【正文】 age 1 of 1關(guān) 鍵 期望 類別 指 標(biāo) 指 標(biāo)值 層 面 目標(biāo)支持人 員業(yè)務(wù)績(jī) 效 生 產(chǎn)率每月工作定 單 小 組 、服 務(wù)組Bill Thomas產(chǎn) 品 績(jī) 效 生 產(chǎn)率每 項(xiàng) 工作 訂單 的提交小 組 、服 務(wù)組AannMiller交付裝配 交付 每小 時(shí) 咨 詢 成本 服 務(wù)組 Frank Jack服 務(wù)質(zhì) 量 產(chǎn) 量 培 訓(xùn) 的客 戶員 工 獲得 證書(shū) %模式、班 組Nancy Robbins等等 …126■　瞻前■第五步完成了什么？?獲得高層管理承諾。?形成了多功能推進(jìn)委員會(huì)。?形成了多功能推進(jìn)委員會(huì)。?使命已書(shū)面化并采納。?顧客期望已列出、分組并評(píng)級(jí)。?建立了戰(zhàn)略目標(biāo)。?指標(biāo)和關(guān)鍵過(guò)程已與顧客期望相對(duì)應(yīng)。?選定了關(guān)鍵指標(biāo)和負(fù)責(zé)人。■接下來(lái)第六步做什么？?選擇量化方法并設(shè)定量化目標(biāo)值。?為成員作 “縮小差距 ”計(jì)劃任務(wù)的準(zhǔn)備。?準(zhǔn)備下次會(huì)議指派項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須為下次會(huì)議準(zhǔn)備量化方法的發(fā)言。127七 . 實(shí)施步驟六：數(shù)據(jù)資料的管理? 對(duì)量化辦法達(dá)成共識(shí)。? 對(duì)指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值。? 為委員規(guī)劃 “縮小差距 ”活動(dòng)做準(zhǔn)備。128■ 制定數(shù)據(jù)管理計(jì)劃 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和領(lǐng)導(dǎo)小組的其他成員、過(guò)程擁有者、過(guò)程小組和其他人一起，確定適當(dāng)?shù)倪^(guò)程指標(biāo)■ 收集與指標(biāo)相關(guān)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人須收集關(guān)鍵指標(biāo)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，使推進(jìn)委員會(huì)能對(duì)量化辦法達(dá)成共識(shí)?！觥?shù)據(jù)應(yīng)以趨勢(shì)圖和柏拉圖展示趨勢(shì)圖和柏拉圖是 QOS目視管理的基本工具。每項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)由趨勢(shì)圖，大多數(shù)指標(biāo)有柏拉圖?！? 數(shù)據(jù)必須對(duì)問(wèn)題解決有用數(shù)據(jù)應(yīng)以充分原始的形式收集和存儲(chǔ)，以便他們能夠引出潛在問(wèn)題的原因或改進(jìn)機(jī)會(huì)。尤其這些數(shù)據(jù)必須能使負(fù)責(zé)人員構(gòu)筑柏拉圖，或把特殊原因變差與普通原因變差相分離。129■ 數(shù)據(jù)必須定期可得趨勢(shì)圖必須將容易定期更新?！? 數(shù)據(jù)應(yīng)準(zhǔn)備、一致和完整避免數(shù)據(jù)不完整、估計(jì)或不一致。在不同班次或部門間尋找不一致?！? 考慮多方來(lái)源常常會(huì)有多種方式量化同一指標(biāo)。在次數(shù)據(jù)收集階段，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人員應(yīng)文件化所有合理的數(shù)據(jù)來(lái)源和潛在量化辦法。■ 數(shù)據(jù)應(yīng)易于獲得數(shù)據(jù)保管在一處嗎？（如：一個(gè)文件柜或計(jì)算機(jī)）需要特殊計(jì)算機(jī)技能來(lái)獲取數(shù)據(jù)嗎？需要有人不得不閱讀一大堆文件才能更新數(shù)據(jù)嗎？可直接從數(shù)據(jù)產(chǎn)生趨勢(shì)圖和柏拉圖 嗎？或是首先要移到一個(gè)不同得平臺(tái)。130■ 盡可能利用現(xiàn)有數(shù)據(jù)可能有必要建立新的數(shù)據(jù)源，或改變一些數(shù)據(jù)的報(bào)告、收集、分類方法，但新的數(shù)據(jù)收集活動(dòng)應(yīng)僅作為最后一著，并且經(jīng)由推進(jìn)委員會(huì)達(dá)成共識(shí)，這些決定將在負(fù)責(zé)人收集和文件化所有現(xiàn)有數(shù)據(jù)來(lái)源后向 委員會(huì)匯報(bào)時(shí)決定?！? 應(yīng)解釋意圖確保數(shù)據(jù)提供者明白數(shù)據(jù)的潛在用途。那些負(fù)責(zé)收集和管理數(shù)據(jù)的人員，通常將加入，此后的，根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果而組成的改進(jìn)小組?！? 準(zhǔn)備量化表達(dá)相關(guān)分析和趨勢(shì)圖常理目視對(duì)比統(tǒng)計(jì)分析■ 問(wèn)題解決分析和柏拉圖柏拉圖以有助于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和確定變差來(lái)源的方式顯示。 131■ 數(shù)據(jù)管理計(jì)劃對(duì)于每個(gè)量化辦法的數(shù)據(jù)管理計(jì)劃，應(yīng)包括：● 數(shù)據(jù)的頻次表明數(shù)據(jù)是否以日、周、月、季或年可得。如果項(xiàng)目負(fù)責(zé)人打算以不同于數(shù)據(jù)可得的頻次利用數(shù)據(jù)，誰(shuí)負(fù)責(zé)這一轉(zhuǎn)化，如何進(jìn)行？● 數(shù)據(jù)的集合水平在什么集合水上數(shù)據(jù)可得？數(shù)據(jù)的收集是以班次、產(chǎn)品、部門、儀器或設(shè)備、顧客、地點(diǎn)等進(jìn)行？負(fù)責(zé)人是否想以不同于數(shù)據(jù)可得的集合等級(jí)利用數(shù)據(jù)？如果是，是否需要收新的數(shù)據(jù)或現(xiàn)有的數(shù)據(jù)要以新的方式組合嗎？負(fù)責(zé)人應(yīng)提出建議?！? 數(shù)據(jù)的來(lái)源數(shù)據(jù)的 “來(lái)源 ”應(yīng)包括所有獲得它的步驟，包括初始收集中的人員或設(shè)備（如，計(jì)算機(jī)硬件）、如何記錄、誰(shuí)負(fù)責(zé)存儲(chǔ)和維護(hù)或以負(fù)責(zé)人員提出獲得和利用數(shù)據(jù)的方法?！? 量化法匯總清單一旦對(duì)量化方法達(dá)成最終的共識(shí)，量化方法匯總清單就得更新。這個(gè)匯總清單將作為推進(jìn)委員會(huì) QOS文件得目錄。132■ 選擇指標(biāo)的量化單位■ 戰(zhàn)略目標(biāo)得早期預(yù)警指示早期預(yù)警指示與以前討論得先期指示類似?！? 準(zhǔn)確新和可重復(fù)性指標(biāo)負(fù)責(zé)人在他們?yōu)橥七M(jìn)委員會(huì)準(zhǔn)備回報(bào)時(shí)，確定數(shù)據(jù)來(lái)源得準(zhǔn)確性和可重復(fù)性■ 容易測(cè)量和維護(hù)優(yōu)先采用基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)的量化辦法。相對(duì)于那些要求建立新數(shù)據(jù)來(lái)源和采集數(shù)據(jù)得量化辦法而言。但不要因?yàn)椴槐惬@得而犧牲了有用得信息?！? 推動(dòng)其它指示指標(biāo)QOS利用量化阿方法建立因果關(guān)系通道。結(jié)果指標(biāo)的量化辦法應(yīng)選擇那些最能代表顧客期望的。這些量化辦法通常最容易確定的。過(guò)程指標(biāo)的量化辦法將表示多個(gè)問(wèn)題。僅選取與結(jié)果指標(biāo)量化辦法有著清楚、強(qiáng)烈相關(guān)聯(lián)系的過(guò)程指標(biāo)量化方法。委員會(huì)不希望追蹤一個(gè)虛幻的指標(biāo)值。133■ 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作 QOS本人就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，以推進(jìn)委員會(huì)開(kāi)始，以多功能問(wèn)題解決小組和員工參與小組為繼續(xù)。量化指標(biāo)的改進(jìn)反應(yīng)了這些小組努力的結(jié)果?！? 時(shí)間上的連續(xù)性QOS 指示指標(biāo)用于促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)。若這些努力的驅(qū)動(dòng)力在時(shí)間上不能持續(xù)可得，那么持續(xù)改進(jìn)是不可能的?！? 優(yōu)勝基準(zhǔn)性對(duì)所有量化方法都必須建立目標(biāo)值。如果不首先進(jìn)修優(yōu)先基準(zhǔn)，目標(biāo)值就不能確定?！? 表明問(wèn)題量化方法必須能夠通過(guò)柏拉圖表明表明問(wèn)題和改進(jìn)機(jī)會(huì)。134■ 評(píng)審報(bào)事貼圖，尋找潛在量化單位 通過(guò)分析數(shù)據(jù)，過(guò)程的擁有者和職能專家尋找支持過(guò)程的交互作用，它們是關(guān)鍵過(guò)程中變差的 “動(dòng)力 ”。圖示見(jiàn)附件三135■ 量化指標(biāo)的關(guān)聯(lián)● 什么是相關(guān)關(guān)系。雖然相關(guān)一詞可以給出技術(shù)定義，但實(shí)踐中，如果兩個(gè)時(shí)間序列總是以相同方向（或總是相反方向）運(yùn)動(dòng)，就被認(rèn)為是相關(guān)。兩個(gè)量化指標(biāo)越是對(duì)應(yīng)運(yùn)動(dòng)，二者之間越是相關(guān)（較強(qiáng)的聯(lián)系）。在下次推進(jìn)委員會(huì)會(huì)議之前，指標(biāo)負(fù)責(zé)人應(yīng)確定量化指標(biāo)之間的相關(guān)關(guān)系，以便在下次會(huì)議上介紹數(shù)據(jù)并選定量化辦法?！? 如何確定相關(guān)？● 常理?通常，結(jié)果指標(biāo)和支持它的過(guò)程指標(biāo)之間的關(guān)系是明顯的。如，結(jié)果指標(biāo) “產(chǎn)品成本 ”很明顯由過(guò)程指標(biāo) “材料成本 ”和 “勞動(dòng)成本 ”決定。?無(wú)論是否有其它方法，總是應(yīng)采用常理。實(shí)際上常理可能是我們對(duì)相關(guān)關(guān)系在常理上的理解。?其它方法，如圖解法或 更高級(jí)的統(tǒng)計(jì)方法，僅僅是對(duì)常理的確認(rèn)。136● 目視檢查目視檢查用于確認(rèn)常理。● 統(tǒng)計(jì)分析－統(tǒng)計(jì)分析可用于相應(yīng)程度的精確估計(jì)。－要確定工廠量化指標(biāo)之間的相關(guān)程度，要求對(duì)表達(dá)量化指標(biāo)的數(shù)據(jù)在足夠長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行收集和分析，以提示他們相互作用的程度。同一個(gè)月里內(nèi)部不合格品和客戶抱怨同時(shí)下降，并不能保證二者總是同步上升或下降。常理提示他們應(yīng)該如此，但需要跟蹤記錄。137138一些注意事項(xiàng)■不要從隨機(jī)中創(chuàng)造次序相關(guān)關(guān)系常常在實(shí)際不存時(shí)被發(fā)現(xiàn)。我們可能過(guò)多地受過(guò)去經(jīng)驗(yàn)和我們想從渾 中確定次序地影響?！皞鹘y(tǒng)智慧 ”應(yīng)經(jīng)常被質(zhì)疑。隨著更多的數(shù)據(jù)可得，負(fù)責(zé)人應(yīng)再研究初始的相關(guān)性，看看以前的發(fā)現(xiàn)是否獲得了確定?！觥〔灰严嚓P(guān)性誤認(rèn)為是因果關(guān)系在尋找相關(guān)性時(shí)，我們實(shí)際上是在尋找因果關(guān)系。實(shí)際 QOS的一個(gè)關(guān)鍵部分是建立因果關(guān)系路徑，以過(guò)程指標(biāo)開(kāi)始，直到顧客期望。例如，顧客抱怨可能在設(shè)備停機(jī)時(shí)間下降的同時(shí)下降。這不必意味著設(shè)備停機(jī)下降是顧客抱怨下降的原因。可能是由于計(jì)劃維護(hù)小時(shí)的增加，改進(jìn)了設(shè)備停機(jī)和產(chǎn)品質(zhì)量?？偸窃儐?wèn)這樣的問(wèn)題：是因果關(guān)系，或僅是相關(guān)關(guān)系。139■　不要對(duì)不充分的數(shù)據(jù)做出判斷相關(guān)關(guān)于只有通過(guò)對(duì)一個(gè)指標(biāo)的變差于另一個(gè)指標(biāo)的變差分析而加以發(fā)現(xiàn)。因此，必須有充分的數(shù)據(jù)可得，以便有足夠得機(jī)會(huì)讓一個(gè)指標(biāo)顯示變差?！觥ふ冶谎谏w得相關(guān)要分離許多過(guò)程指標(biāo)對(duì)同一結(jié)果指標(biāo)的影響是非常困難的。比如，浪費(fèi)百分率不會(huì)顯示出與產(chǎn)品成本相關(guān)，因?yàn)槠渌炕笜?biāo)，如單件材料成本或每 1000件工時(shí)，對(duì)產(chǎn)品成本影響更大。如果指標(biāo)負(fù)責(zé)人希望分析出許多過(guò)程量化指標(biāo)的影響，多元回歸將是十分有用的工具。140141142143144145146■ 設(shè)定量化指標(biāo)目標(biāo)值 為滿足顧客期望而在先期建立的戰(zhàn)略目標(biāo)，自然地轉(zhuǎn)化為相關(guān)指標(biāo)地量化測(cè)目標(biāo)?！? 考慮相關(guān)關(guān)系過(guò)程指標(biāo)地量化目標(biāo)要與結(jié)果目標(biāo)地量化目標(biāo)相關(guān)聯(lián)?？稍诖穗A段采用相關(guān)分析。結(jié)果指標(biāo)地目標(biāo)將驅(qū)動(dòng)過(guò)程指標(biāo)地目標(biāo)?！? 建立業(yè)績(jī)和時(shí)間目標(biāo)委員會(huì)必須決定量化指標(biāo)地目標(biāo)值以及化多長(zhǎng)時(shí)間達(dá)到目標(biāo)。這些信息必須轉(zhuǎn)化總的量化方法匯總表中?！? 當(dāng)目標(biāo)建立有困難時(shí)并非總是能給量化指標(biāo)即建立起有意義地目標(biāo)?？赡芤占郊有畔?2最終確定附加信息，改進(jìn)項(xiàng)目。但是。必須確定建立目標(biāo)地合理時(shí)間。這些活動(dòng)將成為 QOS負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目小組地最初責(zé)任。目標(biāo)甚至可以在缺乏數(shù)據(jù)沒(méi)有地情況下建立?？赡鼙仨氁诤笃谛抻?，但最好早些建立起來(lái)并修訂，而不是等待。147■ 達(dá)成共識(shí)對(duì)于一個(gè)量化指標(biāo)或它的目標(biāo)缺乏共識(shí)，意味著量化指標(biāo)地一個(gè)關(guān)鍵特性尚不確定?？赡苁桥c其上級(jí)量化方法地其它數(shù)據(jù)來(lái)源，以達(dá)成共識(shí)。如前面所述，措施項(xiàng)目，應(yīng)加入到實(shí)施計(jì)劃中。■ 實(shí)事求是檢查委員會(huì)必須現(xiàn)實(shí)地對(duì)待能完成什么，以及化多長(zhǎng)時(shí)間完成。有此目標(biāo)僅需要當(dāng)前活動(dòng)地繼續(xù)，另一些目標(biāo)需要資源以執(zhí)行特別地項(xiàng)目。然而，現(xiàn)實(shí)的同時(shí)，委員會(huì)也應(yīng)有進(jìn)取精神，迫使自己和他人達(dá)到更多一點(diǎn)?！? 在量化指標(biāo)趨勢(shì)圖上指出目標(biāo)線 每個(gè)量化指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)在趨勢(shì)圖上指明。148149■ 瞻前■ 第六步完成了什么？?獲得高層管理地承諾?形成了多功能地推進(jìn)委員會(huì)?使命已書(shū)面化采納。?顧客期望已列出、分組并評(píng)級(jí)。?建立了戰(zhàn)略目標(biāo)?指標(biāo)和關(guān)鍵過(guò)程已列出，對(duì)應(yīng)顧客期望?選定了關(guān)鍵指標(biāo)和負(fù)責(zé)人。?數(shù)據(jù)管理計(jì)劃已批準(zhǔn)?量化指標(biāo)的目標(biāo)值已建立■ 接下來(lái)第七步做什么？?指標(biāo)負(fù)責(zé)人員提出 “縮小差距 ”計(jì)劃書(shū)。?推進(jìn)委員會(huì)將選擇初始的改進(jìn)活動(dòng)，并最終確定 QOS措施計(jì)劃。計(jì)劃QOS貫徹實(shí)施?！? 準(zhǔn)備下次會(huì)議?指標(biāo)負(fù)責(zé)人必須為下次會(huì)議準(zhǔn)備改進(jìn)活動(dòng)建議書(shū)。150八 . 第七步：措施計(jì)劃的建立?選擇初始改進(jìn)或 “縮小差距 ”活動(dòng)。 151■ 確定改進(jìn)目標(biāo)在上次推進(jìn)委員會(huì)會(huì)議結(jié)束時(shí)，要求指標(biāo)負(fù)責(zé)人鞏固他們的數(shù)據(jù)管理計(jì)劃，并準(zhǔn)備 “縮小差 ”建議書(shū)?！? 建議書(shū)的準(zhǔn)備● 準(zhǔn)備改進(jìn)建議表建議表由將趨勢(shì)圖、柏拉圖、其它目視分析和展開(kāi)工具所支持?！? 作好準(zhǔn)備表明你將如何 “縮小差距 ”。指標(biāo)負(fù)責(zé)人將解說(shuō)公司現(xiàn)狀，以及公司要達(dá)到的目標(biāo)?！? 運(yùn)用數(shù)據(jù)分析√ 趨勢(shì)圖 √ 散布圖√ 柏拉圖 √ 過(guò)程流程圖 √ 直方圖 √ 控制計(jì)劃√ 控制圖 √ 因果圖 152■ 獲得支持● 推進(jìn)委員會(huì)委員現(xiàn)在，每位推進(jìn)委員會(huì)委員都能給其它委員提供依據(jù)知識(shí)和數(shù)據(jù)而來(lái)的好主意。請(qǐng)教其他委員，向他們索要信息和建議?！? 公司的專家和小組成立小組，以形成改進(jìn)建議或準(zhǔn)備具體的建議書(shū)。■ 要徹底和精確推進(jìn)委員會(huì)不應(yīng)倉(cāng)促確定改進(jìn)機(jī)會(huì)，因?yàn)檫@是 QOS進(jìn)展的關(guān)鍵一步。確定改進(jìn)根據(jù)公司面臨問(wèn)題的復(fù)雜性，可能要花一到幾周。改進(jìn)小組改進(jìn)活動(dòng)可用以紀(jì)律的問(wèn)題解決方法來(lái)管理，如 8D方法中包含的內(nèi)容。 8D方法提供了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、證明有哦難過(guò)的方法，以確定改進(jìn)機(jī)會(huì)和實(shí)施改進(jìn)。153■ 改進(jìn)活動(dòng)的類型■ 由數(shù)據(jù)驅(qū)使的改進(jìn)機(jī)會(huì)大多數(shù)改進(jìn)會(huì)（如在前頁(yè)所顯示）應(yīng)采擁數(shù)據(jù)分析工具來(lái)確定。諸如√ 趨勢(shì)圖 √ 散步圖√ 柏拉圖 √ 過(guò)程流程圖√ 直方圖 √ 控制圖√ 控制圖 √ 因果圖■ 事實(shí)為依據(jù)的改進(jìn)機(jī)會(huì)有些情況下，不能基于數(shù)據(jù)分析確定具體的改進(jìn)機(jī)會(huì)。因?yàn)閱?wèn)題本質(zhì)或數(shù)據(jù)不可獲得。此時(shí)，指標(biāo)負(fù)責(zé)人可能希望成立小組以尋事實(shí)。 比如， “開(kāi)機(jī)時(shí)間 ”可能是一個(gè)過(guò)程指標(biāo)，但無(wú)數(shù)據(jù)可得。推進(jìn)委員會(huì)可授權(quán)成立一個(gè)多功能小組， 是為了生產(chǎn)具體的建議書(shū)，而是研究如何增加開(kāi)機(jī)時(shí)間。這個(gè)小組的最初措施可能是獲得關(guān)鍵部門的（好的）開(kāi)機(jī)時(shí)間的資料，以確定開(kāi)機(jī)時(shí)間低的原因，這將反過(guò)來(lái)引導(dǎo)小組確定具體的改進(jìn)機(jī)會(huì)。154■ 新技術(shù)和技能的改進(jìn)機(jī)會(huì) 有些改進(jìn)機(jī)會(huì)涉及到新技術(shù)的獲得或技能的提升。通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、優(yōu)勝者或其它內(nèi)部過(guò)程的比較，可確定潛在技術(shù)和技能改進(jìn)的機(jī)會(huì)。 比如，當(dāng)形成戰(zhàn)略目標(biāo)是決定了在產(chǎn)品工程部門采用 QFD，以便改進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期這一指標(biāo)。該指標(biāo)可能不要求進(jìn)一步的分析。但是，量化指標(biāo)產(chǎn)品引入周期仍然需要進(jìn)行跟蹤。 另一個(gè)例子，根據(jù)顧客對(duì)人員配置周期的期望，形成了戰(zhàn)略目標(biāo)從 6周減少為 10個(gè)工作日。這使計(jì)算機(jī)、軟件和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的技術(shù)改進(jìn)成為必要。因現(xiàn)有手工系統(tǒng)的最大能力也不能滿足這一要求。155■ 制造業(yè)舉例改進(jìn)建議表應(yīng)包括