【正文】 辦法表上收集現(xiàn)有指標(biāo)的信息。這些表格將被進行頭腦風(fēng)暴產(chǎn)生指標(biāo)時采用。 無論是在頭腦風(fēng)暴期間自發(fā)產(chǎn)生的，還是從表格中得到的指標(biāo)，都應(yīng)用蘭色報事貼記錄，并貼到排列圖上。牢記，在頭腦風(fēng)暴期間的任何階段，不要進行評論 同時列出結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)，但不要被因果關(guān)系所束縛。指標(biāo)和過程的對應(yīng)可在頭腦風(fēng)暴后進行，每項期望最終包含一個或多個結(jié)果指標(biāo)，以及幾個過程指標(biāo)，這些結(jié)果指標(biāo)直接衡量公司滿足某一顧客期望的能力。 115 ● 關(guān)鍵問題提問 ?我們做什么會影響這項期望？ 對此問題的回答將引出關(guān)鍵過程。 ?對于這項顧客期望，我們?nèi)绾螠y評滿意度？ 對此問題的回答將引出結(jié)果指標(biāo)。 ?為什么該過程會影響此項期望？ 對此問題的回答將引出過程指標(biāo) 116 指標(biāo)的對應(yīng) ● 將指標(biāo)與過程對應(yīng) 有些指標(biāo)既可是結(jié)果指標(biāo)，也可是其他結(jié)果指標(biāo)的過程指標(biāo)。但是，在此階段，先以單層分組。 ● 分析不對應(yīng)的指標(biāo) 這些是 結(jié)果指標(biāo)還是有關(guān)鍵過程遺漏 大多數(shù)顧客期望類別至少與一個結(jié)果指標(biāo)。這些指標(biāo)是對“我們?nèi)绾螠y評顧客期望”的直接回答。 ● 分析過程指標(biāo) 分析每個過程指標(biāo)報事貼并問“這一被質(zhì)疑的過程指標(biāo)的表現(xiàn)能否能預(yù)測結(jié)果指標(biāo)的表現(xiàn)”，如果回答是“否”，那么，這一過程指標(biāo)對此項顧客期望可能是不合適的。 ● 拋開指標(biāo)分析過程 有些 指標(biāo)可能遺漏 ，或者有些過程對于顧客期望可能不是關(guān)鍵的。 有些關(guān)鍵過程，如工程，可能沒有相關(guān)的指標(biāo)。在此情況下，可能有必要采取一些措施以揭示或發(fā)現(xiàn)指標(biāo)。 117 118 對應(yīng)圖見附件二。 分析剩下的指標(biāo) 在該階段，會議室的墻上已貼滿了排列圖，每一圖代表一項顧客期望。 有些指標(biāo)可能沒有直接針對顧客期望。這些指標(biāo)可能被認為不必要，或者引出被忽略了顧客期望。 如果一個指標(biāo)不適合任何顧客期望哪個，提出如下問題： ● 有顧客期望被遺漏嗎？ 這個指標(biāo)是否針對了一個被遺漏的顧客期望？ 如果一項顧客期望被我們和 /或顧客認為是理所當(dāng)然的，那么這可能會發(fā)生這種情況，也可能我們已經(jīng)滿足這個要求好長時間，以至我們忘記了它。 119 委員會可能不得不做另外的頭腦風(fēng)暴，以便找到由此項指標(biāo)支持的顧客期望。 ● 這項指標(biāo)更加適合于支持層面嗎？ “這項指標(biāo)是否針對另一個指標(biāo)？” 委員會可能希望留下此項指標(biāo)在今后 QOS支持層面上貫徹時使用。 ● 是否有足夠的理由讓我們采用該指標(biāo)？ 這是推進委員會能夠減少公司測評事項樹木的地方。一旦開始某項測評，將持續(xù)進行，即使不再有用。精簡的過程在第六步中進行，那時我們發(fā)現(xiàn)我們用多項量化值跟蹤著同一個測指標(biāo)。 120 ■ 選擇關(guān)鍵指標(biāo) 關(guān)鍵指標(biāo)與公司的成功相關(guān) 所有指標(biāo)必須反映公司績效如何，和滿足顧客期望的程度。但是關(guān)鍵指標(biāo)，必須滿足更強的考驗，他們是與公司最具相關(guān)性的指標(biāo)。 關(guān)鍵指標(biāo)將在月度 QOS評審會議中監(jiān)控。 121 ■ 關(guān)鍵問題 回答下列問題可以幫助分離關(guān)鍵指標(biāo) … ?指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)嗎？ ?指標(biāo)針對了重要度是 4或 5的顧客期望嗎？ ?指標(biāo)與公司的生存能力有關(guān)嗎？ ?指標(biāo)與顧客“買”或“不買”的決定有關(guān)嗎？ ?指標(biāo)出現(xiàn)在不止一個顧客期望類別里嗎？ 對這問題的否定、回答可能意味著該指標(biāo)可能應(yīng)在 QOS的支持層面上跟蹤。 122 ■ 記錄員的職責(zé) 在關(guān)鍵指標(biāo)的報時貼上用紅色“ *”號標(biāo)注。 若被認為不是關(guān)鍵指標(biāo)的報事貼，可從墻上取下來。這些指標(biāo)在以后或 QOS開展到支持層面時可能會用上。 報事貼上的信息可復(fù)制到下頁中的量化辦法匯總表中。 123 ■ 指派指標(biāo)負責(zé)人 指派負責(zé)人的一些原則 … ?尋找自然切合，一個潛在負責(zé)人的職能將能提示與他 /她有關(guān)的指標(biāo)。 ?盡可能運用自愿的方式。 ?確定過程的擁有者。 ?如果由多個過程影響同一指標(biāo)，確定對該指標(biāo)有最大影響的過程。 ?限定每個負責(zé)人 2到 3個指標(biāo)。 一旦指派了負責(zé)人，他們的名字應(yīng)填入量化方法匯總表。該表用于記錄關(guān)鍵指標(biāo)。如果量化方法已經(jīng)確定，應(yīng)予列入。 124 QOS 量化指標(biāo)匯總 工廠 2QOS推進委員會 日期 page 1 of 1 關(guān)鍵 期望類別 指標(biāo) 量化辦法 層面 目標(biāo) 負責(zé)人 產(chǎn)品成本 產(chǎn)品成本 每件成本 零件 Frank Hartwick 產(chǎn)品成本 產(chǎn)量 浪費率 零件 Bob Johnson 交付裝配 交付 準(zhǔn)時率 零件 Dick White 量化舉例 125 指派指標(biāo)負責(zé)人 服務(wù)組織 QOS過程與制造組織除一些細節(jié)不同外，基本上是沒有區(qū)別的。下表是一個提供合同勞工、培訓(xùn)和咨詢公司的量化辦法。 QOS 量化指標(biāo)匯總 Aburn Hilldivision 推進委員會 日期 page 1 of 1 關(guān)鍵 期望類別 指標(biāo) 指標(biāo)值 層面 目標(biāo) 支持人員 業(yè)務(wù)績效 生產(chǎn)率 每月工作定單 小組、服務(wù)組 Bill Thomas 產(chǎn)品績效 生產(chǎn)率 每項工作訂單的提交 小組、服務(wù)組 AannMiller 交付裝配 交付 每小時咨詢成本 服務(wù)組 Frank Jack 服務(wù)質(zhì)量 產(chǎn)量 培訓(xùn)的客戶員工獲得證書 % 模式、班組 Nancy Robbins 等等 … 126 ■ 瞻前 ■第五步完成了什么？ ?獲得高層管理承諾。 ?形成了多功能推進委員會。 ?形成了多功能推進委員會。 ?使命已書面化并采納。 ?顧客期望已列出、分組并評級。 ?建立了戰(zhàn)略目標(biāo)。 ?指標(biāo)和關(guān)鍵過程已與顧客期望相對應(yīng)。 ?選定了關(guān)鍵指標(biāo)和負責(zé)人。 ■接下來第六步做什么？ ?選擇量化方法并設(shè)定量化目標(biāo)值。 ?為成員作“縮小差距”計劃任務(wù)的準(zhǔn)備。 ?準(zhǔn)備下次會議 指派項目負責(zé)人必須為下次會議準(zhǔn)備量化方法的發(fā)言。 127 七 . 實施步驟六：數(shù)據(jù)資料的管理 ? 對量化辦法達成共識。 ? 對指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值。 ? 為委員規(guī)劃“縮小差距”活動做準(zhǔn)備。 128 ■ 制定數(shù)據(jù)管理計劃 項目負責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)小組的其他成員、過程擁有者、過程小組和其他人一起，確定適當(dāng)?shù)倪^程指標(biāo) ■ 收集與指標(biāo)相關(guān)的現(xiàn)有數(shù)據(jù) 項目負責(zé)人須收集關(guān)鍵指標(biāo)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，使推進委員會能對量化辦法達成共識。 ■ 數(shù)據(jù)應(yīng)以趨勢圖和柏拉圖展示 趨勢圖和柏拉圖是 QOS目視管理的基本工具。每項指標(biāo)應(yīng)由趨勢圖，大多數(shù)指標(biāo)有柏拉圖。 ■ 數(shù)據(jù)必須對問題解決有用 數(shù)據(jù)應(yīng)以充分原始的形式收集和存儲，以便他們能夠引出潛在問題的原因或改進機會。尤其這些數(shù)據(jù)必須能使負責(zé)人員構(gòu)筑柏拉圖，或把特殊原因變差與普通原因變差相分離。 129 ■ 數(shù)據(jù)必須定期可得 趨勢圖必須將容易定期更新。 ■ 數(shù)據(jù)應(yīng)準(zhǔn)備、一致和完整 避免數(shù)據(jù)不完整、估計或不一致。在不同班次或部門間尋找不一致。 ■ 考慮多方來源 常常會有多種方式量化同一指標(biāo)。在次數(shù)據(jù)收集階段，項目負責(zé)人員應(yīng)文件化所有合理的數(shù)據(jù)來源和潛在量化辦法。 ■ 數(shù)據(jù)應(yīng)易于獲得 數(shù)據(jù)保管在一處嗎？（如：一個文件柜或計算機） 需要特殊計算機技能來獲取數(shù)據(jù)嗎？ 需要有人不得不閱讀一大堆文件才能更新數(shù)據(jù)嗎？ 可直接從數(shù)據(jù)產(chǎn)生趨勢圖和柏拉圖 嗎？或是首先要移到一個不同得平臺。 130 ■ 盡可能利用現(xiàn)有數(shù)據(jù) 可能有必要建立新的數(shù)據(jù)源，或改變一些數(shù)據(jù)的報告、收集、分類方法，但新的數(shù)據(jù)收集活動應(yīng)僅作為最后一著，并且經(jīng)由推進委員會達成共識，這些決定將在負責(zé)人收集和文件化所有現(xiàn)有數(shù)據(jù)來源后向 委員會匯報時決定。 ■ 應(yīng)解釋意圖 確保數(shù)據(jù)提供者明白數(shù)據(jù)的潛在用途。那些負責(zé)收集和管理數(shù)據(jù)的人員，通常將加入，此后的，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果而組成的改進小組。 ■ 準(zhǔn)備量化表達 相關(guān)分析和趨勢圖 常理 目視對比 統(tǒng)計分析 ■ 問題解決分析和柏拉圖 柏拉圖以有助于發(fā)現(xiàn)問題和確定變差來源的方式顯示。 131 ■ 數(shù)據(jù)管理計劃 對于每個量化辦法的數(shù)據(jù)管理計劃，應(yīng)包括： ● 數(shù)據(jù)的頻次 表明數(shù)據(jù)是否以日、周、月、季或年可得。如果項目負責(zé)人打算以不同于數(shù)據(jù)可得的頻次利用數(shù)據(jù)，誰負責(zé)這一轉(zhuǎn)化，如何進行？ ● 數(shù)據(jù)的集合水平 在什么集合水上數(shù)據(jù)可得？數(shù)據(jù)的收集是以班次、產(chǎn)品、部門、儀器或設(shè)備、顧客、地點等進行？負責(zé)人是否想以不同于數(shù)據(jù)可得的集合等級利用數(shù)據(jù)？如果是，是否需要收新的數(shù)據(jù)或現(xiàn)有的數(shù)據(jù)要以新的方式組合嗎？負責(zé)人應(yīng)提出建議。 ● 數(shù)據(jù)的來源 數(shù)據(jù)的“來源”應(yīng)包括所有獲得它的步驟，包括初始收集中的人員或設(shè)備（如，計算機硬件）、如何記錄、誰負責(zé)存儲和維護或以負責(zé)人員提出獲得和利用數(shù)據(jù)的方法。 ■ 量化法匯總清單 一旦對量化方法達成最終的共識，量化方法匯總清單就得更新。這個匯總清單將作為推進委員會 QOS文件得目錄。 132 ■ 選擇指標(biāo)的量化單位 ■ 戰(zhàn)略目標(biāo)得早期預(yù)警指示 早期預(yù)警指示與以前討論得先期指示類似。 ■ 準(zhǔn)確新和可重復(fù)性 指標(biāo)負責(zé)人在他們?yōu)橥七M委員會準(zhǔn)備回報時，確定數(shù)據(jù)來源得準(zhǔn)確性和可重復(fù)性 ■ 容易測量和維護 優(yōu)先采用基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)的量化辦法。相對于那些要求建立新數(shù)據(jù)來源和采集數(shù)據(jù)得量化辦法而言。但不要因為不便獲得而犧牲了有用得信息。 ■ 推動其它指示指標(biāo) QOS利用量化阿方法建立因果關(guān)系通道。結(jié)果指標(biāo)的量化辦法應(yīng)選擇那些最能代表顧客期望的。這些量化辦法通常最容易確定的。過程指標(biāo)的量化辦法將表示多個問題。僅選取與結(jié)果指標(biāo)量化辦法有著清楚、強烈相關(guān)聯(lián)系的過程指標(biāo)量化方法。委員會不希望追蹤一個虛幻的指標(biāo)值。 133 ■ 促進團隊協(xié)作 QOS本人就是團隊協(xié)作，以推進委員會開始，以多功能問題解決小組和員工參與小組為繼續(xù)。量化指標(biāo)的改進反應(yīng)了這些小組努力的結(jié)果。 ■ 時間上的連續(xù)性 QOS 指示指標(biāo)用于促進持續(xù)改進。若這些努力的驅(qū)動力在時間上不能持續(xù)可得，那么持續(xù)改進是不可能的。 ■ 優(yōu)勝基準(zhǔn)性 對所有量化方法都必須建立目標(biāo)值。如果不首先進修優(yōu)先基準(zhǔn)，目標(biāo)值就不能確定。 ■ 表明問題 量化方法必須能夠通過柏拉圖表明表明問題和改進機會。 134 ■ 評審報事貼圖，尋找潛在量化單位 通過分析數(shù)據(jù)，過程的擁有者和職能專家尋找支持過程的交互作用，它們是關(guān)鍵過程中變差的“動力”。 圖示見附件三 135 ■ 量化指標(biāo)的關(guān)聯(lián) ● 什么是相關(guān)關(guān)系。 雖然相關(guān)一詞可以給出技術(shù)定義，但實踐中，如果兩個時間序列總是以相同方向（或總是相反方向）運動，就被認為是相關(guān)。兩個量化指標(biāo)越是對應(yīng)運動，二者之間越是相關(guān)（較強的聯(lián)系）。 在下次推進委員會會議之前，指標(biāo)負責(zé)人應(yīng)確定量化指標(biāo)之間的相關(guān)關(guān)系，以便在下次會議上介紹數(shù)據(jù)并選定量化辦法。 ● 如何確定相關(guān)？ ● 常理 ?通常，結(jié)果指標(biāo)和支持它的過程指標(biāo)之間的關(guān)系是明顯的。 如，結(jié)果指標(biāo)“產(chǎn)品成本”很明顯由過程指標(biāo)“材料成本”和“勞動成本”決定。 ?無論是否有其它方法，總是應(yīng)采用常理。實際上常理可能是我們對相關(guān)關(guān)系在常理上的理解。 ?其它方法，如圖解法或 更高級的統(tǒng)計方法，僅僅是對常理的確認。 136 ● 目視檢查 目視檢查用于確認常理。 ● 統(tǒng)計分析 －統(tǒng)計分析可用于相應(yīng)程度的精確估計。 －要確定工廠量化指標(biāo)之間的相關(guān)程度，要求對表達量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)在足夠長的時間內(nèi)進行收集和分析，以提示他們相互作用的程度。同一個月里內(nèi)部不合格品和客戶抱怨同時下降，并不能保證二者總是同步上升或下降。常理提示他們應(yīng)該如此，但需要跟蹤記錄。 137 138 一些注意事項 ■不要從隨機中創(chuàng)造次序 相關(guān)關(guān)系常常在實際不存時被發(fā)現(xiàn)。我們可能過多地受過去經(jīng)驗和我們想從渾 中確定次序地影響。 “傳統(tǒng)智慧”應(yīng)經(jīng)常被質(zhì)疑。隨著更多的數(shù)據(jù)可得，負責(zé)人應(yīng)再研究初始的相關(guān)性，看看以前的發(fā)現(xiàn)是否獲得了確定。 ■ 不要把相關(guān)性誤認為是因果關(guān)系 在尋找相關(guān)性時，我們實際上是在尋找因果關(guān)系。實際 QOS的一個關(guān)鍵部分是建立因果關(guān)系路徑，以過程指標(biāo)開始，直到顧客期望。 例如，顧客抱怨可能在設(shè)備停機時間下降的同時下降。這不必意味著設(shè)備停機下降是顧客抱怨下降的原因?？赡苁怯捎谟媱澗S護小時的增加，改進了設(shè)備停機和產(chǎn)品質(zhì)量。 總是詢問這樣的問題：是因果關(guān)系，或僅是相關(guān)關(guān)系。 139 ■ 不要對不充分的數(shù)據(jù)做出判斷 相關(guān)關(guān)于