【正文】 公司目前在制定計(jì)劃時(shí)，主要的依據(jù)是五年滾動(dòng)規(guī)劃，缺少的是對(duì)公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境的分析48計(jì)劃制定問(wèn)題二：計(jì)劃的編制拖后，造成計(jì)劃不能很好的實(shí)施制定計(jì)劃 編制計(jì)劃預(yù)算 申請(qǐng)款項(xiàng) 計(jì)劃實(shí)施正確流程訪談?dòng)涗洠涸诤芏嗲闆r下，是先把錢要回來(lái)，再安排計(jì)劃制定計(jì)劃編制計(jì)劃預(yù)算 申請(qǐng)款項(xiàng) 計(jì)劃實(shí)施現(xiàn)實(shí)流程由于總部對(duì)于財(cái)權(quán)的控制，造成公司在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中往往是被動(dòng)的根據(jù)申請(qǐng)來(lái)的款項(xiàng)安排計(jì)劃，影響項(xiàng)目的實(shí)施49計(jì)劃制定問(wèn)題三：缺少計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督與信息反饋?在計(jì)劃監(jiān)督上沒(méi)有明確的職責(zé)規(guī)定，造成項(xiàng)目處于半失控狀態(tài)，項(xiàng)目是否按照計(jì)劃執(zhí)行，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科并不是十分清楚?公司各部門在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，只是上報(bào)工程進(jìn)度，以便拿到工程款，而沒(méi)有詳細(xì)的項(xiàng)目資料上報(bào)公司各部門計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃財(cái)務(wù)處項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃上報(bào)審查、撥付工程款計(jì)劃監(jiān)督缺失職能已有職能計(jì)劃制定50項(xiàng)目立項(xiàng)流程規(guī)劃中心公司各部門 規(guī)劃中心主任提出項(xiàng)目建議書或立項(xiàng)報(bào)告審批公司領(lǐng)導(dǎo)處理意見(jiàn)編寫項(xiàng)目建議書可行性研究報(bào)告組織評(píng)估論證審批委托初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)審查委托施工圖設(shè)計(jì)股份公司2023萬(wàn)小于大于 審批51項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題一：規(guī)劃中心作為監(jiān)督管理部門，行使了執(zhí)行職能?規(guī)劃中心應(yīng)該是監(jiān)督管理部門，應(yīng)該定位于對(duì)公司大型項(xiàng)目的論證以及項(xiàng)目管理制度的制定，項(xiàng)目的審批以及在油田公司和股份公司中的橋梁作用?規(guī)劃中心行使了部分執(zhí)行職能，影響了執(zhí)行職能的公正性，同時(shí)也影響了項(xiàng)目實(shí)施單位的責(zé)權(quán)對(duì)等監(jiān)督管理職能規(guī)劃中心職能執(zhí)行職能審批報(bào)告組織評(píng)估 上報(bào)股份公司提出處理意見(jiàn) 審批初步設(shè)計(jì)委托施工圖設(shè)計(jì)52項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題二：公司項(xiàng)目立項(xiàng)上報(bào)多頭管理，造成項(xiàng)目的管理混亂?公司各部門在上報(bào)項(xiàng)目建議書或立項(xiàng)報(bào)告時(shí)，存在著項(xiàng)目立項(xiàng)分別向計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科和規(guī)劃中心上報(bào)的情況?上報(bào)不同的部門存在著隱患：項(xiàng)目的管理有漏洞，有可能造成有的項(xiàng)目沒(méi)有按照規(guī)定程序辦理，造成規(guī)劃論證的缺失?上報(bào)不同的部門會(huì)造成工作流程的增加，工作效率的降低公司各部門項(xiàng)目建議書或立項(xiàng)報(bào)告規(guī)劃中心 計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科中心主任審核 審核53項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題三：項(xiàng)目立項(xiàng)資料缺乏，項(xiàng)目后評(píng)估缺少反饋，評(píng)估結(jié)果沒(méi)有利用項(xiàng)目評(píng)估目的：? 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高項(xiàng)目管理水平? 汲取失敗教訓(xùn)，改進(jìn)項(xiàng)目管理? 與公司考核掛鉤，建立項(xiàng)目責(zé)任追究制度目前項(xiàng)目評(píng)估的目的主要集中在前兩項(xiàng)，還沒(méi)有建立起項(xiàng)目追究責(zé)任制目前的情況是：項(xiàng)目評(píng)估后的責(zé)任找不到負(fù)責(zé)人54導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言 流程問(wèn)題分析 總結(jié)組織調(diào)整建議55針對(duì)犧牲了運(yùn)行效率或者沒(méi)有有效控制的組織問(wèn)題進(jìn)行建議調(diào)整?木桶原理：決定木桶中水的多少是木桶中最短的一塊木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加長(zhǎng)最短木板的長(zhǎng)度?組織問(wèn)題調(diào)整中也要遵循木桶原理，首先解決影響組織有效性最嚴(yán)重的問(wèn)題，即影響組織效率并且降低控制力的問(wèn)題效率比較高但控制力弱或者效率低但控制力強(qiáng)的問(wèn)題效率比較低、控制力弱的問(wèn)題問(wèn)題舉例?職責(zé)劃分不清?職能專業(yè)化問(wèn)題問(wèn)題舉例?管理幅度較小?橫向溝通不暢56明確部門間工作職責(zé)，使責(zé)任落實(shí)到具體部門合同價(jià)格部門權(quán)力：合同價(jià)格的決策權(quán)責(zé)任：對(duì)合同價(jià)格負(fù)最終責(zé)任部門權(quán)力：合同價(jià)格的審計(jì)權(quán)責(zé)任：對(duì)合同價(jià)格負(fù)審計(jì)責(zé)任部門權(quán)力：合同價(jià)格的建議權(quán)責(zé)任：不承擔(dān)具體責(zé)任部門權(quán)力：合同價(jià)格的建議權(quán)責(zé)任：不承擔(dān)具體責(zé)任責(zé)任落實(shí)到具體部門的最大好處就是使部門站到所有者的角度考慮問(wèn)題57相同的職能放在同一部門，提高職能專業(yè)化水平基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出實(shí)現(xiàn)組織目的起關(guān)鍵作用的職能如：勘探、開(kāi)發(fā)、規(guī)劃管理、物資采購(gòu)、財(cái)務(wù)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化的原則 ：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力職能劃分步驟58相互制約的職能分開(kāi)設(shè)立權(quán)力沒(méi)有監(jiān)督就會(huì)出現(xiàn)濫用職權(quán)的現(xiàn)象，所以在一個(gè)組織中要防止出現(xiàn)權(quán)力沒(méi)有制衡的現(xiàn)象我們不能等到問(wèn)題浮出水面的時(shí)候，再進(jìn)行處理，那時(shí)已經(jīng)給公司帶來(lái)了巨大的損失。所以在組織設(shè)計(jì)的時(shí)候，就要盡量防止權(quán)力黑洞，使權(quán)力透明化相互制約職能分開(kāi)設(shè)立的優(yōu)點(diǎn)保證職能發(fā)揮的客觀公正性防止公司出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)問(wèn)題59在組織內(nèi)部建立通暢、正式的信息通道?在一個(gè)組織內(nèi)部信息通道包括兩個(gè)維度：縱向和橫向?縱向的信息通道主要是為了傳達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)整個(gè)組織的動(dòng)態(tài)控 制和公司員工對(duì)組織了解的需要?橫向信息通道主要是解決部門間相互協(xié)調(diào)溝通的問(wèn)題?成熟組織的溝通應(yīng)該以正式信息通道為主，非正式的溝通渠道為補(bǔ)充?信息通道應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)的通道，只有 “來(lái) ”沒(méi)有 “去 ”或者只有 “去 ”沒(méi)有“來(lái) ”的溝通都會(huì)影響信息傳遞的質(zhì)量公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門 部門 部門 部門60針對(duì) XXX，保留核心業(yè)務(wù)，逐漸剝離不良資產(chǎn)XXX核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)剝離整合?保留核心業(yè)務(wù)；?將核心業(yè)務(wù)納入 XXX整體發(fā)展計(jì)劃，通盤考慮?在管理體制、運(yùn)行機(jī)制等方面進(jìn)行融合?對(duì)于非核心業(yè)務(wù)，采取出賣、重組、解散等方法逐步剝離?剝離工作應(yīng)穩(wěn)妥進(jìn)行，不能操之過(guò)急訪談中發(fā)現(xiàn)：?對(duì)于 XXX的重組，涉及問(wèn)題較多，且都很敏感，因此要分步進(jìn)行61導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言 流程問(wèn)題分析 總結(jié)組織調(diào)整建議62XXX組織管理問(wèn)題正影響著組織的發(fā)展? 公司職能部門之間：存在著職能交叉，? 直屬單位間：存在著界面不清的現(xiàn)象，造成責(zé)權(quán)不對(duì)等? 公司職能部門和直屬單位間：職能不清現(xiàn)象普遍，存在著職權(quán)越界的現(xiàn)象效率 控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)各種資源組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)167。 人： 員工素質(zhì)相對(duì)較高，基本 能夠發(fā)揮作用 167。 原油： 產(chǎn)量逐年增加，油氣單位操 作成本逐漸下降167。 天然氣： 探明儲(chǔ)量巨大，開(kāi) 發(fā)前景看好167。 財(cái)： 公司現(xiàn)金流穩(wěn)定，資金 充足167。 物： 公司項(xiàng)目投資發(fā)展 快速167。 信息： 比較暢通 167。 輕烴： 生產(chǎn)、銷售穩(wěn)定63為了提高組織有效性，達(dá)到組織目標(biāo)， XXX應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)做適當(dāng)調(diào)整XXX組織目標(biāo)清晰，解決組織結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題，提高組織效率，更快的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有效性公司方向明確權(quán)力劃分不明確責(zé)任存在界面不清現(xiàn)象某些環(huán)節(jié)有失控現(xiàn)象公司效益在同行業(yè)中名列前茅工作流程存在有不順的地方對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)能力和解決問(wèn)題能力還有待提高效益 控制責(zé)任分權(quán)方向適應(yīng)性協(xié)調(diào)問(wèn)題64