【正文】 一 舉例目的? 討論集中在 不良業(yè)績的根源如何改善而不是 誰的錯誤借口或其它針對每位受約人 時間 ? 評估結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)結(jié)果與目標(biāo)對比新觀念 /目標(biāo) /行動的進(jìn)展? 評估中的特例并討論與目標(biāo)不 一致的原因（無論是超過目 標(biāo)還是未達(dá)到目標(biāo)）外部市場 戰(zhàn)略計(jì)劃的改變出乎預(yù)期的情況? 討論具體的行動以提高下一階 段的業(yè)績? 為下一次評估設(shè)立預(yù)期結(jié)果或目標(biāo)，包括預(yù)期的全年結(jié)果十分鐘十分鐘二十分鐘五分鐘 每人總計(jì)時間 四十五分鐘78每月 /每季度進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會的內(nèi)容安排 一 舉例目的? 討論集中在 改進(jìn)業(yè)績的措施經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)未來提高的手段而不是借口抱怨或其它針對每位受約人 時間 二十分鐘二十分鐘十分鐘三十分鐘 總計(jì)時間 九十分鐘匯報(bào)上一次會后所采取的重要舉措? 根據(jù)業(yè)績合同衡量目前的達(dá)成情況? 綜合考慮歷史業(yè)績并對是否達(dá)到關(guān) 鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)作出合理判斷? 提出改進(jìn)業(yè)績的行動方案? 有關(guān)的重大的戰(zhàn)略 /內(nèi)部管理議題 十分鐘79季度 /年度業(yè)績考核會 會議議程及目的會議目的 ：對前一季度公司各專業(yè)群 /業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營及財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決在營中潛在問題，確保在營 /預(yù)算計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，或必要時修訂經(jīng)營 /預(yù)算計(jì)劃，以適應(yīng)處部市場的變化參加人員：總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)、公司戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部相關(guān)人員（列席）。各業(yè)務(wù)群總裁，及業(yè)務(wù)群下屬業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理（只在質(zhì)詢中心計(jì)劃時列席）時間：季度考核：四、七、十月下旬，六 — 八小時年度考核：一月下旬，一天半會議議程：議題 時間 （小時）? 財(cái)務(wù)總監(jiān)介紹上季度公司總體 目標(biāo)完成情況及主要差距，以 及主要差距的來源? 逐一對各專業(yè)集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元 的上季度計(jì)劃完成情況進(jìn)行考 核，揭示問題，責(zé)成解決? 財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達(dá)成的需解 決的問題，明確改進(jìn)目標(biāo)? 總裁總結(jié)，宣布閉會11X57小時80季度 /年度業(yè)績考核會 會議規(guī)則需提交準(zhǔn)備的材料：材料 提前量? 財(cái)務(wù)計(jì)劃科的月度 / 每月初季度計(jì)劃完成情況通報(bào)? 財(cái)務(wù)計(jì)劃科對本季度 計(jì)劃完成情況的差距 分析及主要疑點(diǎn)（只 呈報(bào)業(yè)務(wù)部門以外的 與會人員）? 各業(yè)務(wù)群 /單元對自 己的計(jì)劃完成情況 的差距分析及解決 的擬用舉措1周3天會議規(guī)則：?考核會不是為了揭示問題，揭示說明理由，而是旨在共同解決問題? 各業(yè)務(wù) 群 / 單元對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表（不超過五頁）會后后續(xù)活動：? 財(cái)務(wù)總監(jiān)總結(jié)、下 達(dá)會議責(zé)成解決的 事項(xiàng)及負(fù)責(zé)人? 財(cái)務(wù)部跟蹤以上事項(xiàng) 的完成情況，及時在 月報(bào)中通報(bào)81有業(yè)績合同人員的業(yè)績管理的基本流程? 制定 3—5 年戰(zhàn)略計(jì)劃? 每年對規(guī)劃進(jìn)行滾動 式的修改 制定業(yè)績合同監(jiān)督業(yè)績合同 的完成情況 年終業(yè)績 考核及獎懲建立與業(yè)績績效掛鉤的激勵體制? 在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確的連接，通過評估業(yè)務(wù)單元和個人的業(yè)績達(dá)成來判斷執(zhí)行戰(zhàn)略的優(yōu)劣，以及需要如何培養(yǎng)所需技能需要總體評估評分體系， 以與個人溝通其業(yè)績表現(xiàn)及在組織中的位置?要使業(yè)績評估會議成為提高公司今后業(yè)績的動?建立有效、明確的個人業(yè)績溝通機(jī)制?對業(yè)績不良，能力不足以勝任工作者進(jìn)行調(diào)職，降職，直至淘汰?建立后備人才的培養(yǎng)機(jī)制、發(fā)現(xiàn)、吸引、選拔優(yōu)秀后備人才，使其成為未來公司發(fā)展的支柱82業(yè)績評估的目的和原則? 在業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略和人力資源之間建立明確的連接 — 評估組織可能如何執(zhí)行戰(zhàn) 略， 以及它需要如何培養(yǎng)所需技能? 所有的人事變動都在全局中加以權(quán)衡，以優(yōu)化個人發(fā)展和業(yè)績? 使組織中優(yōu)勢、劣勢都顯而易見? 提供高效率的人才交流中心，劃分職能 /部門人才庫? 為職能部門的經(jīng)理中優(yōu)秀人選建立責(zé)任制? 對人員議題要綜合管理層的集體評價? 拋棄空談 — 創(chuàng)造一個有目標(biāo)的開放流程， 以評估員工并規(guī)劃舉措83年終業(yè)績評估及獎懲的流程 收集數(shù)據(jù) 業(yè)績評分 業(yè)績成就分類 決定獎懲， 后續(xù)工作工作內(nèi)容負(fù)責(zé)單位? 發(fā)放與收集各類 考核表 個人素質(zhì) 員工滿意度?收集財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?收集營運(yùn)數(shù)據(jù)? 財(cái)務(wù)部?人事部（非財(cái)務(wù) 報(bào)表數(shù)據(jù)）? 核實(shí)與統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)營運(yùn)分?jǐn)?shù)組織，個人素質(zhì)分?jǐn)?shù)計(jì)算業(yè)績合同綜合分值? 人事部（處理）? 直接上級領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部（收集、提供數(shù)據(jù)）? 根據(jù)業(yè)績類指標(biāo) 達(dá)成率將受約人 排名分類? 利用業(yè)績類與能 力類（個人素質(zhì)） 指標(biāo)得分排名制 作業(yè)績矩陣? 完成綜合（業(yè)績 類與能力類指標(biāo)） 業(yè)績排名? 人事部? 根據(jù)浮動薪酬的計(jì) 算方法，參考業(yè)績合 同綜合分值計(jì)算各人 年度獎金? 按照綜合業(yè)績排名 結(jié)果落實(shí)非物質(zhì)獎懲? 向戰(zhàn)略發(fā)展部反饋業(yè) 績合同執(zhí)行中出現(xiàn)的 問題? 人事部（牽頭、提 建議） ?薪酬考核小組（決 議）84業(yè)績評估驅(qū)動了其它的人力資源管理流程，尤其是相匹配的流程招聘個人發(fā)展職責(zé)任命業(yè)績和薪酬組織和職責(zé)設(shè)計(jì) 業(yè)績評估? 重要招聘的類型和人數(shù)? 進(jìn)行必要的職位 重組以滿足培養(yǎng) 或解聘的目標(biāo) 業(yè)績不佳的員工的行動計(jì)劃? 使經(jīng)理們能更好地 提供指導(dǎo)? 找出所有的全球培 訓(xùn)需求? 對人力和現(xiàn)有的職責(zé) /任 務(wù)進(jìn)行評估? 找出有潛力的人? 規(guī)劃委任布局，以優(yōu)化 發(fā)展和業(yè)績85用于年末評估的業(yè)績評估工具業(yè)績合同KPI 權(quán)重 單位 目標(biāo)值效益類營運(yùn)類組織類?投資資本 回報(bào)率 20％?息稅前利潤 10％?銷售收入 20％?銷售成本 / 銷售收入 15％?應(yīng)收帳款 15％ 周轉(zhuǎn)率? 統(tǒng)營統(tǒng)銷 比例 15％?員工滿意度 5%綜合業(yè)績分值 140％權(quán)重總計(jì) 100％實(shí)際值 業(yè)績分值百分比百萬元百萬元百分比次數(shù)百分比百分比10％1010050％820％80％15％12060％840％40％3024181530能力潛力 業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn) 明顯不足 一般 良好 卓越? 凝聚力與鼓舞士氣的能力? 正確適度授權(quán)的能力? 協(xié)作能力? 管理水平? 戰(zhàn)略規(guī)劃能力? 工作創(chuàng)新的能力?培養(yǎng)后備人才的能力? 根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)打分? 在部門 內(nèi)部進(jìn)行分?jǐn)?shù)的 “硬性排序 ”（正常分布），以避免分?jǐn)?shù)拉不開檔次86個人業(yè)績達(dá)成情況 匯總姓名 單位目標(biāo) 實(shí)際 達(dá)成率采集、匯總個人業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)人事部牽頭收集業(yè)績達(dá)成協(xié)議 將業(yè)績達(dá)成數(shù)據(jù)匯總 /建立個人檔案效益指標(biāo)財(cái)務(wù)系統(tǒng)產(chǎn)生效益類指標(biāo)、數(shù)據(jù)并提供給人事部營運(yùn)指標(biāo)公司信息系統(tǒng)提供營運(yùn)類指標(biāo)數(shù)據(jù)組織指標(biāo)基層員工及總部職能部門提供組織類指標(biāo)完成情況 效益營運(yùn)組織87將不同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成分值加權(quán)平均得到業(yè)績合同的綜合分值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 預(yù)算目標(biāo) 實(shí)際完成 業(yè)績分值 權(quán)重 計(jì)算投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流12％150億15％180億125120 15％ 10%12XX==………………………………綜合業(yè)績分值 115綜合業(yè)績分值 = 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分值 X 權(quán)重88能力、潛力評估的樣板業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn) 明顯不足 一般 良好 卓越 ? 凝聚力與鼓舞士氣的 能力? 正確適度授權(quán)的能力? 協(xié)作能力? 管理水平? 戰(zhàn)略規(guī)劃能力? ?不考慮這方面的問題 ? 偶爾表揚(yáng)下屬有優(yōu)秀的表現(xiàn)?經(jīng)常使用強(qiáng)制手段 使下屬服從有時要借用行政手段使下屬服從?授權(quán)過度或不足造 成管理不善?偶爾出現(xiàn)授權(quán)后管理不力?傾向獨(dú)立行事 ?進(jìn)行一般協(xié)作且適應(yīng)力不強(qiáng)?經(jīng)常發(fā)生失誤和 過失?偶爾 在工作中出現(xiàn)有意或無意的過失?只了解公司局部， 制定的戰(zhàn)略規(guī)劃 出現(xiàn)水較為明顯 的差錯?對公司的情況不是熟悉，制定的規(guī)劃存在不合理?墨守陳規(guī)，對不合 理的工作流程采用 保守的態(tài)度?對工作進(jìn)行創(chuàng)新，但是效果不明顯、甚至造成工作失誤培養(yǎng)后備人才的能力?工作創(chuàng)新的能力?能有效的引導(dǎo)同事與下屬?合理授權(quán)且管理順暢?有較強(qiáng)的協(xié)作能力和適應(yīng)能力?了解全局并有效開展工作?了解公司狀況及時、合理制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃?對部分工作進(jìn)行創(chuàng)新，簡化步驟，節(jié)約時間?發(fā)掘人才并為其知道發(fā)展方向?既有很強(qiáng)的影響力和號召力?授權(quán)全面精確并且效果很好?充分與他人協(xié)作并能組織協(xié)作事物?控制全局切工作井然有序?掌握公司的組織情況，能做出超前、準(zhǔn)確的遠(yuǎn)景規(guī)劃?大膽對工作進(jìn)行創(chuàng)新，明顯提高工作效率和組織管理水平節(jié)約時間?善于發(fā)揮人才，并促使其才能發(fā)揮對某經(jīng)理的評估89業(yè)績能力潛力評估將由 360 反饋來完成被評估的個人個人下屬客同事原則 機(jī)制? 從各方面收集有關(guān)業(yè)績或能力的信息? 從其結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是能評估一些具體的能力、效力或者行為，它們與業(yè)務(wù)成果，或與已經(jīng)被證實(shí)了得成功經(jīng)理的模式直接相關(guān)? 主要被用作一種發(fā)展工具 — 只有在被證實(shí)適當(dāng)?shù)幕蚍浅７夏撤N評估的需要時，才作為評估工具? 以能促進(jìn)自我意識和發(fā)展的方法做出業(yè)績反饋? 隨后應(yīng)跟進(jìn)具體的發(fā)展計(jì)劃? 可以邀請外部公司進(jìn)行? 事先準(zhǔn)備好詳盡的溝通材料評估是怎樣運(yùn)作的我們?yōu)槭裁匆@樣做 這對您有什么幫助 評估機(jī)制的發(fā)展? 不能讓表格過多? 從組織的最高層開始 — 迅速推廣到至少 300個高級職位? 讓每個人由誰來為自己作評估，但需由經(jīng)理批準(zhǔn)? 將個人的評估信息保密? 用表格或是人力資源管理人員的訪談來收集信息? 用第三（人力資源管理人員或是外來咨詢?nèi)藛T）發(fā)布整 合后的報(bào)告? 向業(yè)務(wù)單元經(jīng)理發(fā)送組織簡報(bào)，以確認(rèn)持續(xù)相關(guān)之處或需要修改之處? 考慮使用第三方的表格處理者（如， NOVATIONS)90業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動的根本依據(jù)能力潛力? 可簡單地描述為 “有能力晉升二級 ”? 可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價值觀等特有品質(zhì)高表現(xiàn)尚可者 考慮發(fā)展超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持失敗者淘汰出局 表現(xiàn)尚可保留原位經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星 1015％中堅(jiān)力量 2530％表現(xiàn)尚可者 2540％業(yè)績不佳者 1525％失敗者 510％低 中 高業(yè)績 ? 基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制? 強(qiáng)調(diào)結(jié)果 /成就91中高級經(jīng)理業(yè)績評估系統(tǒng)流程董事會高級經(jīng)理層總裁人力資源經(jīng)理（程序領(lǐng)導(dǎo)人）職能部門經(jīng)理 /業(yè)務(wù)單元經(jīng)理十月 十一月 十二月 持續(xù)進(jìn)行 五月 六月 七月 中高層經(jīng)理年終評估 管理潛力持續(xù)評估 中高層經(jīng)理年中評估推動評估準(zhǔn)備，給予意見審閱評估結(jié)果并將員工分類，決定將采取的行動收集整理對比評估結(jié)果，建立跨單位的業(yè)績評估分布修改評估結(jié)果 準(zhǔn)備評估將決策包括在年終評估結(jié)果中增加對中高層經(jīng)理下屬的了解與所有中高層經(jīng)理 /管理小組進(jìn)行一對一的會議采取后續(xù)行動，實(shí)施管理層的決策根據(jù)執(zhí)行管