【正文】 ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴(yán)密的財務(wù)分析 ? 將結(jié)果視為“雙贏” ? 供應(yīng)的平穩(wěn)增長 ? 完美的經(jīng)營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 文件記錄 ? 人員培養(yǎng) 建設(shè)書的 10天周期 跟進(jìn) 完成建議書 財務(wù)分析并 了解供應(yīng) 情況 確定要求、 市場價格 和成本 準(zhǔn)備和啟動 關(guān)鍵客戶 戰(zhàn)略 篩選 ? 確定價值 定位 ? 收到詢價 或主動接 觸客戶 ? 對管理層 進(jìn)行戰(zhàn)略 層面探討 ? 確定采購 方案 ? 確定目標(biāo) 成本 ? 找出類似 產(chǎn)品 ? 估算市場價 ? 項(xiàng)目小組 分配工作 ? 收集采購 信息 ? 確定市場價 ? 確定目標(biāo) ? 擬定設(shè)計(jì) 方案 ? 評價變動 成本和固 定投資 ? 確定工程 資源 ? 確定最佳 采購方案 ? 分析回報 ? 討論定價 策略 ? 與小組一 起審查回 報率 ? 戰(zhàn)略性研討 ? 確定最終 采購方案 和報價 ? 準(zhǔn)備應(yīng)付 各種提問 ? 審定最終 方案 ? 提交建議書 ? 解釋問題 ? 實(shí)施溝通 計(jì)劃 ? 小組匯報 ? 確定成本 壓縮目標(biāo) ? 整理建議書 準(zhǔn)備過程 紀(jì)錄 向客戶了解清楚情況 擬定溝通策略 準(zhǔn)備建議書材料 建議書準(zhǔn)備流程中的典型角色 客戶經(jīng)理 ? 共同領(lǐng)導(dǎo)多項(xiàng)建議書 ? 說明要求的主要聯(lián)系 人員 ? 認(rèn)別關(guān)鍵競爭對手 ? 共同確定價值定位 ? 界頂尖藝術(shù)內(nèi)容 ?向客戶提交建議書 業(yè)務(wù)經(jīng)理 ? “擁有”全部制造成本 目標(biāo) ? 對損益表負(fù)責(zé) ? 對戰(zhàn)略問題提出意見 ? 最后簽署協(xié)議書 工程人員 ? 使別可比產(chǎn)品 ? 準(zhǔn)備材料清單并設(shè)計(jì) 包裝 ? 確定工程資源 ? 確定產(chǎn)品性能 ? 提供技術(shù)意見 物流人員 ? 收集數(shù)據(jù) ? 與海關(guān)、稅務(wù)及監(jiān)管 部門打交道 ? 優(yōu)化全球采購規(guī)劃 包裝 ? 設(shè)計(jì)包裝并研究包裝 成本 財務(wù) ? 根據(jù)市場價格制定成 本及投資目標(biāo) ? 推動利潤估計(jì) ? 評估回報 ? 正式確定成本削減目標(biāo) 建議書準(zhǔn)備流程中的典型角色（續(xù)） 制造人員 ? 決定投資目標(biāo)的可行性 ? 對采購方案和成本估計(jì) 提出意見 ? 界定產(chǎn)品推出所需的支 持 建議書協(xié)調(diào)員 ? 推動日常的建議書工作 ? 對數(shù)據(jù)輸入提供質(zhì)量控 制 ? 自始自終擁有建議書 商業(yè)分析員 ? 保證假設(shè)與業(yè)務(wù)計(jì)劃 相一致 ? 根據(jù)計(jì)劃目標(biāo)對目標(biāo) 設(shè)定提供意見 采購人員 ? 估計(jì)材料成本 ? 提供供應(yīng)商工裝 模具成本 產(chǎn)品營銷 ? 對市場價格估計(jì)提出意見 ? 對性能價值進(jìn)行量化 ? 共同領(lǐng)導(dǎo)某些建議 ? 與客戶經(jīng)理和工程技術(shù)部門 一道制定價值定位 ? 負(fù)責(zé)與該產(chǎn)品相關(guān)的營銷和 建議書部分 有獨(dú)到之處的產(chǎn)品或服務(wù)的十大要素 1. 以特定客戶或目標(biāo)客戶群為主 2. 滿足特定的客戶需求；根據(jù)需求和客戶關(guān)系的發(fā)展做出調(diào)整 3. 包括能夠改善客戶業(yè)績的創(chuàng)新 4. 以可量化的形式列出企業(yè)能夠帶來的具體客戶價值 5. 定價策略與價值創(chuàng)造相聯(lián)系 6. 幫助關(guān)鍵客戶應(yīng)付客戶自身的業(yè)績挑戰(zhàn) 7. 與眾不同 8. 簡明扼要 9. 強(qiáng)調(diào)提供更好服務(wù)的決心 10. 擁有全面的客戶支持 汽車客戶管理的流程 / 開發(fā) ? 對產(chǎn)品 /OEM進(jìn)行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽(yù) ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃 ? 深入了解OEM客戶 ? 綜合發(fā)展各個層面的關(guān)系 ? 嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨(dú)特的產(chǎn)品 ? 充分了解競爭對手提供產(chǎn)品的特點(diǎn) ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴(yán)密的財務(wù)分析 ? 將結(jié)果視為“雙贏” ? 供應(yīng)的平穩(wěn)增長 ? 完美的經(jīng)營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 文件記錄 ? 人員培養(yǎng) 價值逐輪減少 指數(shù)化合約凈現(xiàn)值 客戶舉例 首輪報價 第二輪 第三輪 第四輪 第五輪 獎勵 獎勵后的 最終價格 零配件市 場的增額 總額 100 11 38 35 16 5 11 29 40 五項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)工具使用的最佳典范 說明 應(yīng)用 通過車輛使用壽命和 產(chǎn)品生命周期，分析 產(chǎn)品購買和裝運(yùn)給 OEM 帶來的總成本 ? 確定除單價外，其他能夠?yàn)?OEM創(chuàng)造價值的領(lǐng)域 ? 將其價值告之 OEM 根據(jù)系統(tǒng)陳本分析， 找出系統(tǒng)總成本減少 以及 /或效益增加為 OEM創(chuàng)造的價值，并 進(jìn)行量化 ? 確定為客戶創(chuàng)造的價值 ? 把定價作為價值共享的手段之一 ? 改變和 OEM的談判基礎(chǔ)，從價格到價值 成本計(jì)算過程以這些 因素為主，對成本的 影響很大，各個企業(yè) 間有顯著差別 ? 對運(yùn)營比照和成本削減舉措的影響 ? 計(jì)入行業(yè)成本曲線 ? 計(jì)入合約估價模型 ? 了解競爭者可能的定價策略決定 按照成本的增加，列 出相關(guān)市場化的全部 生產(chǎn)能力 ? 預(yù)測市價范圍 ? 了解產(chǎn)能變對行業(yè)整合所帶來的影響 對與此優(yōu)選擇有關(guān)， 來自特定合約的股東 價值總額進(jìn)行量化 ? 談判規(guī)劃 —確定期望結(jié)果和底線 ? 預(yù)測競爭者的投標(biāo)情況 工具 OEM系統(tǒng) 成本 對客戶的 經(jīng)濟(jì)價值 競爭者成 本分析 行業(yè)成本 曲線 合約的經(jīng) 濟(jì)價值 汽車客戶管理的流程 / 開發(fā) ? 對產(chǎn)品 /OEM進(jìn)行充分的篩選和排序 ? 積極營造對外聲譽(yù) ? 全面的銷售支持材料 ? 力爭榜上有名 ? 準(zhǔn)備多年發(fā)展規(guī)劃 ? 深入了解OEM客戶 ? 綜合發(fā)展各個層面的關(guān)系 ? 嚴(yán)格而正式的客戶規(guī)劃流程 ? 有效的資源配置和跟蹤 ? 迅速、綜合、完備而靈活的流程 ? 獨(dú)特的產(chǎn)品 ? 充分了解競爭對手提供產(chǎn)品的特點(diǎn) ? 對 OEM利潤的影響 ? 流程明確 ? 決策者的全面參與 ? 嚴(yán)密的財務(wù)分析 ? 將結(jié)果視為“雙贏” ? 供應(yīng)的平穩(wěn)增長 ? 完美的經(jīng)營管理 ? 一流的業(yè)績監(jiān)督 ? 服務(wù)創(chuàng)新、節(jié)約成本 ? 對客戶管理效能的衡量 ? 成員組成、角色 ? 流程 ? 文件記錄 ? 人員培養(yǎng) 跟蹤并監(jiān)督關(guān)鍵客戶管理的業(yè)績 最佳做法 難題 對不同層面的業(yè)績確定明確的指標(biāo) 根據(jù)行為、短期效益和長期影響綜合評估業(yè)績 關(guān)鍵客戶服務(wù)小組的薪酬與業(yè)績掛鉤 建立管理流程，對業(yè)績進(jìn)行定期審核 在組織內(nèi)部傳達(dá)審核結(jié)果和活動 使最佳做法要素發(fā)揮作用的工具 /流程 （例如： IT系統(tǒng)） 業(yè)績矩陣的具體目標(biāo) 確定必需的要素，構(gòu)建公平實(shí)際的薪酬 系統(tǒng)，依據(jù)可控制因素來平衡獎懲 關(guān)鍵客戶管理與價值創(chuàng)造掛鉤 百分比 價值創(chuàng)造 = 市場份額 * X 建議書成功率 X 每項(xiàng)成功訂單的價值創(chuàng)造 部門 1 部門 2 部門 3 部門 4 部門 5 63% 100% 93% 73% 74% 53% 67% 52% 75% 56% ？ ? 為什么要進(jìn)行關(guān)鍵客戶管理 ? 指導(dǎo)原則 ? 關(guān)鍵客戶管理的基本信念 ? 舉例：汽車業(yè)關(guān)鍵客戶管理的特點(diǎn) ? 附錄：案例 議程 關(guān)鍵客戶管理案例分析 客戶 一家大型國際銀行 客戶 / 研究背景： KAM戰(zhàn)略： 客戶成效 / 主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)： ? CEO希望將整個業(yè)務(wù)體系圍繞利潤最高的客戶組織，并甩掉企業(yè)部分 ? 客戶小組通過抬高價格門檻和取消員工的工資合同放棄了 50， 000名客戶 ? 銷售人員爭辯認(rèn)為小型的客戶可能會發(fā)展成為巨頭，但為 50， 000客戶服 務(wù)只是由于其中極少數(shù)可能會迅速發(fā)展，這樣做的機(jī)會成本過于巨大 ? 通過利潤貢獻(xiàn)和潛力分析確定誰是關(guān)鍵客戶 ? 設(shè)計(jì)一個自動化處理的低成本渠道為小型客戶服務(wù) ? 進(jìn)行廣泛的市場研究來確定客戶經(jīng)理實(shí)現(xiàn)最大價值的關(guān)鍵技能和結(jié)構(gòu) ? 將客戶劃分為 A、 B或 C級，獲得 C+評級的客戶有機(jī)會提高，而如果它 不提高，就會被轉(zhuǎn)移到低成本的高度自動渠道中去 ? 將銷售人員 /客戶經(jīng)理的激勵與關(guān)鍵客戶重點(diǎn)相掛鉤 — 制定客戶數(shù)據(jù)庫并十分公司管理人員負(fù)責(zé)更新該數(shù)據(jù)庫 — 安排小組討論共享最佳典范經(jīng)驗(yàn) ? 表一的建議使利潤在 6個月內(nèi)提高了 25% ? 對于有很多客戶的企業(yè)，必須建立機(jī)制給高潛力的客戶機(jī)會使其成長為 關(guān)鍵客戶，而不要再非關(guān)鍵客戶身上投入極大的資源 ? 客戶組織收到最適當(dāng)?shù)募顚⑵渲攸c(diǎn)投入到關(guān)鍵客戶上（如銷售隊(duì)伍 / 客戶經(jīng)理職能群） 關(guān)鍵客戶管理案例分析 客戶 一家大型的美國制造企業(yè) 客戶 / 研究背景： KAM戰(zhàn)略： 客戶成效 / 主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)： ? 市場結(jié)構(gòu)中有一些大型的占主導(dǎo)地位的企業(yè)客戶，而這些客戶所處的行 業(yè)還處在不斷的整合之中，前 10名客戶占市場總份額的 95% ? 客戶簽訂長期合約（即 3—5年的合約）的集中精力為最頂尖的客戶服務(wù) ? 關(guān)鍵客戶經(jīng)理與其他職能部門間沒有正式的接觸界面 ? 關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略主要圍繞客戶如何組織而定 — 客戶有兩名決策人：一個采購者，作出購買決策，還有一個地區(qū)經(jīng) 理，更多負(fù)責(zé)技術(shù)，對采購決策也有些影響 — 因此關(guān)鍵客戶管理有兩個層次：第一層即關(guān)鍵客戶經(jīng)理，其背景為 傳統(tǒng)的銷售，與負(fù)責(zé)采購的客戶方聯(lián)系；第二層為技術(shù)人員，與地區(qū) 經(jīng)理打交道并試圖影響他 — 在麥肯錫參與幫助之前這兩個層次沒有作為一個協(xié)作小組一起工作 （麥肯錫建議技術(shù)人員向 KAM部門匯報工作，以改善小組工作） — 所有的重點(diǎn)都放在上層 ? 需要大幅度提高人員的素質(zhì)，在進(jìn)行項(xiàng)目研究之前客戶的 KAM人員仍 舊主要關(guān)注關(guān)系而很少注意提供服務(wù)銷售 ? 麥肯錫建議工作重點(diǎn)既要包括上層，也要包括底層（如損益與評估相聯(lián) 系） ? 客戶力量日益強(qiáng)大、更為精明，因而單純依靠關(guān)系作為唯一的關(guān)鍵客戶 保持 /成長手段將不會很有效 ? 在那些只有少數(shù)幾個關(guān)鍵客戶機(jī)構(gòu)成我們客戶業(yè)務(wù)的大半的市場中，將 關(guān)鍵客戶管理按照客戶如何組織而組織可以創(chuàng)造巨大的價值 關(guān)鍵客戶管理案例分析 客戶 一家大型的美國品牌石油產(chǎn)品廠商，其產(chǎn)品既有小包裝出售也有整批無 包裝出售的 客戶 / 研究背景： KAM戰(zhàn)略： 客戶成效 / 主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)： ? 整批無包裝產(chǎn)品部門是本次研究的重點(diǎn)，該部門幾個客戶的業(yè)務(wù)占業(yè)務(wù) 量的 60%，而面臨的問題有利潤率低、客戶關(guān)系差和對關(guān)鍵客