【正文】 企業(yè)希望渠道主推和專銷；但中間商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪家的 ? 企業(yè)希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻將折扣留給自己 ? 企業(yè)希望中間商參與廣告促銷，中間商則將其視為可能的利潤(rùn) ? 每一個(gè)成員都希望對(duì)方多保持一些庫(kù)存 第 124 頁(yè) 渠道垂直沖突分析 沖突焦點(diǎn) 沖突原因 處理方法 爭(zhēng)奪渠道控制權(quán) ?企業(yè)企圖絕對(duì)控制渠道，獨(dú)享網(wǎng)絡(luò)資源 ?渠道成員企圖利用網(wǎng)絡(luò)和終端關(guān)系優(yōu)勢(shì)，牽制企業(yè) ?下游分銷商挑戰(zhàn)上游分銷商的地位 構(gòu)建營(yíng)銷鏈，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、互利合作、共同發(fā)展 利益分配 ?競(jìng)爭(zhēng)激烈，經(jīng)營(yíng)微利，利益沖突加劇 ?渠道扁平化和多樣化，使得利益關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)難以平衡 制定合理的價(jià)格政策和激勵(lì)機(jī)制，平衡各方關(guān)系和利益 風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避 ?市場(chǎng)變化加劇，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大 ?資金、庫(kù)存和投資等風(fēng)險(xiǎn)失控 加強(qiáng)渠道精細(xì)管理，建立溝通機(jī)制和信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)作 第 125 頁(yè) 多渠道沖突的原因 流通業(yè)演進(jìn)，渠道正在變革，企業(yè)渠道策略調(diào)整 新興渠道的發(fā)展、原有渠道的整合、自有渠道的轉(zhuǎn)化 企業(yè)對(duì)不同類型渠道掌控力不同 各類渠道發(fā)展不平衡，競(jìng)爭(zhēng)激烈 各類渠道經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)不同，導(dǎo)致價(jià)格、定位、促銷、宣傳合服務(wù)差異，引起沖突 企業(yè)多渠道運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)不足 第 126 頁(yè) 竄貨的主要原因 ? 企業(yè)價(jià)格體系紊亂和價(jià)格管理混亂 ? 產(chǎn)品在包裝、質(zhì)量以及銷售情況上形成的差異，也為竄貨提供了契機(jī)。 ? 競(jìng)品沖擊，企業(yè)支持不力，經(jīng)銷商受壓竄貨 ? 由于貨期、滯銷等因素造成的渠道內(nèi)庫(kù)存積壓 ? 通路規(guī)劃失誤，造成經(jīng)銷商之間距離過(guò)近或流向不合理（尤其在流通型較強(qiáng)的市場(chǎng)），造成竄貨 ? 通路激勵(lì)不當(dāng)，政策失當(dāng)、方式欠妥、執(zhí)行不正等。 ? 鞭打快馬，目標(biāo)分解盲目 ? 銷售管理混亂，維護(hù)不力、措施不嚴(yán)、信息不明等。 ? 業(yè)務(wù)員管理不力，自亂陣腳，暗地縱容等。 ? 渠道關(guān)系惡化，如經(jīng)銷商的資金緊張，市場(chǎng)報(bào)復(fù)等等 第 127 頁(yè) 目 錄 渠道沖突的基本認(rèn)識(shí) 總結(jié)與啟示 各類渠道沖突分析 系統(tǒng)解決方案 第 128 頁(yè) 關(guān)注渠道中的沖突 ? 加強(qiáng)市場(chǎng)巡訪和渠道監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)沖突和潛在沖突的線索： ? 經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度減低，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)其他品牌， 延遲付款，或推遲完成訂貨計(jì)劃等 ? 成員合作程度下降， 相互抱怨 ? 竄貨、低價(jià)傾銷現(xiàn)象 ? 銷售區(qū)域交叉與重疊 ? 購(gòu)買者的需求和購(gòu)買形式變化 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手渠道變化狀況 ? 行業(yè)背景情況變化 第 129 頁(yè) 渠道沖突決策框架 現(xiàn)在及潛在的流量或利潤(rùn)受影響程度 沖突的對(duì)抗性 采取緊急行動(dòng)，控制事態(tài)惡化，調(diào)整相關(guān)策略，避免災(zāi)難，解決沖突 以效率和有利為原則 有利：縱容沖突，使受威脅的渠道自行衰退 無(wú)利：協(xié)調(diào)平衡，扶持有利渠道，加強(qiáng)影響力 利用實(shí)力、安撫受威脅的渠道，并借機(jī)強(qiáng)化企業(yè)的主導(dǎo)地位和渠道掌控力 不必采取行動(dòng) 低 高 低 高 第 130 頁(yè) 爭(zhēng)奪相同客戶的渠道沖突 現(xiàn)有沖突渠道的效能惡化 渠道拒絕合作 ，甚至報(bào)復(fù) ? 不同渠道實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品分流 ? 銷售區(qū)域合理劃分 ? 合理的渠道布局 ? 功能分工、形象定位差異化 ?改變渠道管理模式，加強(qiáng)協(xié)同 ?對(duì)于完成特定任務(wù)或功能的成員返利、折讓和補(bǔ)貼等激勵(lì) ?調(diào)整不同產(chǎn)品的利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，平衡利益關(guān)系 ?相對(duì)公平的銷售政策 ?針對(duì)不同細(xì)分顧客進(jìn)行不同營(yíng)銷組合 ?適時(shí)引入新的渠道彌補(bǔ)原有的不足 ?整合、協(xié)助相對(duì)劣勢(shì)的分銷商改善經(jīng)營(yíng) ?綜合利用實(shí)力對(duì)抗報(bào)復(fù)，威懾反叛者 ?加大力度進(jìn)入和扶持更有效能的渠道 ?撤離，設(shè)法替代 第 131 頁(yè) 設(shè)計(jì)解決沖突的策略 ? 溝通與合作，構(gòu)建營(yíng)銷價(jià)值鏈 ? 提高渠道成員的滿意程度，采取分享管理權(quán)的策略，談判與妥協(xié) ? 使用權(quán)力、獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的辦法，促使渠道成員服從企業(yè)的管理 ? 以效率和競(jìng)爭(zhēng)為原則，果斷地作出刪除、重組或整合渠道 第 132 頁(yè) 渠道沖突的解決方法 渠道成員的選擇要按照經(jīng)濟(jì)性、適應(yīng)性和控制性的原則，不斷優(yōu)化 及時(shí)了解和反饋渠道成員之間的動(dòng)態(tài)和信息，在沖突未發(fā)生之前予以控制 策略調(diào)整，加強(qiáng)調(diào)控 建立協(xié)調(diào)機(jī)制，加強(qiáng)合作 嚴(yán)肅合同合游戲規(guī)則，由企業(yè)監(jiān)督和仲裁，但要有力度 刪除及重建，刪除其中的某個(gè)渠道成員，以保全另一渠道，或者就干脆重新建立一個(gè)全新的渠道 第 133 頁(yè) 終端密度決策 ? 如何維持布點(diǎn)的適度，是終端銷售密度決策的關(guān)鍵所在和中心任務(wù)。 – 保持企業(yè)各終端銷售點(diǎn)的均衡發(fā)展。 – 促進(jìn)各終端銷售點(diǎn)的協(xié)調(diào)，減少各銷售點(diǎn)的沖突。 – 推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的有序擴(kuò)張和可持續(xù)發(fā)展。 ? 可能的選擇 ： – 密集分銷策略 – 選擇分銷策略 – 獨(dú)家分銷策略 – 組合使用，動(dòng)態(tài)管理 第 134 頁(yè) 終端密度決策因素 ? 基本因素 – 產(chǎn)品屬性、消費(fèi)群特點(diǎn)、市場(chǎng)區(qū)域綜合條件（經(jīng)濟(jì)、人口等） ? 分銷成本 （ 包括網(wǎng)絡(luò)開(kāi)發(fā)及維護(hù)的費(fèi)用） – 控制產(chǎn)品銷售成本的總體水平，提高的分銷效率 ? 市場(chǎng)覆蓋率 – 分銷網(wǎng)絡(luò)的銷售能力的提高，產(chǎn)品生存和發(fā)展空間的增大，長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ? 控制能力 – 網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)制和影響等綜合掌控能力，以及企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作能力 ? 后勤支持系統(tǒng)的跟進(jìn)能力 – 包括銷售預(yù)測(cè)、分銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)、定單處理、存貨管理、包裝、運(yùn)輸?shù)葼I(yíng)銷職能和隊(duì)伍素質(zhì) 第 135 頁(yè) 案例研討 （一） ? 背景： 某民營(yíng)節(jié)能照明燈具業(yè)較為成功的企業(yè)，主要生產(chǎn)中高檔家用吸頂燈和商用的小方燈、照明燈等，質(zhì)量好、性價(jià)比高，深受用戶喜愛(ài)，品牌力較高，經(jīng)過(guò)前幾年的市場(chǎng)擴(kuò)張，發(fā)展較快 .但渠道沖突不斷 ,加上行業(yè)內(nèi)進(jìn)入了較有規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)品牌 ,為此公司開(kāi)始整理渠道，建立網(wǎng)絡(luò) ,同時(shí)開(kāi)始創(chuàng)立較低價(jià)位的第二品牌 ,以阻擊對(duì)手。在某區(qū)域燈具市場(chǎng)內(nèi)，原有分銷商 10家經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品（其中有三家較為重要或規(guī)模較大）渠道占有率相對(duì)較高 ,由辦事處直接供貨，月銷量為 25萬(wàn)元；辦事處現(xiàn)有六人，除一個(gè)業(yè)務(wù)外，其余負(fù)責(zé)物流、財(cái)務(wù)和服務(wù)等工作 ,今另有兩家經(jīng)銷商要求經(jīng)營(yíng)第二品牌 ,因原有其他經(jīng)銷商的反對(duì) ,而未能經(jīng)銷 ,轉(zhuǎn)而經(jīng)銷競(jìng)品 ,利用較低價(jià)格沖擊市場(chǎng) ,銷量影響較大 ,經(jīng)銷商普遍告急 ,紛紛要求降價(jià) ,做為業(yè)務(wù)經(jīng)理的你如何應(yīng)對(duì) ? ? 問(wèn)題： 價(jià)格透明，秩序混亂，分銷商無(wú)利可圖 由于該品牌影響的原因，各分銷商不得不銷，于是被動(dòng)銷售 銷量徘徊不前，但隨后的競(jìng)品開(kāi)始發(fā)力 請(qǐng)您出謀劃策！ 第 136 頁(yè) 新興渠道與傳統(tǒng)渠道的沖突 所有產(chǎn)品或品牌向其供應(yīng)，并發(fā)育相應(yīng)的支持系統(tǒng) 戰(zhàn)略意義一般，只提供有利可圖的部分產(chǎn)品或品牌，合理分工 重新考慮是否與其開(kāi)展業(yè)務(wù) 專供產(chǎn)品和品牌，如有戰(zhàn)略意義，逐步加大投入 高 高 低 進(jìn)入大規(guī)模零售通路的決策體系 與傳統(tǒng)分銷渠道的沖突程度 大規(guī)模零售商業(yè)務(wù)贏利性 第 137 頁(yè) 多類型渠道沖突的解決 ? 市場(chǎng)細(xì)分與渠道功能分工相對(duì)應(yīng)，區(qū)分各分銷渠道的角色 ? 區(qū)域劃分，在核心密集市場(chǎng)以新興渠道為主，在二、三級(jí)市場(chǎng)以傳統(tǒng)專業(yè)性渠道為主 ? 產(chǎn)品區(qū)分，即在不同的分銷渠道引入型號(hào)不同，但實(shí)質(zhì)上卻相類似的產(chǎn)品 ? 品牌分流 ，實(shí)現(xiàn)多品牌組合 ? 根據(jù)不同的分銷成本和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，實(shí)行價(jià)格、服務(wù)、支持等歧視 第 138 頁(yè) 竄貨系統(tǒng)解決 ? 調(diào)整營(yíng)銷策略 – 產(chǎn)品策略，產(chǎn)品包裝區(qū)域差異化和定位差異化 – 價(jià)格策略，建立完善、公正的價(jià)格體系和動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)機(jī)制 – 促銷策略，相對(duì)一致折扣、促銷、返利等激勵(lì)政策。 – 分銷策略，合理的區(qū)域規(guī)劃和專營(yíng)政策，實(shí)行庫(kù)存保護(hù) ? 強(qiáng)化渠道管理和市場(chǎng)維護(hù) – 嚴(yán)肅協(xié)議和懲罰措施，加強(qiáng)監(jiān)督，提高竄貨成本 – 助銷、服務(wù)等支持，降低竄貨收益 – 客情關(guān)系維護(hù) ，提高忠誠(chéng)度 – 信息反饋、物流有效控制，減低竄貨動(dòng)因 ? 加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)與管理 – 建立目標(biāo)分解體系和責(zé)任區(qū)域 – 合理激勵(lì)機(jī)制 – 分銷商團(tuán)隊(duì)建設(shè) 第 139 頁(yè) 如何應(yīng)對(duì)渠道反彈 ? 因勢(shì)利導(dǎo)，調(diào)整策略，化解矛盾，區(qū)分各分銷渠道的角色，對(duì)各個(gè)成員的角色和分工予以定義并加以保護(hù) ? 競(jìng)爭(zhēng)急迫，加大投入，利用綜合掌控力，分解同盟，強(qiáng)力推進(jìn) ? 從終端和用戶入手，增強(qiáng)的品牌效應(yīng)，防止渠道的報(bào)復(fù) ? 快速響應(yīng)，迅速扶持另一個(gè)富有競(jìng)爭(zhēng)力的渠道中，以盡量減少負(fù)面影響 ? 如不能，則及時(shí)終止實(shí)施，修復(fù)關(guān)系 第 140 頁(yè) 案例研討 （二） ? 背景： 某民營(yíng)電器企業(yè)，主要生產(chǎn)中高檔的家用小件電器等，質(zhì)量好、性價(jià)比高，前幾年的市場(chǎng)高速擴(kuò)張，采用代理制，很快進(jìn)入市場(chǎng)，有了一定的品牌力，但存在區(qū)域壟斷經(jīng)營(yíng)，終端占有不夠和售價(jià)較高，影響市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇、企業(yè)的發(fā)展和流通業(yè)的變化，開(kāi)始整理渠道，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)。在南方某地市場(chǎng)，原有代理商具有多年經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、規(guī)模大，影響力較大，但其網(wǎng)絡(luò)管理和維護(hù)能力差，市場(chǎng)秩序混亂，終端流失大；新興大型零售渠道進(jìn)入當(dāng)?shù)?，并迅速發(fā)展，對(duì)原有渠道沖擊越來(lái)越大。現(xiàn)在主要競(jìng)品加大市場(chǎng)力度和產(chǎn)品差異進(jìn)一步縮小，同時(shí)進(jìn)口品牌降價(jià)，對(duì)企業(yè)威脅加大，必須應(yīng)對(duì)阻擊。 ? 問(wèn)題： 此現(xiàn)象為該企業(yè)市場(chǎng)的普遍問(wèn)題，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)經(jīng)理決定進(jìn)入新興渠道，業(yè)務(wù)量猛增，但價(jià)格差異較大，原有代理商和零售商反應(yīng)強(qiáng)烈：代理商認(rèn)為新興渠道的銷售，要由其經(jīng)營(yíng)，記入返利（但新興渠道要求與廠家直接交易）；零售商原來(lái)價(jià)格高，利潤(rùn)大，現(xiàn)在價(jià)格差較大，受到?jīng)_擊，紛紛抗議。該經(jīng)理左右為難，新興渠道不可不進(jìn)，原有渠道得罪不得，弄不好轉(zhuǎn)向?qū)κ?，此消彼長(zhǎng)，該如何運(yùn)作？ ? 解決方案： ?。?！ 第 141 頁(yè) 目 錄 渠道沖突的基本認(rèn)識(shí) 總結(jié)與啟示 各類渠道沖突分析 系統(tǒng)解決方案 第 142 頁(yè) ? 渠道沖突表明了一種強(qiáng)大推動(dòng)的力量，迫使我們不斷積極地檢討與提高，進(jìn)行不斷的管理和協(xié)調(diào)，促其健康、持續(xù)地發(fā)展 ? 渠道之間的合作將變的越來(lái)越重要，渠道之間不再是單一的沖突和競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該是協(xié)作基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)，在得到合理的協(xié)調(diào)和管理之后，渠道雙方得到的的應(yīng)該是雙贏的結(jié)果。 總結(jié)與啟示 第 143 頁(yè) 總結(jié)與啟示 ? 將抱怨與具體的事實(shí)分開(kāi)，有沖突必然有解決的方法，不要過(guò)激反應(yīng)，但也不要坐視無(wú)睹。 ? 渠道沖突不可避免，但并不同樣危險(xiǎn)，關(guān)鍵在于確定沖突的要源和潛在隱患。企業(yè)應(yīng)窺見(jiàn)端倪，及時(shí)調(diào)整渠道策略，而終能防患于未然 ? 完全消除這種沖突是不現(xiàn)實(shí)的，重要的是對(duì)其進(jìn)行正確的管理和協(xié)調(diào)，使之處于可控制狀態(tài) 第 144 頁(yè) 總結(jié)與啟示 ? 從根本上解決，以基于客戶價(jià)值和效率原則，構(gòu)建以企業(yè)為主導(dǎo)的營(yíng)銷價(jià)值鏈 ? 在發(fā)展中解決，逐步實(shí)現(xiàn)整合和完善，勇于和善于渠道創(chuàng)新 ? 在改進(jìn)中解決，提升渠道管理，改進(jìn)管理技術(shù) （系統(tǒng)的增值服務(wù)、培訓(xùn)等與 CRM、 ERP、 EDI等） ? 基于能力解決，管理職能完善和營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè) 第 145 頁(yè) 謝 謝 :25:0408:2508::25 08:2508:25::25:04 2023年 3月 17日星期五 8時(shí) 25分 4秒