現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)診斷報告-資料下載頁
2025-02-21 13:29本頁面
【正文】 公司目前在制定計劃時，主要的依據(jù)是五年滾動規(guī)劃，缺少的是對公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境的分析48計劃制定問題二：計劃的編制拖后，造成計劃不能很好的實施制定計劃 編制計劃預(yù)算 申請款項 計劃實施正確流程訪談記錄：在很多情況下，是先把錢要回來，再安排計劃制定計劃編制計劃預(yù)算 申請款項 計劃實施現(xiàn)實流程由于總部對于財權(quán)的控制，造成公司在計劃實施過程中往往是被動的根據(jù)申請來的款項安排計劃，影響項目的實施49計劃制定問題三：缺少計劃執(zhí)行過程中的監(jiān)督與信息反饋?在計劃監(jiān)督上沒有明確的職責(zé)規(guī)定，造成項目處于半失控狀態(tài)，項目是否按照計劃執(zhí)行，計劃統(tǒng)計科并不是十分清楚?公司各部門在計劃的執(zhí)行過程中，只是上報工程進度，以便拿到工程款，而沒有詳細的項目資料上報公司各部門計劃執(zhí)行計劃財務(wù)處項目進度計劃上報審查、撥付工程款計劃監(jiān)督缺失職能已有職能計劃制定50項目立項流程規(guī)劃中心公司各部門 規(guī)劃中心主任提出項目建議書或立項報告審批公司領(lǐng)導(dǎo)處理意見編寫項目建議書可行性研究報告組織評估論證審批委托初步設(shè)計初步設(shè)計審查委托施工圖設(shè)計股份公司2023萬小于大于 審批51項目立項問題一：規(guī)劃中心作為監(jiān)督管理部門，行使了執(zhí)行職能?規(guī)劃中心應(yīng)該是監(jiān)督管理部門，應(yīng)該定位于對公司大型項目的論證以及項目管理制度的制定，項目的審批以及在油田公司和股份公司中的橋梁作用?規(guī)劃中心行使了部分執(zhí)行職能，影響了執(zhí)行職能的公正性，同時也影響了項目實施單位的責(zé)權(quán)對等監(jiān)督管理職能規(guī)劃中心職能執(zhí)行職能審批報告組織評估 上報股份公司提出處理意見 審批初步設(shè)計委托施工圖設(shè)計52項目立項問題二：公司項目立項上報多頭管理，造成項目的管理混亂?公司各部門在上報項目建議書或立項報告時，存在著項目立項分別向計劃統(tǒng)計科和規(guī)劃中心上報的情況?上報不同的部門存在著隱患：項目的管理有漏洞，有可能造成有的項目沒有按照規(guī)定程序辦理，造成規(guī)劃論證的缺失?上報不同的部門會造成工作流程的增加，工作效率的降低公司各部門項目建議書或立項報告規(guī)劃中心 計劃統(tǒng)計科中心主任審核 審核53項目立項問題三：項目立項資料缺乏，項目后評估缺少反饋，評估結(jié)果沒有利用項目評估目的：? 總結(jié)經(jīng)驗，提高項目管理水平? 汲取失敗教訓(xùn)，改進項目管理? 與公司考核掛鉤，建立項目責(zé)任追究制度目前項目評估的目的主要集中在前兩項，還沒有建立起項目追究責(zé)任制目前的情況是：項目評估后的責(zé)任找不到負責(zé)人54導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言 流程問題分析 總結(jié)組織調(diào)整建議55針對犧牲了運行效率或者沒有有效控制的組織問題進行建議調(diào)整?木桶原理：決定木桶中水的多少是木桶中最短的一塊木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加長最短木板的長度?組織問題調(diào)整中也要遵循木桶原理，首先解決影響組織有效性最嚴重的問題，即影響組織效率并且降低控制力的問題效率比較高但控制力弱或者效率低但控制力強的問題效率比較低、控制力弱的問題問題舉例?職責(zé)劃分不清?職能專業(yè)化問題問題舉例?管理幅度較小?橫向溝通不暢56明確部門間工作職責(zé)，使責(zé)任落實到具體部門合同價格部門權(quán)力：合同價格的決策權(quán)責(zé)任：對合同價格負最終責(zé)任部門權(quán)力：合同價格的審計權(quán)責(zé)任：對合同價格負審計責(zé)任部門權(quán)力：合同價格的建議權(quán)責(zé)任：不承擔具體責(zé)任部門權(quán)力：合同價格的建議權(quán)責(zé)任：不承擔具體責(zé)任責(zé)任落實到具體部門的最大好處就是使部門站到所有者的角度考慮問題57相同的職能放在同一部門，提高職能專業(yè)化水平基本職能設(shè)計根據(jù)組織設(shè)計的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出實現(xiàn)組織目的起關(guān)鍵作用的職能如：勘探、開發(fā)、規(guī)劃管理、物資采購、財務(wù)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細化為兩級職能、三級職能等，從而為各個管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化的原則 ：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動態(tài)調(diào)整，增強部門活力職能劃分步驟58相互制約的職能分開設(shè)立權(quán)力沒有監(jiān)督就會出現(xiàn)濫用職權(quán)的現(xiàn)象，所以在一個組織中要防止出現(xiàn)權(quán)力沒有制衡的現(xiàn)象我們不能等到問題浮出水面的時候，再進行處理，那時已經(jīng)給公司帶來了巨大的損失。所以在組織設(shè)計的時候，就要盡量防止權(quán)力黑洞，使權(quán)力透明化相互制約職能分開設(shè)立的優(yōu)點保證職能發(fā)揮的客觀公正性防止公司出現(xiàn)重大經(jīng)濟問題59在組織內(nèi)部建立通暢、正式的信息通道?在一個組織內(nèi)部信息通道包括兩個維度：縱向和橫向?縱向的信息通道主要是為了傳達公司領(lǐng)導(dǎo)對整個組織的動態(tài)控 制和公司員工對組織了解的需要?橫向信息通道主要是解決部門間相互協(xié)調(diào)溝通的問題?成熟組織的溝通應(yīng)該以正式信息通道為主，非正式的溝通渠道為補充?信息通道應(yīng)該是一個閉環(huán)的通道，只有 “來 ”沒有 “去 ”或者只有 “去 ”沒有“來 ”的溝通都會影響信息傳遞的質(zhì)量公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門 部門 部門 部門60針對 XXX，保留核心業(yè)務(wù)，逐漸剝離不良資產(chǎn)XXX核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)剝離整合?保留核心業(yè)務(wù)；?將核心業(yè)務(wù)納入 XXX整體發(fā)展計劃，通盤考慮?在管理體制、運行機制等方面進行融合?對于非核心業(yè)務(wù)，采取出賣、重組、解散等方法逐步剝離?剝離工作應(yīng)穩(wěn)妥進行，不能操之過急訪談中發(fā)現(xiàn)：?對于 XXX的重組，涉及問題較多，且都很敏感，因此要分步進行61導(dǎo)讀組織層面問題分析導(dǎo)言 流程問題分析 總結(jié)組織調(diào)整建議62XXX組織管理問題正影響著組織的發(fā)展? 公司職能部門之間：存在著職能交叉，? 直屬單位間：存在著界面不清的現(xiàn)象，造成責(zé)權(quán)不對等? 公司職能部門和直屬單位間：職能不清現(xiàn)象普遍，存在著職權(quán)越界的現(xiàn)象效率 控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項業(yè)務(wù)167。 人： 員工素質(zhì)相對較高，基本 能夠發(fā)揮作用 167。 原油： 產(chǎn)量逐年增加，油氣單位操 作成本逐漸下降167。 天然氣： 探明儲量巨大，開 發(fā)前景看好167。 財： 公司現(xiàn)金流穩(wěn)定，資金 充足167。 物： 公司項目投資發(fā)展 快速167。 信息： 比較暢通 167。 輕烴： 生產(chǎn)、銷售穩(wěn)定63為了提高組織有效性，達到組織目標， XXX應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)做適當調(diào)整XXX組織目標清晰，解決組織結(jié)構(gòu)中存在的問題，提高組織效率，更快的實現(xiàn)組織目標有效性公司方向明確權(quán)力劃分不明確責(zé)任存在界面不清現(xiàn)象某些環(huán)節(jié)有失控現(xiàn)象公司效益在同行業(yè)中名列前茅工作流程存在有不順的地方對環(huán)境變化反應(yīng)能力和解決問題能力還有待提高效益 控制責(zé)任分權(quán)方向適應(yīng)性協(xié)調(diào)問題64
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