【正文】 通過技術開發(fā)推動增長 I3 優(yōu)化運作 I4 管理運營資產 I5 各個方面取得世界級的績效，如環(huán)境，安全，健康 I6 提高持續(xù)性 L1 形成 /溝通一個清晰的愿景 /戰(zhàn)略 L2 聚焦客戶 L3 保持和開發(fā)戰(zhàn)略技能和競爭力 L4 鼓勵知識分享 學習和成長 內部 客戶 財務 公司平衡計分卡轉換為部門平衡計分卡 75 部門平衡計分卡的目標設定 ?從公司目標分解出部門目標 ?為實現(xiàn)公司平衡計分卡，從其他部門的主 要需求和期望出發(fā)設定目標 ?從部門的職能和重點工作出發(fā)設立部門目標 Employee Survey Personal BSC (%) Strategic Competency Availability Strategic Information Availability L1 Climate for Action L2 Core Competencies and Skills L3 Access to Strategic Motivated and Prepared Workforce New Product ROI New Product Acceptance Rate Dealer Quality Score Yield Gap Unplanned Downtime Inventory Levels Runout Rate Activity Cost vs. Competition Perfect Orders Number of Environmental Incidents Days Away from Work I1 Innovative Products and Services I2 BestinClass Franchise Teams I3 Refinery Performance I4 Inventory Management I5 Industry Cost Leader I6 On Spec On Time I7 Improve Environmental, Health Safety Build the Franchise Increase Customer Value Operational Excellence Good Neighbor Share of Segment in Selected Key Markets Mystery Shopper Rating Dealer Gross Profit Growth Dealer Survey C1 Delight Targeted Consumer C2 Improve Dealer Profitability Delight the Customer WinWin Dealer Relations ROCE Cash Flow Net Margin Rank (vs. Competition) Full Cost/gallon Delivered (vs. Competition) Volume Growth Rate vs. Industry Premium Ratio NonGasoline Revenue and Margin 戰(zhàn)略性指標 Strategic Measures F1 Return on Capital Employed F2 Existing Asset Utilization F3 Profitability F4 Industry Cost Leader F5 Profitable Growth 戰(zhàn)略目標 Strategic Objectives 戰(zhàn)略主題 Strategic Themes Financial Customer Internal Learning Growth Financially Strong 76 公司戰(zhàn)略目標與部門戰(zhàn)略目標的關系 共享目標 負主責的目標 公司 業(yè)務單位 /部門 獨有目標 單位特定目標 貢獻目標 轉換目標 77 指導 : 平衡計分卡衡量指標的數(shù)量 ? 領先指標主要用于內部流程角度以及學習和成長角度，偶爾用于客戶角度 ? 如果不止一個衡量指標可以選用，則選用最能傳達此戰(zhàn)略目標的意義的一個指標 ? 公司層面衡量指標一般 25個左右 ? 部門層面衡量指標盡量少于 15個 ? 團隊層面衡量指標盡量少于 10個 78 ? 細化計分卡內容，明確計分卡目標的責任人 ? 定期組織和更新本部門層面的戰(zhàn)略圖和計分卡 ? 監(jiān)控本部門的戰(zhàn)略圖和計分卡并提出改進方案 ? 審核本部門的 BSC回顧報告 ? 主持本部門的 BSC戰(zhàn)略回顧會議（一般提前于公司級戰(zhàn)略回顧會議） ? 在公司戰(zhàn)略回顧會議上，分析由本部門負責的公司級戰(zhàn)略目標 ? 為整個平衡計分卡體系提供本部門負責的指標數(shù)據(jù) 部門負責人在平衡計分卡體系運行中的職責 ? 向公司領導匯報本部門的戰(zhàn)略圖 ? 在公司戰(zhàn)略回顧會議上匯報本部門回顧會的內容（可能是部分部門） 79 平衡計分卡的組成部分一覽 愿景 使命 戰(zhàn)略圖 平衡計分卡報告 目標 衡量指標 目標植 行動方案 反饋 80 戰(zhàn)略要到達成什么？ 需要提高到的績效水平 達成目標所需的流程與項目計劃 如何對目標的業(yè)績表現(xiàn)進行跟蹤？ 目標 目標值 行動方案 衡量指標 客戶 內部流程 學習 財務 最低價格 飛機利用 快速地面周轉 地勤人員協(xié)調 吸引 保留更多客戶 利潤與 凈資產回報 衡量指標使戰(zhàn)略目標得以衡量、行動方案對是目標的有力支撐 運作有效性 快速地面周轉 地面時間 準時起飛 30 分鐘 90% 周轉管理 時間優(yōu)化管理 81 行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效和預期績效的差距 行動方案 實施自動訂單管理系統(tǒng)并在下年培訓所有業(yè)務代表 行動方案目標在于消除績效差距 從訂單到出貨的時間 12 小時 指標 目標 實際 目標 t 18 12 時間（小時） 差距 衡量指標和目標值跟蹤目標達成和目標溝通方面所取得的進展 衡量指標 / 目標值 目標 提高訂單完成率 戰(zhàn)略目標明確了戰(zhàn)略的組成部分 平衡計分卡組成部分 行動方案 82 行動方案設計概要 ? 戰(zhàn)略目標，指標，行動方案三者形成跟蹤企業(yè)績效相互相成的統(tǒng)一體 :指標以量化的形式體現(xiàn)要素的結果；行動方案突出推進要素實現(xiàn)的驅動力和舉措 ? 行動方案的項目必須設進度（始點，結點），內容（里程碑），并且有預算的配備 ? 行動方案的設立和篩選要把握公司經營的薄弱環(huán)節(jié)和緊迫工作。抓住最能突破的關鍵點：或者是對戰(zhàn)略目標的提高和實現(xiàn)帶來利益最大化（圖 1），或者是對績效指標提高產生明顯效果 （圖 2） ? 對于沒有設立指標的戰(zhàn)略目標，一定要設立行動方案 ? 和指標相比，圖 1類的行動方案注重對戰(zhàn)略目標的長期性貢獻 戰(zhàn)略目標 : 提高產品產量 指標 : 設備產能提高率 行動方案 : 新增一條生產線 戰(zhàn)略目標 : 提高產品質量 指標 : 產品合格率 行動方案 : 6Sigma項目 圖 1 圖 2 83 開發(fā)平衡計分卡行動方案的要點 行動方案應該是的 為數(shù)不多和 對目標有 重大意義 的項目 行動方案是 明確的開始和結束時間 的，有明確的 里程碑 的“項目” 行動方案不是日常工作，但可以是 加強 日常工作的一個行動 行動方案可以由單獨的部門完成，也可以跨部門完成，但必須有 負責人 行動方案在計分卡上僅僅體現(xiàn)為一個項目名稱，但負責人應該制定 詳細的計劃 制定和篩選行動方案時，應該是 考慮資源的限制 84 行動方案名稱 K4企業(yè)品牌形象策劃與推廣 所支撐的公司戰(zhàn)略要素名稱 C4樹立特色鮮明的品牌形象 項目負責人 喬森 項目牽頭部門 行政部 項目參與部門 各部門、事業(yè)部、分公司、專業(yè)公司 項目開始時間 2023年 2月 1日 項目結束時間 2023年 12月 30日 項目持續(xù)總時間 11個月 項目目標描述（財務、非財務，對相關指標的影響） 品牌贏得客戶，品牌創(chuàng)造效益，品牌提升價值 項目所需資源： 項目所涉預算 80萬 里程碑日期 里程碑描述 2023年 2月 確立合理的品牌傳播渠道并建立有效的公共關系（媒體）網絡 2023年 3月 完成全年品牌策劃推廣及考核方案并開始實施（包括對分公司宣傳的統(tǒng)籌），提交全年預算報告 2023年 4月 完成形象畫冊和宣傳畫冊的設計印刷 2023年 5月 建立良好的品牌危機管理體系及新聞發(fā)言人制度 2023年 6月 完成公司電視宣傳片的制作 2023年 7月 完成有意義的公益、慈善活動及品牌推廣活動，并進行相關總結分析 行動方案定義舉例 85 ?戰(zhàn)略的一些基本概念 ?戰(zhàn)略地圖 ——描述戰(zhàn)略 ?平衡計分卡 ——衡量戰(zhàn)略、評估戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略 ?部門分解 ?戰(zhàn)略執(zhí)行體系管理 ?職能戰(zhàn)略規(guī)劃舉例 86 擁有系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系 使戰(zhàn)略管理成為 核心能力 ! 1. 制定戰(zhàn)略管理流程 2. 組建戰(zhàn)略管理辦公室 3. 形成定期回顧的制度 87 調整個人績效指標 10月 3月 戰(zhàn)略管理流程 戰(zhàn)略規(guī)劃更新 部門工作和戰(zhàn)略鏈接 戰(zhàn)略管理流程舉例 12月 1月 下年度 戰(zhàn)略更新 各單位平衡計分卡的調整和更新 更新個人平衡計分卡和行為績效指標 1 4 業(yè)績評價， 績效面談 /投訴，績效改進 7 從 16是年度的平衡計分卡更新流程，第 7是平衡計分卡的報告流程 各單位平衡計分卡的審批 5 6 11月 本年度 公司戰(zhàn)略圖 /計分卡的更新 2 年度經營計劃 /預算 績效的定期回顧 2月 制定年度經營計劃 /預算 平衡計分卡審批會 3 平衡計分卡審批會 公司戰(zhàn)略圖 /計分卡 的終審（包括目標值） 88 “戰(zhàn)略管理辦公室 ”（ OSM）的功能 建立一個“戰(zhàn)略管理辦公室” 設立一個戰(zhàn)略管理辦公室（ SMO），并指定一位專員，他的職責是： ? 戰(zhàn)略專員 – 建立并完善固化的戰(zhàn)略管理模式，使戰(zhàn)略管理成為可持續(xù)流程 ? 協(xié)調 － 確保企業(yè)戰(zhàn)略在組織的各個層級得到共識和統(tǒng)一執(zhí)行 ? 教育 – 負責公司 BSC的推廣培訓，儲備 BSC管理人才，逐步培養(yǎng)一支專業(yè)化的BSC管理工作團隊，保證 BSC系統(tǒng)的高效運行 ? 治理 – 建立并維護有效的 BSC組織架構和 BSC管理跟蹤報告系統(tǒng)，保證各層級BSC管理的有效進行建立 ? 計分卡管理 – 借助 BSC定期報告制度，反映戰(zhàn)略執(zhí)行的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題，并保證及時地跟進和解決。 ? 行動方案 – 確定和監(jiān)督對戰(zhàn)略行動方案的管理 ? 把關人 – 和高層領導一起不斷地制定計劃來重審戰(zhàn)略和學習 OSM可以成為公司管理的核心部門 89 有效實施平衡計分卡管理的保障 —— 定期的戰(zhàn)略回顧制度 財務角度 市場/客戶角度 內部流程 涓埃哦度 People Perspective 內容 傳遞 關系 關系 傳遞 = 設置的目標 = 達到目標 = 未達目標 = 無數(shù)據(jù) F1: 支持公司全面的財務績效 F2: 新業(yè)務成長 : 從新產品，新客戶，新市場提高收入 F3: 現(xiàn)有業(yè)務成長 : 現(xiàn)有客戶收益的增長 F4: 提高利潤 優(yōu)化資源提高利稅折舊前收益 C1: 測試程序簡單安全 C2: 新內容和方式展示內容 C3: 在全球建立信任的產起的合作關系 C4: 測試管理程序簡單而且低成本 C5: 開發(fā)互利合作方式 I1: 對市場和客戶需