【正文】 高層、職能經(jīng)理組成的戰(zhàn)略研究小組 第四節(jié) 戰(zhàn)略實施模式 特色： // 高層接近了較多的管理人員，獲得了大量信息 // 戰(zhàn)略建立在集體智慧的基礎(chǔ)上，增加了成功機會 //高層的工作重點是組織、協(xié)調(diào)管理團隊 問題： ? 戰(zhàn)略成為相互協(xié)商的產(chǎn)物，降低了經(jīng)濟理性 ? 仍存在戰(zhàn)略制定者和實施者的分離 四、文化型模式 文化型模式： 在組織里 灌輸一種“理想的文化”， 以使戰(zhàn)略得到實施 第四節(jié) 戰(zhàn)略實施模式 主要特點 // 高層領(lǐng)導(dǎo)灌輸企業(yè)使命 // 參與成分擴大到了較低的層次 // 戰(zhàn)略執(zhí)行方案形成后，高層成為教練指導(dǎo)員，由各層管理者決定執(zhí)行的具體細節(jié) 局限性： 1)要求員工成熟度高，在勞動密集型企業(yè)難于達到 2)構(gòu)建企業(yè)文化是一項長期、艱巨的工作 3)文化運行可能流于形式 五、增長型模式 增長型模式： 激勵管理人員制定與實施完善的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略自下而上地產(chǎn)生。 第四節(jié) 戰(zhàn)略實施模式 前提要求 1)創(chuàng)造寬松環(huán)境： 給基層人員創(chuàng)造寬松的環(huán)境， 激勵他們獨立決策 2)尊重下屬意見 3)爭取更多支持： 得到廣泛支持的戰(zhàn)略才有價值 4)依靠集體智慧： // 戰(zhàn)略評價有正確、規(guī)范的標準 //設(shè)立專門的戰(zhàn)略智囊團 第四節(jié) 戰(zhàn)略實施模式 // 前三種側(cè)重于戰(zhàn)略設(shè)計，把戰(zhàn)略實施做為事后行為 // 文化型和增長型更多地考慮戰(zhàn)略實施，把設(shè)計與實施融會貫通。 第五節(jié) 戰(zhàn)略控制 一、 含 義 企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略目標對戰(zhàn)略實施的過程進行監(jiān)督，使實施結(jié)果基本上符合預(yù)期計劃的管理活動。 ? 從戰(zhàn)略管理的過程來看：戰(zhàn)略控制是一個與戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略評價、戰(zhàn)略實施同樣重要的階段，而實際上，戰(zhàn)略控制并非一個獨立的階段，始終貫穿于戰(zhàn)略管理的全過程。 基本思想 將實際的戰(zhàn)略執(zhí)行情況與預(yù)先確定的目標進行比較，發(fā)現(xiàn)二者間的差距，并及時采取相應(yīng)措施來糾正偏差。 一方面，監(jiān)督 一方面，調(diào)適 二、戰(zhàn)略控制特點 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是開放系統(tǒng)： 考慮外部環(huán)境變化 戰(zhàn)略控制的標準是經(jīng)營計劃的目標：不是戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略控制兼顧穩(wěn)定性和靈活性 戰(zhàn)略控制的標準的雙重性 ? 成效標準：依據(jù)實際情況與預(yù)期的偏差來調(diào)整戰(zhàn)略 ? 廢棄標準： 當(dāng)外部環(huán)境的變化超出預(yù)期時，放棄原戰(zhàn)略 ? 定量標準 : 短期評價 ? 定性標準： 長期檢驗 第五節(jié) 戰(zhàn)略控制 三、戰(zhàn)略控制基本要素 1．評價標準 ? 各階段經(jīng)營實施計劃中所確定的各種指標，包括根據(jù)總體經(jīng)營戰(zhàn)略而制定的各種方針、政策和預(yù)算。 第五節(jié) 戰(zhàn)略控制 // 戰(zhàn)略控制的定性評價標準： 1)戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部具有一致性嗎 ? 2)戰(zhàn)略能與環(huán)境保持一致性嗎 ? 3)戰(zhàn)略適宜于可以利用的資源嗎 ? 4)戰(zhàn)略中存在的風(fēng)險可以容忍嗎 ? 5)戰(zhàn)略是切實可行的嗎 ? 6)戰(zhàn)略有適宜的時間結(jié)構(gòu)嗎 ? // 戰(zhàn)略控制的定量計價指標：時間、費用、質(zhì)量、數(shù)量 主要包括： 1)銷售增長額； 2)市場占有率 (包括相對占有率 )； 3)純利潤； 4)銷售增長率； 5)資金利潤率等等。 2．執(zhí)行成效 ? 評價執(zhí)行成效的目的在于及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題，采取相應(yīng)的調(diào)整措施 ? 加強信息意識，并在組織內(nèi)部建立各種有效的信息渠道，以便集中信息 3．信息反饋 ? 正反饋：應(yīng)用于制定計劃，即把實施情況反饋給計劃的制定者作為下輪制訂計劃中的參數(shù)之一。 這種反饋導(dǎo)致的調(diào)整方向通常是與偏離方向一致 ? 負反饋：應(yīng)用于控制，基于反饋信息所采取的調(diào)整方向與偏離方向相反。 第五節(jié) 戰(zhàn)略控制 企業(yè)戰(zhàn)略評價表 企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略因素是否有重大變化 企業(yè)的外部戰(zhàn)略因素是否有重大變化 結(jié) 果 采取糾正行動 企業(yè)在實現(xiàn)既定目標方面的進展是否令人滿意 否 否 否 有 有 是 有 有 否 有 有 否 否 是 否 是 是 是 否 否 否 有 有 否 采取糾正行動 采取糾正行動 采取糾正行動 采取糾正行動 采取糾正行動 采取糾正行動 繼續(xù)原來的行動 確定評估內(nèi)容 建立評估標準 衡量實際業(yè)績 糾正戰(zhàn)略編差 比標準差 同行水平 比較 不采取校正行動 是或更好 戰(zhàn)略控制的基本流程 四、戰(zhàn)略控制類型 1．回避控制問題 ? 管理人員可以采取適當(dāng)?shù)氖侄?，避免不合適的行為發(fā)生，從而達到避免控制的目的。 1)自動化： 運用計算機或其他自動化手段保持工作的穩(wěn)定性，減少控制的問題 2)集中化： 權(quán)力集中在少數(shù)高層管理人員，避免分層控制造成的矛盾 3)與外部組織共擔(dān)風(fēng)險： 將內(nèi)部的風(fēng)險與企業(yè)外的組織共同分擔(dān)。 ? 如企業(yè)與保險公司簽訂合同，分擔(dān)風(fēng)險 4）轉(zhuǎn)讓或放棄某種經(jīng)營活動： 轉(zhuǎn)包 // 完全放棄 第五節(jié) 戰(zhàn)略控制 2．具體活動的控制 保證企業(yè)職工按照企業(yè)的期望進行活動的一種控制手段 (1)行為限制 ? 一利用物質(zhì)器械或裝置來限制員工的行為 ? 二是行政管理上的限制 (2)工作責(zé)任制 : 使職工明確對他們的要求， 會得到獎勵還是懲罰 ? (3)事前審查 ? 工作完成前所做的審查，如直接監(jiān)督、計劃審查、審批費用預(yù)算等 3．成果控制 : 職工要對自己的工作成果負責(zé)。 要 求： ①確定期望成果的范圍 ②根據(jù)成果范圍衡量效益 ③根據(jù)效益進行業(yè)績考核 第五節(jié) 戰(zhàn)略控制 4．人員控制 1) 實施職工培訓(xùn)計劃，提高能力 2) 改進上下級的溝通，工作協(xié)調(diào) 3) 成立工作團隊，促成互相協(xié)調(diào)和控制。 五、戰(zhàn)略控制的方法 1．預(yù)算控制 預(yù)算是數(shù)字化了的計劃，是用數(shù)字來表示的經(jīng)營計劃。 ? 用零基預(yù)算來取代增量預(yù)算 ? 預(yù)算不是不可變更的僵硬指標 第五節(jié) 戰(zhàn)略控制 2．審計控制 ? 審 計 :定期對企業(yè)經(jīng)營狀況進行考查，從而獲取企業(yè)經(jīng)營的有關(guān)信息。 ? 外部審計 : 財務(wù)審計 ? 內(nèi)部審計 : 管理審計 ? 管理審計 : 根據(jù)對企業(yè)內(nèi)外條件的客觀評價，確定戰(zhàn)略規(guī)劃的正確性和可行性。 3．網(wǎng)絡(luò)控制 ? 用于戰(zhàn)略管理中大型工程項目的計劃調(diào)度和進度控制。 ? 網(wǎng)絡(luò)技術(shù) : 計劃評審法 (PERT)和關(guān)鍵路徑法 (CPM) 4．目標管理 : 彼德 德魯克 一種把目標分解、層層落實，并強調(diào)員工參與目標的制定與分解的有利于實施的管理制度。 第五節(jié) 戰(zhàn)略控制 ?案例： 波音公司超音速飛機 項目實施兩大階段 ?飛機的研制階段 ?飛機的大規(guī)模制造階段 ? 對項目進行全面的評審。公司決定先設(shè)計出飛機，然后再進行評審，在設(shè)計階段，他們運用PERT網(wǎng)絡(luò)圖進行控制。設(shè)計工作進行兩年把飛機設(shè)計出來了。這時，要根據(jù)新的情況，對提出的假設(shè)進行評審，決定是否投產(chǎn)。 ? 投產(chǎn)后，乘機人數(shù)趨于平緩，究竟將來人們對于飛機的需求是否是速度越快越好，原先預(yù)想的需求量能否實現(xiàn)？另外，超音速收音機會產(chǎn)生極大的聲響，有時甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟ＡВ? ? 因此，有些地區(qū)限制這種飛機從本地區(qū)空中飛過，這是原先沒有考慮到的。因而飛機的使用會受到一定限制。而且，制造這種波音機的成本也是原先估計的 2~3倍，飛機的容量卻是 60多人，而不是原先設(shè)想的 100多人，另外，燃料價格不斷升漲，因此，今后的運行費用會相當(dāng)高。 通過以上分析，發(fā)現(xiàn)除非公司批量很大，否則，就要賠本。又因乘坐飛機人數(shù)并未上升，因此對飛機的需求量不會很大。另外，由于飛機以制造成本及運行費用都很高。所以，公司決定這種超音速飛機暫不投入生產(chǎn)。