【正文】 透支信任。? 中國企業(yè)的最突出問題 —— 沒有處理敵意接管案的規(guī)定。92董事考核舉例董事會出勤情況出席會議情況： □ 全部出席 □ 缺席一次 □ 缺席二次 □ 缺席三次 □ 缺席三次以上 缺席占應(yīng)出席比例 □ 20% □30% □40% □50% □50% 以上如有缺度，是否委托他人出席： □ 有 □ 無如有委托，委托次數(shù)： □ 三次以上 □ 三次 □ 兩次 □ 一次 受托人姓名、職務(wù)：第一次 第二次第三次 第四次未親自參會原由說明：第一次：第二次：第三次：第四次：會議提案 請簡要描述在哪一次會議提交的議案，議案的主要內(nèi)容、是否列入議程、是否通過、如果通過，執(zhí)行情況怎么樣？議案一：議案二：議案三：議案四：93董事考核舉例董事會會議工作評價(jià)董事會議上的表現(xiàn)會前是否就議題內(nèi)容充分了解？請舉例說明。是否積極、充分參與討論？請舉例說明。是否盡到自己的職責(zé)，在會議中充分提供了自己的專業(yè)知識和信息？請舉例說明。是否獨(dú)立地發(fā)表了自己的意見？有無投過反對票？如有，主要理由是什么？請舉例說明。在重大決策上有無特殊貢獻(xiàn)（由于自己的主導(dǎo)或主要建議讓董事會作出了產(chǎn)生直接效益或重大影響的重大決策、提醒或制止了錯(cuò)誤決策的通過、防范了風(fēng)險(xiǎn)等）？如果有，請列舉？有無違犯會議紀(jì)律，遲到、提前離會的現(xiàn)象？如有請列舉。有無故意不提供信息或隱瞞事實(shí)和信息的現(xiàn)象？如有，請說明。有無迫于權(quán)威或壓力而沒有充分表達(dá)自己的意見或建議的現(xiàn)象？如有，請舉例說明。有無為了自己或他人的利益發(fā)表了違背原則的意見的現(xiàn)象？如有，請說明。94董事考核舉例董事會會議外工作評價(jià)是否有參加過企業(yè)調(diào)研？請列舉說明。是否有參加過專題或?qū)ｉT委員會會議？請列舉說明。是否提出過建設(shè)性或?qū)I(yè)性的建議？請列舉說明。是否為公司提供出有價(jià)值的信息？請列舉說明。是否對特殊貢獻(xiàn)，如發(fā)現(xiàn)和制止違犯法律或公司制度的言行、保護(hù)公司利益或聲譽(yù)、推薦人才、推薦或引進(jìn)項(xiàng)目、提供專項(xiàng)技術(shù)或經(jīng)驗(yàn)、為企業(yè)提供或引入資金等，如有，請列舉說明。是否有泄露公司秘密給公司造成不良影響或損失的言行？如有，請說明。是否有違犯法律或公司制度和公司有關(guān)聯(lián)交易的行為？如有，請說明。是否有利用職務(wù)收取或索取賄賂的行為？如有，請列舉說明。董事長或監(jiān)事會對自己有無提出過批評、誡免談話、糾正錯(cuò)誤行為、立案審查？如有請列舉說明。綜合評價(jià)請對自己的董事和董事會中的職務(wù)履行情況進(jìn)行綜合評價(jià)。主要是對自己的責(zé)任心、能力和給董事會帶來了什么？稱職或不稱職進(jìn)行綜合評價(jià)。為了更好地履行職務(wù)，您對董事會和董事長有何建議？95問題思考　四個(gè)小組，每兩小組選擇兩個(gè)相同的題目，分正方和反方，進(jìn)行辯論。Ａ中國企業(yè)應(yīng)不應(yīng)設(shè)監(jiān)事會。Ｂ董事長與總經(jīng)理應(yīng)不應(yīng)該一人擔(dān)任。Ｃ獨(dú)立董事應(yīng)不應(yīng)該持股份。Ｄ外部董應(yīng)不應(yīng)該在董事會占多數(shù)。中國公司治理現(xiàn)狀分析? 所有制與公司治理。為什么國企治理那么難？國企惡性競爭何時(shí)了？內(nèi)部失控何時(shí)休？解決之道是什么？? 國有企業(yè)與民營企業(yè)有無可能平等參與市場并進(jìn)行公平競爭？解決問題的出路在哪里？? 激勵(lì)和約束的主體與目的、效果荒謬悖論產(chǎn)生的原因及對策？未來十年管理重點(diǎn)公司治理兼并重組管理與信息化一體化融合資本經(jīng)營集團(tuán)管控集團(tuán)定位發(fā)展戰(zhàn)略組織形式股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)展模式管控模式98治理與管理指的是董事會監(jiān)督管理層的過程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系公司治理 公司管理 規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本框架構(gòu)成公司的各相關(guān)利益主體之間的責(zé)權(quán)利的劃分實(shí)現(xiàn)利益主體相互間的制衡企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的基礎(chǔ)和保障治理結(jié)構(gòu)作為一個(gè)整體構(gòu)成企業(yè)管理的決策層指的是管理人員確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動在既定的框架下駕馭企業(yè)邁向目標(biāo)既定的治理模式下管理者為實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)而采取的行動實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營部門的整體協(xié)同效應(yīng)財(cái)富創(chuàng)造的源泉和動力高層管理人員則是決策層和下級人員的聯(lián)系紐帶公司的戰(zhàn)略管理層次結(jié)合點(diǎn)治理是資源配置的第一環(huán)節(jié)資本社會人才業(yè)務(wù)?資本總量?資本結(jié)構(gòu)?配置方式?專業(yè)偏好或基礎(chǔ)?事業(yè)同心還是利益同向?決策與經(jīng)營?專業(yè)?經(jīng)驗(yàn)?資源?核心成員?利益相關(guān)方?哪一類群體這一問題決定企業(yè)的成敗和健康持續(xù)治理與公司的管控模式管控模式激勵(lì)約束運(yùn)營模式戰(zhàn)略?授權(quán)模式?管控模式?業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)?戰(zhàn)略管理?分子公司?運(yùn)營模式?企業(yè)目標(biāo)?激勵(lì)政策這一問題決定企業(yè)的效率和效益治理與企業(yè)的盈利模式核心業(yè)務(wù)盈利非盈利性核心產(chǎn)品盈利公司盈利?業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)組合?支持類業(yè)務(wù)?盈利性業(yè)務(wù)?集團(tuán)管控下公司?公司間的關(guān)系?主要盈利公司?產(chǎn)品市場組合?產(chǎn)品分類?盈利產(chǎn)品?非盈利的價(jià)值趨向?企業(yè)的運(yùn)作模式這一問題決定企業(yè)的盈利與否和盈模式集團(tuán)存在的主要問題167。 沒有管控中心或旗艦167。 各自為戰(zhàn) 沒有內(nèi)在聯(lián)系、各自定位不清、同業(yè)平行多、層次不分明167。 內(nèi)部競爭 效率低 風(fēng)險(xiǎn)大 效益差 或另一極端擠死 —— 權(quán)力過分集中167。 集團(tuán)建設(shè)的目的167。 發(fā)展戰(zhàn)略 方向 盲目多元化 業(yè)務(wù)定位和業(yè)務(wù)組合 產(chǎn)業(yè)鏈與供應(yīng)鏈167。 總公司與分公司 母子公司 集團(tuán)與事業(yè)部 集團(tuán)與集團(tuán)定位與關(guān)系167。 戰(zhàn)略支撐與戰(zhàn)略保障不給力167。 董事會級董事權(quán)利和責(zé)任失衡、外派人員管理亂167。 環(huán)境條件差 法律 協(xié)會 內(nèi)部人控制被集團(tuán)集團(tuán)戰(zhàn)略管理失缺投資關(guān)系不順167。 反向投資 母子關(guān)系錯(cuò)亂167。 投資失控 股權(quán)結(jié)構(gòu)、多級投資管理不到位、層級太多167。 缺乏防火墻建立 治理不嚴(yán)167。 格式化167。 人治因素 方法單一167。 針對性和系統(tǒng)性差 集而不團(tuán)167。 概念模糊 集團(tuán)作為一種組織形式主要是為發(fā)展增加協(xié)同、降低風(fēng)險(xiǎn)167。 社團(tuán)法人 各地不一標(biāo)準(zhǔn) 167。 人為集團(tuán)化 為了集團(tuán)而集團(tuán) 沒有解決資源集約、提高效率和效益 管控方法管理集團(tuán)管理公司性質(zhì)的集團(tuán)管理模式盈利模式管理費(fèi)業(yè)績考核股權(quán)標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)與控制品牌、文化、速度人才培養(yǎng)管理模式管理團(tuán)隊(duì)復(fù)制能力信息管控線投資集團(tuán)投資控股集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制籌資管控投資決策制度安排戰(zhàn)略定位決策控制公司治理信息管控線母子公司集團(tuán)母子公司集團(tuán)管控模式核心業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略母子公司關(guān)系母公司定位分、子公司分類管控模式確定信息管控線1 2 3 4 5戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)性低成熟低中成長中高起步高財(cái)務(wù)型模式 戰(zhàn)略型模式 業(yè)務(wù)型模式評分說明得分因素描述影響集團(tuán)管控模式的因素很多，包括公司戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營者的風(fēng)格，但是最重要和最關(guān)鍵的影響因素還是戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)度管控模式 財(cái)務(wù)型管理 戰(zhàn)略型管理 業(yè)務(wù)型管理戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度從屬 重點(diǎn) 核心成熟 成長 起步低 中 高戰(zhàn)略地位高越適合業(yè)務(wù)型管理模式處于起步階段越適合業(yè)務(wù)型管理模式資源相關(guān)度越高越適合業(yè)務(wù)型管理模式集團(tuán)管控模式