某企業(yè)人力資源體系創(chuàng)新管理研討-資料下載頁
2025-02-20 12:59本頁面
【正文】 % ?本業(yè)務人才隊伍的建設情況 ?對下屬員工的有效管理與協(xié)調(diào) 等級 等級 5% 5% 10% % % 34 績效管理流程－績效評價 分數(shù)合計 =自評分 20%＋主管考核得分 80% 360度考核由考核小組測評，最后由主管形成考核意見 考核標準 5點標尺法 E=20 D=40 C=60 B=80 A=100 E=0~25% D=25~50% C=50~75% B=75~95% A=95~以上 35 績效管理流程－績效評價 采取強制分布法 等級 優(yōu)秀 良好 稱職 需要改進 不合格 比例 5% 20% 50% 20% 5% 獎金系數(shù) 1 0 36 績效管理流程－績效面談與改進 ?總裁或副總裁對總部職 能部門，業(yè)務單元正 職進行業(yè)績反饋 ?業(yè)務單元領導對經(jīng)營公 司正職進行業(yè)績反饋 ?正職對副職作業(yè)績反饋 成 績 問題 /不足 建議要求 改進方法 行動（提升、調(diào)職、降職或淘汰） 人力資源部存檔作為下一年考評依據(jù) 37 優(yōu)秀公司也嚴格執(zhí)行相應的獎懲措施，有效貫徹評估結(jié)果，以最大限度地激勵公司員工 ?對業(yè)績優(yōu)秀者給以足夠的獎勵，拉開和其他人的差距，以真正獎勵各級經(jīng)理完成挑戰(zhàn)性的目標 ?獎勵和評估的標準應“公開明確”，能真正起到激勵的作用 適當?shù)莫剟? “我們解雇那些沒有到達公司公布目標的經(jīng)理。但是，只有達到公司內(nèi)部目標的經(jīng)理，我們才給予額外的獎勵和提升” – 杰克 韋爾奇 通用電氣 ?對于能力不足的人必須嚴厲進行淘汰 ?對于業(yè)績不佳者要嚴格地執(zhí)行懲罰，給予更少的獎勵以保證激勵措施的有效性 嚴格的懲罰 /淘汰 “從我上任以來，我換了最高級 50位干部中的 80% ” – Larry Bossidy Allied Signal總經(jīng)理 38 ?調(diào)任其他非關鍵崗位 ?留用原崗位者，其下一年薪資水平下浮 1級 ?扣獎金 ?張榜公布業(yè)績不合格人員名單，鞭策后進 ?給予嚴重警告，責令其提出具體整改方案 ?要求參加指定培訓 ?待崗培訓，以觀后效 ?勸退，公司幫助其納入社保體系 ?待崗期間僅發(fā)基本生活費用 獎懲管理辦法 得分最高的10% 得分其次的20% 得分再次的40% 考核等級 ?其下一年薪資水平提高 12個等級 ?調(diào)任更重要崗位 ?增加責權(quán)或頭銜 ?作為優(yōu)秀人才，檔案進入“總經(jīng)理”人才儲備庫，列為重點培養(yǎng)對象 ?優(yōu)先提供出國 /國內(nèi)培訓、考察機會 ?公司資助完成在職 MBA學位課程 ?特殊嘉獎，號召全公司學習 ?其下一年薪資水平提高 ?作為優(yōu)秀人才，檔案進入“總經(jīng)理”人才儲備庫 ?優(yōu)先提供出國 /國內(nèi)培訓、考察機會 ?提供免費修養(yǎng) /額外休假機會 ?張榜公布優(yōu)秀業(yè)績 ?其下一年薪資水平與今年持平 ?肯定其過去一年中取得的進步，與其共同探討個人進一步發(fā)展的方向和機會 ?明確規(guī)定其參加部分指定培訓 獎懲方案 舉例 考核成績 獎懲方案 得分更次的 20% 得分最低的 10% 39 淘汰程序 觀察后再考核 建立明確目標 用硬性排名方法，根據(jù)比例找出排名最低的員工 /干部 分析具體情況 無需進一步行動 轉(zhuǎn)入觀察期 根據(jù)績效，工作態(tài)度和能力進行分析 有高潛力或原因不清，再給一次機會 因為部門優(yōu)秀，全體員工合格 調(diào)換部門 能力及潛力不適合現(xiàn)部門 降級 /職 能力不夠 立即離開 能力低下、績效差、素質(zhì)不好或留下會對 **有明顯負面影響 處理方法 衡量淘汰執(zhí)行情況 將明顯不需淘汰個案減去 按總類 %控制分析人數(shù) 發(fā)現(xiàn)不合格員工 /干部 40 下一步工作安排 182。 薪酬 確定薪酬模式（年薪制、崗位技能工資制） 崗位評估（選擇評估崗位、填寫評估表） 薪酬定位 182。 績效考核 確定考核模式（主管考核制、 360度考核） 考核頻率 41
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