網(wǎng)點名單 ? 推廣工作應(yīng)由一個跨部門小組統(tǒng)一協(xié)調(diào)，以有效解決人員安置、資產(chǎn)清理、內(nèi)外溝通等關(guān)鍵問題 ? 整個推廣工作應(yīng)分批進行，從而能在推廣工作中完善設(shè)計方案和實施工作 最終結(jié)果 ? 在 3年時間里撤去現(xiàn)有 590個網(wǎng)點中的 200個 ? 節(jié)余一線人員達 20% ? 決定要撤并的網(wǎng)點名單，永川支行舉例： 對重慶分行的影響 ? 使重慶分行的網(wǎng)點結(jié)構(gòu)更為優(yōu)化和高效 ? 使重慶分行的非利息支出降低 10%，產(chǎn)生45000萬元左右的效益 152 ICBC991201SHPR()(97GB) 國外銀行優(yōu)化網(wǎng)點結(jié)構(gòu)的短期舉措 –撤并網(wǎng)點 百分比，百萬美元 客戶覆蓋率 % 網(wǎng)點網(wǎng)絡(luò)成本 百萬美元 0 10 20 30 40 50 60 70 80 0 1 2 3 4 5 合并后 (19個網(wǎng)點) 競爭對手 1(20 個網(wǎng)點 ) 競爭對手 2(12 個網(wǎng)點 ) 競爭對手 3(12 個網(wǎng)點 ) 合并前 銀行 A (8個網(wǎng)點 ) 合并前 銀行 B (11個網(wǎng)點) 合并后過渡期 (14個網(wǎng)點 ) ?短期建議 ?完全保留并整修 5個網(wǎng)點 ?在過渡階段保留 9個網(wǎng)點 ?關(guān)閉 5個網(wǎng)點 國外銀行實例 ? 153 ICBC991201SHPR()(97GB) 進一步優(yōu)化網(wǎng)點結(jié)構(gòu)的長期舉措 –整修并增設(shè)網(wǎng)點 0 10 20 30 40 50 60 70 80 0 1 2 3 4 5 客戶覆蓋率 % ?長期建議 ?保留 4家經(jīng)全面整修的網(wǎng)點 ?關(guān)閉 10個過渡網(wǎng)點 ?在新地點建立 9個新網(wǎng)點 ?擴展 ATM網(wǎng)絡(luò) 優(yōu)化，合并后 (13個網(wǎng)點 ) 合并后過渡期 (14個網(wǎng)點) 合并后 (19個網(wǎng)點) 合并前 銀行 A (8個網(wǎng)點 ) 合并前 銀行 B (11個網(wǎng)點) 分行網(wǎng)絡(luò)成本 百萬美元 ? ? 154 ICBC991201SHPR()(97GB) 銀行零售渠道的發(fā)展趨勢 適應(yīng)性 低 中 高 非網(wǎng)點渠道 第三方代理 特點 ?量少 /偏遠地區(qū) ?簡單交易 ?合適的代理商較少 ATM ?基本的交易能力 ?是個成本中心，而不贏利 ?市場已飽和 綜合性ATM ?基本的零售能力 ?只在有限地區(qū)具吸引力 電話銀行 /電子營銷 ?功能與服務(wù)能力有限 ?無鎖定目標的銷售方式 互聯(lián)網(wǎng)銀行 ?受技術(shù)和安全因素局限 ?客戶接受度正在增加 客戶現(xiàn)場營銷 ?還未經(jīng)實踐證明 ?利用業(yè)務(wù)關(guān)系 ?有新穎的價值定位 成本有效性 銷售適應(yīng)性 競爭優(yōu)勢 客戶接受度 /熟悉度 155 ICBC991201SHPR()(97GB) 工行應(yīng)首先從短期舉措著手 –撤并網(wǎng)點 主要工作 決定試點 支行 成立試點小組 試點啟動 試點小組成員培訓(xùn) 初步確定撤并網(wǎng)點名 單 * 對初步?jīng)Q定撤并的網(wǎng)點作顧客調(diào)查，進一步確定名單 制定網(wǎng)點撤并順序和時間表 1. 準備工作 2. 決定撤并網(wǎng)點名單 3. 決定撤并方案 4. 實施撤并方案 5. 評估、總結(jié)、調(diào)整 根據(jù)試點支行的情況最后決定撤并方案 決定對內(nèi)對外溝通方案 公布網(wǎng)點撤并方案 按計劃實施撤并方案和其它配套方案 在每個網(wǎng)點撤并后評估實施效果，總結(jié)經(jīng)驗 調(diào)整下一步實施方案 6. 推廣 將試點工作總結(jié)成文 在其它支行進行推廣 最終成果 ? 決定試點支行 ? 試點小組成員名單 ? 培訓(xùn)和正式啟動 ? 撤并網(wǎng)點名單 ? 網(wǎng)點撤并次序和時間表 ? 網(wǎng)點撤并方案 ? 溝通方案 ? 撤并及配套方案順利實施 ? 修改好的實施方案 實施下一個網(wǎng)點撤并 * 詳見診斷手冊“ ” 在其它支行的成功推廣 156 篩選撤并網(wǎng)點的分析過程 第一輪選擇標準 營運利潤最大化分析 客戶群質(zhì)量、業(yè)務(wù)量和 競爭對手 分析 初選可被撤并網(wǎng)點 第二輪選擇標準 顧客調(diào)查：是否愿意去附近工行網(wǎng)點？ 復(fù)選可被撤并網(wǎng)點 某一區(qū)域所有網(wǎng)點 最終可被撤并網(wǎng)點 第三輪選擇標準 保留滿足營 運利潤最大 化的網(wǎng)點 保留客戶 群質(zhì)量好 的網(wǎng)點 顧客如不愿 去附近網(wǎng)點， 則保留 157 ICBC991201SHPR()(97GB) 篩選撤并網(wǎng)點流程 1. 收集網(wǎng)點資料 2. 估算各網(wǎng)點潛在業(yè)務(wù)量和成本 3. 初選可被撤并網(wǎng)點 4. 復(fù)選可被撤并網(wǎng)點 5. 最終確認可被撤并網(wǎng)點 6. 評估網(wǎng)點撤并后的影響 7. 制訂撤并與實施方案 主要活動 在地圖上標明各網(wǎng)點和競爭對手所在位置 收集各網(wǎng)點業(yè)務(wù)量及財務(wù)資料 根據(jù)客戶步行距離調(diào)查結(jié)果畫出該網(wǎng)點覆蓋區(qū)域 計算網(wǎng)點潛在存款余額及其成本 選取該區(qū)域內(nèi)與已標明點相距最遠、且存款余額量最大的點重復(fù)上述活動 建立各網(wǎng)點潛在業(yè)務(wù)量與成本關(guān)系模型 根據(jù)利潤最大化確定區(qū)域內(nèi)可被關(guān)閉的網(wǎng)點 根據(jù)決策樹模型對初選網(wǎng)點進行分析 列出復(fù)選后可被撤并網(wǎng)點 到復(fù)選出的可撤并網(wǎng)點進行顧客訪談、調(diào)查 最終確定可被撤并的網(wǎng)點 估算整合后柜員、支持管理人員的節(jié)余及相應(yīng)營業(yè)費用的減少 估算對費用和收益的影響 分析可能的障礙并提出相應(yīng)的解決方法 對各整合網(wǎng)點排出撤并優(yōu)先順序和時間表 最終成果 ? 網(wǎng)點地理分布圖 ? 網(wǎng)點基本數(shù)據(jù)庫 ? 各網(wǎng)點潛在業(yè)務(wù)量及成本數(shù)據(jù)庫 ? 初選出可被撤并的網(wǎng)點清單 ? 復(fù)選出可被撤并的網(wǎng)點清單 ? 最終確定的可被撤并網(wǎng)點清單 ? 網(wǎng)點撤并后的效益評估 ? 網(wǎng)點撤并行動計劃 時間 158 ICBC991201SHPR()(97GB) 網(wǎng)點分布圖舉例 永川市網(wǎng)點分布圖 2公里 2公里 作網(wǎng)點分布圖要點 ?標出所有工行儲蓄所，分理處位置 ?標出所有競爭對手儲蓄所、分理處位置 ?標出地圖的比例 159 ICBC991201SHPR()(97GB) 根據(jù)顧客調(diào)查結(jié)果畫出網(wǎng)點覆蓋面 2公里 永川支行網(wǎng)點分布圖 2公里 舉例 客戶調(diào)整結(jié)果顯示大部分客戶愿意去 5分鐘以內(nèi)的網(wǎng)點 1007525步行 5分鐘以內(nèi) 步行 10分鐘 步行 15分鐘 160 ICBC991201SHPR()(97GB) 1 3 5 7 9 11 13 15 14 12 10 8 6 4 2 0 永川支行網(wǎng)點分布圖 累計潛在 /利息收入和累計營運成本 百萬元 2公里 0 網(wǎng)點數(shù) 2公里 累計潛在利息收入 根據(jù)計算作利息收入，營運成本隨網(wǎng)點數(shù)增加而變化的曲線，并估算利潤最大所需的網(wǎng)點數(shù) 資料來源：項目小組分析 永川支行舉例 隨著網(wǎng)點的增加，利息收入的曲線趨于平緩，這是由于各網(wǎng)點所覆蓋區(qū)域互相交叉造成的 累計網(wǎng)點成本 利 潤 利潤最大化所 需網(wǎng)點數(shù) 6個 161 ICBC991201SHPR()(97GB) 初選可被撤并儲蓄所 /分理處舉例 資料來源： 項目小組分析 2公里 永川支行保留的網(wǎng)點分布圖 初選后可被撤并的儲蓄所 /分理處 ?第二儲蓄所 ?第四儲蓄所 ?萱花儲蓄所 ?第六儲蓄所 ?西大街儲蓄所 ?大壩子儲蓄所 ?西外老街儲蓄所 ?紅江分理處 /儲蓄柜 ?火車站分理處 /儲蓄柜 ?西門分理處 2公里 余下的儲蓄網(wǎng)點可覆蓋大部分區(qū)域 重慶分行舉例 162 ICBC991201SH