【正文】 是指相互作用的主體之間不能達成一個具有約束力協(xié)議的情況下進行的博弈。非合作博弈強調(diào)的是個人理性、個人最優(yōu)決策。它認(rèn)為每一決策主體是一個理性人，但這種缺乏合作精神的、僅僅追求自我最優(yōu)結(jié)果的決策可能是有效率的，也可能是無效率的。這一點從各地區(qū)許多重復(fù)建設(shè)的例子就能看出。 完全信息靜態(tài)博弈 其相對應(yīng)的均衡概念是納什均衡，在納什均衡中沒有任何人有積極性打破這一均衡。例如，原美蘇之間的軍備競賽就是一個納什均衡，美蘇兩國都知道將這些錢用于國家其他建設(shè)方面會更有利，但是誰也不肯首先停止這種軍備競賽，原因就在于如果一方將錢用于民用品生產(chǎn)，而另一方不這樣做的話，則作出改變的一方處境就會更糟。 完全信息動態(tài)博弈 這種博弈與上述博弈的不同之處在于參與人的行動不是同時發(fā)生，而是有先后之分。其相對應(yīng)的均衡概念是子博弈精煉納什均衡。由于這種行動的順序性，后行動者必須傳遞給先行動者一些信號，這些信號使得先行動者相信后行動者將會采取某些行動，先行動者在此基礎(chǔ)上作出決策。 “破釜沉舟 ”的故事就體現(xiàn)了這一思想。 不完全信息靜態(tài)博弈 其對應(yīng)的均衡是貝葉斯納什均衡。這種博弈最常用于招標(biāo)或拍賣等方面。在密封投標(biāo)時，每個參與投標(biāo)者雖然同時進行行動，但是每一投標(biāo)者都無法了解其他投標(biāo)者的有關(guān)信息，不完全信息靜態(tài)博弈就是研究這種情況下的有關(guān)決策問題。 不完全信息動態(tài)博弈 其對應(yīng)的均衡是精煉貝葉斯均衡。例如，某一企業(yè)的董事會在雇傭一名管理人員時需要對其管理能力進行評價和判斷，這種評價和判斷是根據(jù)其學(xué)歷、背景等情況作出的，由此得出的結(jié)論可能正確也可能錯誤，而只有作為被雇傭的管理者才了解其自身所具備的能力。在這個博弈中董事會先做出雇傭與否的行動，管理者才可能實施其管理行為，即雙方的行動不可能同時進行；董事會又可以通過以后該管理人員的表現(xiàn)修正最初作出的評價和判斷，不完全信息動態(tài)博弈就是用來解決這類問題。 二、博弈論思想在管理會計中的應(yīng)用 （一）博弈論研究的是在相互作用的環(huán)境下的有關(guān)決策問題 但由于各企業(yè)產(chǎn)品之間存在的差異性 ， 所以每一企業(yè)產(chǎn)品的競爭壓力主要來自于對其產(chǎn)品有極強替代性的少數(shù)幾個企業(yè)的產(chǎn)品 。 在上述分析中我們看到：一個企業(yè)經(jīng)常面對的是有限幾個企業(yè)的競爭 ， 在這種情況下研究企業(yè)主體之間的相互作用關(guān)系就尤為必要 。 博弈論作為研究這種相互作用關(guān)系的有力工具 ， 在管理會計中必將有著廣闊的應(yīng)用天地 。 （ 二 ） 博弈論重視信息不對稱情況下有關(guān)決策問題的研究 在管理會計的研究中經(jīng)常碰到這種信息不對稱的問題 ， 例如在進行采購的時候 ，企業(yè)與供應(yīng)商之間就存在信息不對稱情況 ， 供應(yīng)商更了解提供商品的情況；而在銷售時企業(yè)又往往掌握了比購買者更多的關(guān)于自身產(chǎn)品的有關(guān)信息 。 類似的信息不對稱情況在企業(yè)管理中隨處可見， 博弈論通過利用先驗概率和后驗概率的方法 ， 為解決這些信息不對稱的問題提供了良好的思路 。 （ 三 ） 博弈論重視研究動態(tài)化的問題 隨著我國市場經(jīng)濟的逐步確立，企業(yè)不再按年初按下達的產(chǎn)量指標(biāo)安排生產(chǎn)，而是要針對復(fù)雜多變的外在環(huán)境，隨時對生產(chǎn)進行調(diào)整。企業(yè)的成本報告可以按月、旬、甚至按天報出，其實也是順應(yīng)這一形勢的一種制度形式。決策環(huán)境的復(fù)雜化要求企業(yè)進行多層次、全方位、動態(tài)化的管理，博弈論借助重復(fù)博弈和多階段博弈的科學(xué)方法可以對這種管理提供有利的技術(shù)支持。 （ 四 ） 博弈論注重研究人與人之間關(guān)系 經(jīng)濟學(xué)在研究個人行為時，總是假設(shè)其他人的行為都在價格這一參數(shù)中得到反映，人與人之間的行為關(guān)系可以通過價格的變化進行研究。而現(xiàn)在經(jīng)濟學(xué)開始認(rèn)識到理性人的個人理性行為可能導(dǎo)致集體非理性。例如管理者出于自身風(fēng)險考慮而采取的理性行為，對企業(yè)整體而言可能并不利；制度學(xué)家所熟悉的公共地的悲劇就是一個很好的例子：由于每個人只考慮增加開采量時對自已開采的礦產(chǎn)所帶來的負效應(yīng)，而沒有考慮到這種行為對其他企業(yè)開采出來的礦產(chǎn)產(chǎn)生的負效應(yīng)，所以每個企業(yè)所確定的最優(yōu)開采量之和大于資源總量，造成資源的過度開采。 三、 博弈論思想在中國企業(yè)中的應(yīng)用 決策的環(huán)境背景 提高老油田的采收率，增加可采儲量是勝利油田相當(dāng)長一段時間的緊迫任務(wù)。該種產(chǎn)品作為三次采油的一個保障，在勝利油田有 33個單元適合實行聚合物驅(qū)油，其勝利油田總儲量為 ，預(yù)測可提高采收率%，增加可采儲量 。從過去經(jīng)驗看，聚合物驅(qū)油效果雖然不盡相同，但對于增加同樣多的可采儲量，采用該種產(chǎn)品進行三次采油，比通過新找儲量，新建生產(chǎn)能力方式可以節(jié)約大量固定資產(chǎn)投資、盤活存量資產(chǎn)、延長老油田的采油時間。勝利油田自行生產(chǎn)的該種產(chǎn)品分子量可以達到 2023萬以上，可提高原油采收率 28%。 對國外同行的分析 1994年世界丙烯酰胺 (AM)的總生產(chǎn)能力為27 104噸，該產(chǎn)品 85%以上用于生產(chǎn)聚丙烯酰胺 (PAM)。 1994年世界聚丙烯酰胺的生產(chǎn)能力為 25 104噸； 1996年達到27 104噸，主要生產(chǎn)國為美國、德國、英國和日本。而 1996年美國、西歐、日本對該產(chǎn)品的消費總量就達到約 104噸。勝利油田聚合物公司在上述分析的基礎(chǔ)上得到結(jié)論：國外同行對國內(nèi)同種產(chǎn)品的生產(chǎn)不能構(gòu)成實質(zhì)性的競爭壓力，故其影響可以忽略不計。 對國內(nèi)同行分析 在未來的 12年中，勝利油田自身共需聚丙烯酰胺產(chǎn)品約 104噸，其中 19982023年三年中需求量為 3 104噸。目前我國生產(chǎn)聚丙烯酰胺的企業(yè)已有 60家左右，大慶為滿足 EOR需求，從法國 SNF FLoerger公司引進5 104噸聚丙烯酰胺生產(chǎn)裝置，于 95年 11月建成投產(chǎn)，僅能滿足大慶油田近期對該產(chǎn)品的需求。而除大慶這套引進裝置外，國內(nèi)其他企業(yè)的該種產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)與國外先進技術(shù)一直存在一定的差距，從而與采用國際先進設(shè)備進行生產(chǎn)的勝利油田聚合物公司的產(chǎn)品在產(chǎn)品質(zhì)量等方面存在重大差異；另外這些廠家不能生產(chǎn)高分子量的產(chǎn)品，所以這些廠家?guī)Ыo勝利油田聚合物公司的競爭壓力較小。廣州精細化學(xué)工業(yè)有限公司是化工部聚丙烯酰胺工程技術(shù)中心，其從美國和德國引進關(guān)鍵設(shè)備，建成目前國內(nèi)最大的聚丙烯酰胺生產(chǎn)廠家，年生產(chǎn)能力達到 2023噸，但該企業(yè)目前沒有擴產(chǎn)的計劃。 在這種情況下，勝利油田聚合物公司 “自發(fā)”地運用了博弈論思想，認(rèn)識到大慶所引進的生產(chǎn)線目前僅能滿足大慶油田的需要，而其他原有多個生產(chǎn)類似產(chǎn)品的廠家，由于質(zhì)量和數(shù)量等多種原因，近一段時期內(nèi)還不能對該公司產(chǎn)生威脅。隨著勝利油田對該產(chǎn)品需求的不斷擴大，該公司認(rèn)識到其產(chǎn)量尚未達到其最優(yōu)生產(chǎn)量 (雖然該公司并未直接采用模型對最優(yōu)產(chǎn)量進行計算，但這種分析實際上達到了模型的效果 )，從而作出擴大生產(chǎn)能力的決策。 該公司進一步調(diào)查發(fā)現(xiàn)大慶已先作出增產(chǎn)的決策，但該決策方案到 2023年才能實施完成并投產(chǎn)，無法滿足勝利油田的需要（大慶增產(chǎn)決策在先，該公司決策在后）。目前該種產(chǎn)品的價格在每噸 1900022023元范圍內(nèi)浮動，其價格高低很大程度上由分子量的高低及丙烯酰胺單體來源所決定。該公司分析得出結(jié)論：本公司產(chǎn)量的大幅度增加不會對該產(chǎn)品的價格產(chǎn)生較大影響。該公司在每噸 20230元的價格基礎(chǔ)上進行相關(guān)財務(wù)分析，作出增產(chǎn)的決策。 前述分析的是勝利油田聚合物公司在決策中運用博弈論思想的例子，這種運用較集中地體現(xiàn)于對競爭對手的分析上。該公司掌握了決策所需要的 “完全信息 ”，這些信息也是所有決策主體的共同知識，同時該公司的決策是在其他企業(yè)行動之后作出的。