生產(chǎn)過程的規(guī)劃與設(shè)計ppt61頁-資料下載頁
2025-02-18 01:25本頁面
【正文】 工線）； （ 2）裝配型； （ 3）分解型（拆卸過程） 流程分析方法： （ 1）主體分析 （ 2）輔助分析 分析方法 主體分析： 對生產(chǎn)過程整體性分析。通過對現(xiàn)場觀察與調(diào)研，采用相應(yīng)的符號對事實進行記錄，然后采用四大技巧（ ECRS)進行分析與改造。特別要重視不附加價值的活動，采取措施盡可能減少，是生產(chǎn)流程更加合理，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)成本 輔助分析： （ 1）產(chǎn)品分析： 對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、功能、加工順序及各部分的配合程度進行分析，改進或簡化結(jié)構(gòu)，減少零件數(shù)量，節(jié)約原材料，使生產(chǎn)加工更容易進行。在主體分析前或同步進行。 （ 2）原材料、零部件分析： 價值分析。分析采用的材料、零部件是否合適；是否有價格低廉的代用品；外構(gòu)件的質(zhì)量是否能保證；原材料的利用率；貯存方式是否何以改進。 （ 3）檢驗分析： 檢驗工具與儀器精度是否合理？檢驗項目是否合理？ （ 4）加工工具分析： 設(shè)備精度是否合理？加工要求是否明確？（盡可能不購置使用率不高但昂貴的設(shè)備） （ 5）搬運分析： 研究現(xiàn)有過程中物料的搬運情況，收集分析現(xiàn)有情況的數(shù)據(jù)，研究是否可以合理的安排場所，使用適當(dāng)?shù)陌徇\設(shè)備，更恰當(dāng)?shù)匕卜盼锲?，以減少搬運距離和費用 。 搬運費用比率： 生產(chǎn)過程中搬運費用占產(chǎn)品總成本之比 分析方法 %100?? 總成本搬運費搬運費比率搬運重量比率： 生產(chǎn)過程中累計搬運重量與產(chǎn)品總重量之比 %100?? 產(chǎn)品重量累計搬運重量搬運重量比率流程圖的分析和改進 由誰做 操作者 怎樣做 方法 為何做 必要性 何時做 時間 何處做 地點 做什么 內(nèi)容 原則： ECRS 取消、合并、重排、簡化 方法： 6W或 5W1H 能否取消或者合并 工 序 是 否 合 理 （四種技巧） （ 6何分析法） 能否簡化 桂林電子工業(yè)學(xué)院管理系 第七節(jié) 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu) ?傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是以勞動分工和職能專業(yè)化為基礎(chǔ)的，部門 劃分細致，專業(yè)程度高 總經(jīng)理 銷售部經(jīng)理 制造部經(jīng)理 財務(wù)部經(jīng)理 用戶 需求 定單 落實 這種組織適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的時代， 以部門的簡單重復(fù)勞動贏得效率的提高，代價是工作時間的延長 BPR的基本內(nèi)涵 核心思想：打破企業(yè)按照職能設(shè)置部門的管理方式，代之以 業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程。 提出：美國麻省理工學(xué)院 化后，并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期的效益，主要的原因之一是沒有觸及傳 統(tǒng)的管理模式三年后在《 Reengineering the Corporation》提出了該概念 采購部 供應(yīng)商 接收部 財會部 采購單 貨物 付 款 采購部 供應(yīng)商 接收部 財會部 采購單 采 購 單 貨物 付 款 發(fā)票 到貨單 數(shù)據(jù)庫 福特汽車公司北美財會部付款流程的重構(gòu) 基于 BPR的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 流程型組織：以關(guān)鍵流程為主干徹底打破按職能分工的組織結(jié)構(gòu) 流程經(jīng)理：項目的召集人，協(xié)調(diào)者 職能部門：應(yīng)該存在，不再占主導(dǎo)地位，主要為激勵、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等 人力資源部門：對人員的素質(zhì)要求更高 信息技術(shù)：支持作用， BPR就是“以信息技術(shù)使企業(yè)再生” 企業(yè)戰(zhàn)略決策層 人 力 資 源 職能 1 職能 m 流程 1 流程 2 流程 n 信息技術(shù) 案例說明 韋爾奇：“去除藩籬，管理越少越好”“通用能夠如此突出， 不是管理的好而是管理的少” 作法：去除水平壁壘（內(nèi)部部門之間、和顧客之間、和供應(yīng)商 之間）和垂直壁壘（大公司衍生出來的階層組織） 1993年，韋爾奇借助互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)動“摧毀你的業(yè)務(wù)”運 動，將所有的業(yè)務(wù)流程 e化 韋爾奇：“電子商務(wù)給 GE內(nèi)部官僚主義的棺材釘上了最后 一顆釘子” 該過程的實質(zhì)就是以流程化的扁平管理組織取代職能化的層級管理組織 美國通用流程化的扁平管理 重構(gòu)的原則 以企業(yè)目標為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)： 傳統(tǒng)的一個部門只能完成某 項業(yè)務(wù)的部分工作； BPR由一個人或一個工作組完成全部的工作 讓執(zhí)行者有決策的權(quán)力： 消除信息傳輸過程中的誤差，對執(zhí)行者有激勵作用 取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持：提高成功的幾率 選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M行重組： 選擇能夠獲得階段性收益或是對實現(xiàn) 企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要影響的關(guān)鍵流程（循序漸進，步步為營，階段考 核），讓員工看到成果 建立通暢的交流渠道：管理層要和員工加強交流，說明 BPR 帶來的機會和給工作方式帶來的影響 重構(gòu)的方法 ?轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化 ?借助外部力量（如管理咨詢公司） ?借助信息技術(shù) ?選擇關(guān)鍵流程作為突破口 作業(yè) P58: 3 37 已知 m=5,n=4, n=4, t1=10, t2=4, t3=8, t4=12, t5=6分別求在順序移動、平行移動和平行順序移動方式下，這批零件的加工周期 The end 北京大學(xué)光華管理學(xué)院 王明艦 演講完畢，謝謝觀看！
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