【正文】 補(bǔ)數(shù)率 員工流失率 安全生產(chǎn)（扣分項） 5S評分（扣分項） A貨產(chǎn)量完成率（季度實際績效工資掛鉤） 人員穩(wěn)定是基礎(chǔ) 降低費(fèi)用的核心指標(biāo)（人工費(fèi)、能源費(fèi)、機(jī)物料、維修費(fèi)） 59 指標(biāo)設(shè)計精細(xì)化 之前：生產(chǎn)部和所有車間考核 18個通用型的指標(biāo) 現(xiàn)在：一個車間就考核 13個指標(biāo) 60 項次 部門 項目 計劃部 品保部 工程部 動力部 倉物部 染紗 絡(luò)筒 包根 加捻 梭織 車間 針織 車間 梭織 車間 梭織 生產(chǎn) 梭織 工藝 1 計劃達(dá)成率 30% / / / / 30% 15% 10% 10% 15% 20% / 2 客訴率 / 40% / / / / / 10% 10% 10% 5% / 3 生產(chǎn)量 40% 30% 30% 40% 30% 25% 35% 45% 45% 40% 40% 10% 4 損耗率 / / / / / 15% 15% 10% 10% 5% 20% 5% 5 費(fèi)用率 / 10% 20% 30% 10% 15% 15% 5% 5% 15% / / 6 人員生產(chǎn)效率 / / 10% 20% 20% 15% 20% 10% 10% 5% / / 7 補(bǔ)數(shù)率 15% 20% / / / / / 10% 10% 10% / / 8 返工修色率 / / / / / / / / / / 15% / 9 色版出樣款數(shù) / / / / / / / / / / / 40% 10 色版準(zhǔn)時率 / / / / / / / / / / / 15% 11 色版一次 OK率 / / / / / / / / / / / 30% 12 倉庫錯誤次數(shù) / / / / 20% / / / / / / / 13 原料周轉(zhuǎn)天數(shù) 5% / / / 20% / / / / / / / 14 胚帶積壓凈增率 5% / / / / / / / / / / / 15 成品積壓凈增率 5% / / / / / / / / / / / 16 保養(yǎng)覆蓋率 / / 20% / / / / / / / / / 17 維修及時率 / / 20% / / / / / / / / / 18 消防安全 / / / 10% / / / / / / / / 之前生產(chǎn)部和所有車間考核 18個通用型的指標(biāo) 61 項次 指標(biāo)名稱 經(jīng)理 權(quán)重 技術(shù) 總監(jiān) 權(quán)重 工藝 主任 權(quán)重 轉(zhuǎn)機(jī) 主任 權(quán)重 生產(chǎn) 主任 權(quán)重 整經(jīng) 主任 權(quán)重 1 大貨返工率 √ 20% √ 20% √ 15% ☆ 15% ☆ 25% 2 重大異常次數(shù) √ 15% √ 25% √ 20% ☆ 15% ☆ 20% 3 損耗率 √ 15% √ 15% ☆ 15% ☆ 15% ☆ 15% 4 人均效能 √ 15% √ 15% ☆ 15% ☆ 15% ☆ 20% 5 費(fèi)用率 √ 15% ☆ 10% ☆ 15% ☆ 15% 6 工藝起版及時率 √ 10% √ 25% 7 轉(zhuǎn)機(jī)計劃達(dá)成率 √ 10% ☆ 20% 8 人員流動率 √ 10% ☆ 10% ☆ 10% ☆ 10% 9 梭織停工待料時數(shù) ☆ 20% 10 整經(jīng)補(bǔ)數(shù)異常次數(shù) √ 10% ☆ 20% 11 產(chǎn)量（基數(shù)調(diào)整項） ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 12 生產(chǎn)安全（扣減項） ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 13 5S 現(xiàn)在梭織車間 KPI考核 13個指標(biāo) 62 KPI指標(biāo)及權(quán)重體現(xiàn)管理層級的工作重心 項次 指標(biāo)名稱 經(jīng)理 權(quán)重 技術(shù) 總監(jiān) 權(quán)重 工藝 主任 權(quán)重 轉(zhuǎn)機(jī) 主任 權(quán)重 生產(chǎn) 主任 權(quán)重 整經(jīng) 主任 權(quán)重 1 大貨返工率 √ 20% √ 20% √ 15% ☆ 15% ☆ 25% 2 重大異常次數(shù) √ 15% √ 25% √ 20% ☆ 15% ☆ 20% 3 損耗率 √ 15% √ 15% ☆ 15% ☆ 15% ☆ 15% 4 人均效能 √ 15% √ 15% ☆ 15% ☆ 15% ☆ 20% 5 費(fèi)用率 √ 15% ☆ 10% ☆ 15% ☆ 15% 6 工藝起版及時率 √ 10% √ 25% 7 轉(zhuǎn)機(jī)計劃達(dá)成率 √ 10% ☆ 20% 8 人員流動率 √ 10% ☆ 10% ☆ 10% ☆ 10% 9 梭織停工待料時數(shù) ☆ 20% 10 整經(jīng)補(bǔ)數(shù)異常次數(shù) √ 10% ☆ 20% 11 產(chǎn)量（基數(shù)調(diào)整項） ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 12 生產(chǎn)安全（扣減項） ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 13 5S 63 KPI設(shè)計通過大量研討得出 經(jīng)理、主任們能深刻理解 KPI指標(biāo)定義 經(jīng)理、主任們能更好的執(zhí)行 KPI 易于實施績效改善 經(jīng)理們是通過管理來改善績效的 64 KPI與成本費(fèi)用相關(guān)聯(lián) 基層員工行為 關(guān)注各部門費(fèi)用指標(biāo)變化 財務(wù)管理 各層級主管 關(guān)注各層級主管的 KPI 關(guān)注基層員工的行為 【舉例】 降低重大異常次數(shù) 降低費(fèi)用 熟練的技能 +責(zé)任心 降低費(fèi)用的核心指標(biāo)（人工費(fèi)、能源費(fèi)、機(jī)物料、維修費(fèi)、原材料） KPI設(shè)計與成本費(fèi)用相關(guān)聯(lián) 65 模塊五 序號 KPI 策略 完成目標(biāo)目標(biāo)的工作計劃 所需資源支持 1 生產(chǎn)計劃達(dá)成率 11規(guī)范周度生產(chǎn)作業(yè)排程； 1理順一、二分廠生產(chǎn)銜接； 1配合調(diào)整常規(guī)品種清單，減少臨時訂單 1 3月 10日前確定周度生產(chǎn)作業(yè)排程計劃編制流程及規(guī)范要求； 12每周一召集一、二分廠生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，分析待料情況，提出改進(jìn)措施； 1 3月底前配合計劃物控部、營銷中心根據(jù)前期發(fā)貨情況，修訂常規(guī)品種清單，減少臨時訂單品種。 2 產(chǎn)品合格率 2分解外部質(zhì)量事故考核方案； 2正式實施 OQC 2根據(jù)質(zhì)量管理部確定的外部質(zhì)量事故考核方案， 5日前分解到相關(guān)部門； 2 10日前確定 OQC檢驗規(guī)程，開始正式實施，控制不合格產(chǎn)品出庫。 質(zhì)量管理部提供考核方案 3 產(chǎn)品質(zhì)量改善計劃達(dá)成率 3按計劃組織實施質(zhì)量改善計劃； 3組織質(zhì)量體系內(nèi)部審核 3提交質(zhì)量改善科研項目方案 3 10日前指定質(zhì)量改善計劃，重點關(guān)注：① QC小組活動；②工序能力指數(shù)測算；③軋輥裝配；④狼牙針布合格率達(dá)標(biāo)；⑤截切型蓋板掛花工藝試驗；⑥固定蓋板去毛刺設(shè)備完成選型； 3 13日前修訂質(zhì)量體系內(nèi)部審核方案，后按計劃實施 3 3月 15日前提交質(zhì)量改善科研項目方案 質(zhì)量管理部提供 QC、工序能力指數(shù)測算培訓(xùn) 制定完成年度 KPI的策略、實施計劃并配置資源 66 模塊六 各部門負(fù)責(zé)人自我檢討月度計劃，擬定部門次月績效計劃，于月初 8日前發(fā)總經(jīng)辦 總經(jīng)辦初步審核后，于 12日召開月度績效檢討與溝通會 會議議程： （ 1）總經(jīng)理宣布會議開始 （ 2）逐個上臺檢討與回報 （ 3）與會人員、總經(jīng)理提出質(zhì)詢 （ 4）總經(jīng)理跟部門主管溝通、確認(rèn)評估 GS 建立績效過程管控體系 月度績效分析會報告內(nèi)容 67 模塊六 1)上季度 KPI完成情況回顧與分析； 2)上季 GS完成情況回顧與分析； 3)上季度其他重點工作回復(fù)與分析； 4)所負(fù)責(zé)領(lǐng)域經(jīng)營管理分析及決策提議； 5)上季度主要問題分析及策略、計劃提議； 6)需要其他部門協(xié)助解決的主要問題； 季度經(jīng)營分析會報告內(nèi)容 聚焦于業(yè)績檢討、數(shù)據(jù)分析、決策提議及問題解決 建立績效過程管控體系 68 主任 KPI季度績效考核結(jié)果系數(shù)計算 年終獎金計算： 主任年終獎金 =年終獎金基數(shù) (四個季度績效結(jié)果系數(shù)累計和 /4) 主任 KPI季度績效工資計算： 季度績效工資 =績效工資基數(shù) A貨量系數(shù)季度績效考核結(jié)果系數(shù) 模塊七 建立獎勵機(jī)制 69 季度績效工資模擬過程 70 季度績效工資模擬過程 71 項目總結(jié)和學(xué)習(xí)成果落地 中高層干部做報告 客戶公司典型案例收集與點評 績效改進(jìn)建議 模塊八 72 戰(zhàn)略績效管理模式項目收益 一、戰(zhàn)略績效管理模式項目直接收益 二、戰(zhàn)略績效管理模式項目間接收益 73 一、直接收益（ 1） 74 一、直接收益（ 2） 75 一、直接收益（ 3） 76 二、間接收益（ 1） 77 二、間接收益（ 2） 78 ? 企業(yè)情況： 某鑄造機(jī)械公司成立僅四年不到，目前專門為房地產(chǎn)電梯驅(qū)動系統(tǒng)配套生產(chǎn)相關(guān)零部件，發(fā)展勢 頭良好，本著“行業(yè)領(lǐng)先、質(zhì)量第一”的經(jīng)營理念，決意造就：一流客戶、一流企業(yè)、一流產(chǎn)品。公司投資近 5億 元人民幣，計劃在十二五期末，將銷售收入提升到 5億 RMB，并且將客戶都鎖定為世界 500強(qiáng)的頂級客戶。 ? 主要問題： 該公司屬于快速成長期的企業(yè)，按照該公司老總的話來說：該公司在十二五期間要飛躍。該公 司目前的主要問題是：技術(shù)部門、營銷部門、生產(chǎn)部門等幾大部門的重點職能沒有突出（如新產(chǎn)品開發(fā)、市場 高端客戶開發(fā)、交貨期、質(zhì)量穩(wěn)定等沒有完整策略）?？冃Э己朔矫妫笜?biāo)設(shè)計不合理、僅僅關(guān)注 KPI結(jié)果性指 標(biāo)，沒有 GS過程性指標(biāo)。甚至出現(xiàn)了部門績效未達(dá)標(biāo)，但是員工的績效卻很好的現(xiàn)象。 缺少對目標(biāo) —— 指標(biāo) — — 策略 —— 計劃整個的分解過程和管控過程，導(dǎo)致該公司月初（季初）制定目標(biāo)，但是到月末（季末）卻無法完 成，績效執(zhí)行過程管控與績效輔導(dǎo)缺失。 ? 解決方案 ： 咨詢團(tuán)隊首先對該公司進(jìn)行了系統(tǒng)地診斷分析，并就公司目前管理中的問題跟公司總經(jīng)理進(jìn)行 了深入的探討?？偨?jīng)理對咨詢團(tuán)對提出了：該公司要做行業(yè)標(biāo)桿。在對客戶的需求充分理解后，咨詢團(tuán)隊對組織 功能職責(zé)進(jìn)行了重新設(shè)計、定位，對公司崗位進(jìn)行崗位職責(zé)說明書的梳理。根據(jù)該公司開發(fā)高端客戶的戰(zhàn)略目 標(biāo)，咨詢團(tuán)對對績效指標(biāo)執(zhí)行過程的方面進(jìn)行重點地分析和研討，特別針對高端客戶開發(fā)、新產(chǎn)品的開發(fā)、交貨 期、品質(zhì)保證等重點工作進(jìn)行了深入的研討；通過對指標(biāo)的縱向分解和橫向分解來解決這些問題。鑒于該公司處 于高速成長期，咨詢團(tuán)隊又為員工設(shè)計了周計劃工作表 — 月計劃工作 — 季度目標(biāo)（指標(biāo)） 。強(qiáng)調(diào)對績效指標(biāo)執(zhí) 行過程的管控。同時將績效結(jié)果跟月度 /季度 /年度的工資調(diào)整相掛鉤。 ? 實施效果 ：在導(dǎo)入咨詢項目一年后，該公司在高端客戶開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)、交貨期、產(chǎn)品一次性合格率等方 面均有較大的提升，公司 2023年和 2023年銷售收入穩(wěn)步增長。 實戰(zhàn)案例 2 某機(jī)械公司實戰(zhàn)案例解析 79 謝謝聆聽！問題探討與分享 80