【正文】 具創(chuàng)新的供應來源 事先篩選標準 供應商名單 供應商問卷 研究 標桿學習 訪問供應商 Company Location Size Revenues Employees Order Fulfillment Cycle Time Best Avg. 基本上拿所有標桿去評估供應商時不實際的 數據收集 采購組織從不同來源收集信息來分析各個供應商 供應商名單 采購組織可從如下方面來獲取供應商名單 可能來源 ? 信息系統 ? 應付帳款資料 ? 郵寄名單 ? 采購資料 ? 公司內部資料 ? 營銷人員 ? 工程人員 可能來源 ? OEMs （ 生產代理商） ? 貿易雜志 ? 專業(yè)機構 ? 過去供應商 ? 競爭廠商 可能來源 ? 相關產業(yè) ? 整合供應商 ? 突破性科技 ? 標準特殊供應商 ? 其他創(chuàng)意機會 目前供應商 新傳統供應商 創(chuàng)新供應商來源 商機評估 產品組合 供應商和市場分析 采購策略擬定 詢價和談判 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略改進 采購策略擬定 采購策略擬定 采購策略的擬定是通過對所需采購產品的利潤影響和產品組合供應風險評估所得 戰(zhàn)略采購方法 數量 集中 全球性 規(guī)格 改善 最佳價格評估 共同進行流程改善 重建 關系 采購 策略 確定采購策略和方法 購買能力強 購買能力弱 ? 競爭力水平 ? 可選擇數量 ? 公司規(guī)模 ? 采購成本 ? 對最終產品吸引力的影響 低 高 供應風險 產品地位組合 大量采購 項目 策略項目 非關鍵性 項目 瓶頸項目 低 高 利潤影響 采購策略擬定 通過對公司采購相對力量大小的分析后，可得出針對不同采取的采購策略 數量 集中 全球性 規(guī)格 改善 最佳價格評估 共同進行流程改善 重建 關系 采購 策略 ? 整合供應商數目 ? 將各事業(yè)單位數量集中 ? 將不同商品項目數量合并 ? 比較總成本 ? 考慮相關成本 ? 重新議價 ? 將定價間關系分開 ? 擴充供應商來源 ? 開發(fā)新供應商 ? 會對供需不平衡中獲利 ? 進行產品價值分析和工程 ? 替換材料 ? 找代替性方法采購 ? 求最佳化生命周期成本 ? 流程間再造 ? 分享生產力提升 ? 整合儲運 ? 支援供應商作業(yè)改善 ? 建立 /開發(fā)重要供應商 ? 運用策略聯盟 ? 評估策略性：購 /制決策 ? 建立整合性供應鏈 找出采購力 創(chuàng)造優(yōu)勢 商機評估 產品組合 供應商和市場分析 采購策略擬定 詢價和談判 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略改進 詢價和談判 詢價和談判 主要問題 ? 我們是否確定哪些是優(yōu)先考慮供應商 ? ? 我們是否確定哪種關系是我們希望與供應商建立 ? ? 我們是否確定我們擁有趨勢供應商與我們合作的能力 ? 85% 15% 路徑 1: 競爭性 供應商選擇 詢價流程 業(yè)務合同 路徑 2：供應商發(fā)展 業(yè)務承諾 合作流程改善 戰(zhàn)略聯盟 否 是 談判 注：對上述主要問題回答概率僅作假設 詢價和談判實施路徑 上一頁中所提的兩種路徑都會包含與供應商的談判來作出最終決定 競爭性供應商選擇 供應商發(fā)展 優(yōu)選戰(zhàn)略 首選供應商 實施路徑 ? 基于談判結果，采購策略會隨著產品而轉變。例如，供應商發(fā)展談判不成功，則需重新進行競爭性供應商選擇流程 詢價流程 談判 業(yè)務合同 業(yè)務承諾 合作流程改善 新供應商 談判流程 競爭性供應商的選擇和談判是一個重復循環(huán)的過程。談判將會持續(xù)進行至到合同的簽訂 制定初步談判策略 起草并發(fā)送詢價協議（ RFP） 分析供應商回復 談判流程 收集額外 信息 接受 交易？ 簽訂協議 拒絕不具競爭力 的供應商 給予供應商反饋 是 否 內容 ? 商業(yè)方面 ? 技術方面 ? 額外資料 ? 回復格式 提案邀請書 No _______ SG No. ____ 封面 ? 愿景 ? 與供應商分享的理念 ? 與客戶有關 ? 保證 ? 替代性 ?付款條件 ?價格 ?聯系人 ?采購資料 1. 商業(yè) ? 數量 ? 合約期限 ? 交貨資料 4. 回復 C－ ?其他資料 ?供應商情報 ?供應商調查 2. 技術 ? 規(guī)格 ? 圖 ? 其他資料 ? 參數 ? 型號 詢價準備－提案邀請書 在詢價之前，提案邀請書必須仔細設計來取得所需信息，以便作進一步分析 詢價分析－成本因素 針對供應商的提案應運用結構性分析，包括成本要素，以找出最佳答案 供應商 A B C D “ 最佳情況” 原料 （＄ 1,000單位） $ 機器安裝 （＄ /次） $ 機器運轉成本 （＄ 1,000單位） $ 組裝，包裝，運送 （＄ 1,000單位） $ 每 100,000單位 總成本 $5,915 5,735 6,570 5,460 5,130 每 100,000單位 報價 $6,800 6,595 7,560 6,280 詢價分析－非成本和非定性因素比較 在對供應商提案分析時，非成本和非定性因素也同樣重要 產品線 含蓋金額 含蓋商品項目 條件 承諾交貨率 目前交貨率 付款 其他（客服，保障，EDI） 附加價值 專業(yè) 標準化 供應商狀態(tài) 主要來源 品質 全面－非定性 98% 85% 98% 92% 30 天 專注，高品質支援，一年保障 高 高 是 高 100% 100% 99% 不確定 15 天 承諾顧客服務，半年保障 中 中 否 未知 80% 20% 97% 95% 60 天 客服尚可，一年保障 中 低 是 高 供應商 1 供應商 2 供應商 3 ? 產品組合 ? 共同開發(fā)產品 ? 品質 ? 準時交貨 ? 地理位置 ? 總成本 ? 市場領先地位 供應商選擇 采購小組在依據原先設定的標準評估供應商時，應考慮所有定性與非定性數據，最終選擇最佳的供應商 商機評估 產品組合 供應商和市場分析 采購策略擬定 詢價和談判 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略改進 戰(zhàn)略實施 通過相關組織在企業(yè)內部溝通談判結果 召開企業(yè)內部戰(zhàn)略實施計劃會議 召開供應商實施計劃會議 管理轉變 ? 說明對用戶的利益－如，成本節(jié)約和品質提高 ? 溝通基本原理 ? 獲得認同 ? 部門向談判小組提交反饋意見 ? 決定合同需求 ? 制定計劃來確保該計劃得以持續(xù)性運作 ? 闡述特殊條款 ? 與供應商建立新的或經調整的關系 ? 確定供應商能力證明 ? 制定特殊轉變計劃 ? 建立明確的溝通渠道 ? 執(zhí)行實施計劃 ? 管理實施計劃持續(xù)與抵觸 戰(zhàn)略實施 采購戰(zhàn)略的實施必須進行企業(yè)內部和外部的嚴格管理 ?通過戰(zhàn)略采購，形成競爭優(yōu)勢 – 購買描述 – 供應市場分析 – 戰(zhàn)略制定 – 供應商選擇 – 談判 ?通過相關組織管理供應市場來最大化市場份額 – 評估供應商業(yè)績 – 調整關系 – 解決沖突 – 確定供應商 – 跟蹤供應商市場情況 ?以最低的總成本獲取產品和服務 – 需求預測 – 訂單安排 – 訂單接受 – 訂單支付 戰(zhàn)略實施（續(xù)） 最后，采購小組應將戰(zhàn)略采購方案灌輸在整個持續(xù)性采購流程中，來確保戰(zhàn)略采購得以真正實施 戰(zhàn)略采購 供應商管理 轉變促成 商機評估 產品組合 供應商和市場分析 采購策略擬定 詢價和談判 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略改進 戰(zhàn)略改進 戰(zhàn)略改進 采購戰(zhàn)略實施是一個動態(tài)的、持續(xù)性的過程，應隨著內外部情況，在采購戰(zhàn)略方向不變的前提條件下，進行相應的調整，這樣才能使采購戰(zhàn)略得以不斷的改進。如下列出采購戰(zhàn)略實施的成功關鍵因素 執(zhí)行管理層的支持 實際用戶與采購組織的合作和參與 培訓和知識轉移 交叉功能小組的合作 供應商不斷的參與 (戰(zhàn)略聯盟供應商 ) 成功的關鍵因素