生產(chǎn)過程的設(shè)計(jì)與規(guī)劃-資料下載頁
2025-02-18 01:52本頁面
【正文】 （ 1）直線型（如零件加工線）；（ 2）裝配型；（ 3）分解型（拆卸過程）流程分析方法：（ 1）主體分析（ 2）輔助分析分析方法主體分析： 對(duì)生產(chǎn)過程整體性分析。通過對(duì)現(xiàn)場觀察與調(diào)研，采用相應(yīng)的符號(hào)對(duì)事實(shí)進(jìn)行記錄，然后采用四大技巧（ ECRS)進(jìn)行分析與改造。特別要重視不附加價(jià)值的活動(dòng)，采取措施盡可能減少，是生產(chǎn)流程更加合理，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)成本輔助分析：（ 1）產(chǎn)品分析： 對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、功能、加工順序及各部分的配合程度進(jìn)行分析，改進(jìn)或簡化結(jié)構(gòu)，減少零件數(shù)量，節(jié)約原材料，使生產(chǎn)加工更容易進(jìn)行。在主體分析前或同步進(jìn)行。（ 2）原材料、零部件分析： 價(jià)值分析。分析采用的材料、零部件是否合適；是否有價(jià)格低廉的代用品；外構(gòu)件的質(zhì)量是否能保證；原材料的利用率；貯存方式是否何以改進(jìn)。（ 3）檢驗(yàn)分析： 檢驗(yàn)工具與儀器精度是否合理？檢驗(yàn)項(xiàng)目是否合理？（ 4）加工工具分析： 設(shè)備精度是否合理？加工要求是否明確？（盡可能不購置使用率不高但昂貴的設(shè)備）（ 5）搬運(yùn)分析： 研究現(xiàn)有過程中物料的搬運(yùn)情況，收集分析現(xiàn)有情況的數(shù)據(jù)，研究是否可以合理的安排場所，使用適當(dāng)?shù)陌徇\(yùn)設(shè)備，更恰當(dāng)?shù)匕卜盼锲?，以減少搬運(yùn)距離和費(fèi)用 。搬運(yùn)費(fèi)用比率： 生產(chǎn)過程中搬運(yùn)費(fèi)用占產(chǎn)品總成本之比分析方法搬運(yùn)重量比率： 生產(chǎn)過程中累計(jì)搬運(yùn)重量與產(chǎn)品總重量之比流程圖的分析和改進(jìn)由誰做操作者怎樣做方法為何做必要性何時(shí)做時(shí)間何處做地點(diǎn) 做什么內(nèi)容原則： ECRS 取消、合并、重排、簡化方法： 6W或 5W1H能否取消或者合并 工 序 是 否 合 理（四種技巧）（ 6何分析法）能否簡化桂林電子工業(yè)學(xué)院管理系第七節(jié) 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)v傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是以勞動(dòng)分工和職能專業(yè)化為基礎(chǔ)的，部門劃分細(xì)致，專業(yè)程度高總經(jīng)理銷售部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理用戶需求 定單落實(shí)這種組織適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時(shí)代，以部門的簡單重復(fù)勞動(dòng)贏得效率的提高，代價(jià)是工作時(shí)間的延長BPR的基本內(nèi)涵核心思想：打破企業(yè)按照職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程。提出：美國麻省理工學(xué)院 化后，并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期的效益，主要的原因之一是沒有觸及傳統(tǒng)的管理模式三年后在《 Reengineering the Corporation》提出了該概念采購部 供應(yīng)商接收部財(cái)會(huì)部采購單貨物 付款采購部 供應(yīng)商接收部財(cái)會(huì)部采購單采購單貨物 付款發(fā)票到貨單數(shù)據(jù)庫福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部付款流程的重構(gòu)基于 BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)流程型組織：以關(guān)鍵流程為主干徹底打破按職能分工的組織結(jié)構(gòu)流程經(jīng)理：項(xiàng)目的召集人，協(xié)調(diào)者職能部門：應(yīng)該存在，不再占主導(dǎo)地位，主要為激勵(lì)、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等人力資源部門：對(duì)人員的素質(zhì)要求更高信息技術(shù)：支持作用， BPR就是 “以信息技術(shù)使企業(yè)再生 ”企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源職能 1職能 m流程 1 流程 2 流程 n信息技術(shù)案例說明韋爾奇： “去除藩籬，管理越少越好 ”“通用能夠如此突出， 不是管理的好而是管理的少 ”作法：去除水平壁壘（內(nèi)部部門之間、和顧客之間、和供應(yīng)商 之間）和垂直壁壘（大公司衍生出來的階層組織）1993年，韋爾奇借助互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)動(dòng) “摧毀你的業(yè)務(wù) ”運(yùn)動(dòng)，將所有的業(yè)務(wù)流程 e化韋爾奇： “電子商務(wù)給 GE內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后 一顆釘子 ”該過程的實(shí)質(zhì)就是以流程化的扁平管理組織取代職能化的層級(jí)管理組織美國通用流程化的扁平管理重構(gòu)的原則以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)： 傳統(tǒng)的一個(gè)部門只能完成某項(xiàng)業(yè)務(wù)的部分工作； BPR由一個(gè)人或一個(gè)工作組完成全部的工作讓執(zhí)行者有決策的權(quán)力： 消除信息傳輸過程中的誤差，對(duì)執(zhí)行者有激勵(lì)作用取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持：提高成功的幾率選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組： 選擇能夠獲得階段性收益或是對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程（循序漸進(jìn)，步步為營，階段考核），讓員工看到成果建立通暢的交流渠道：管理層要和員工加強(qiáng)交流，說明 BPR帶來的機(jī)會(huì)和給工作方式帶來的影響重構(gòu)的方法u轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化u借助外部力量（如管理咨詢公司）u借助信息技術(shù)u選擇關(guān)鍵流程作為突破口作業(yè)P58: 3 37已知 m=5,n=4, n=4, t1=10, t2=4, t3=8, t4=12, t5=6分別求在順序移動(dòng)、平行移動(dòng)和平行順序移動(dòng)方式下，這批零件的加工周期演講完畢，謝謝觀
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1