【正文】 級市場，一縣一戶控制終端。一夜之間TCL建立起一萬個(gè)售點(diǎn)。這時(shí)從生產(chǎn)過程、消費(fèi)過程要經(jīng)過的距離就67縮短了，響應(yīng)市場的速度就提高了。這樣孕育出 TCL自己的模式來。 實(shí)際上，行銷體系的改變，不僅僅是如何銷售的問題，是改變經(jīng)營模式問題。這樣做的最重要結(jié)果是直接堵塞了競爭產(chǎn)品進(jìn)入銷售領(lǐng)域。因?yàn)檫@個(gè)市場的容量是一定的， TCL每賣出一臺，長虹就少賣一臺，而且在終端上 TCL的競爭對手不是長虹，是投機(jī)商。這些投機(jī)商是無組織的狀態(tài)，我就不害怕他。我告訴 TCL，只要我們能夠在終端上建立起這樣的售點(diǎn)，每個(gè)售點(diǎn)，每賣一臺，建立一萬個(gè)售點(diǎn)一年 365天我就可以賣出 365萬臺。 97年 TCL的銷量，內(nèi)銷 140萬臺，長虹是 660萬臺，根本不是一個(gè)量級的。因此我和 TCL講，你要用這種方式你的銷量可以倍增，你的產(chǎn)能是沒有問題的。 98年底TCL銷售收入增加了 98％，產(chǎn)量、銷售增加了 118％。這時(shí)，我們獨(dú)得了長虹的大部分的份額。而長虹在流通、生產(chǎn)過程中的庫存在一個(gè)時(shí)期超過了 500萬臺。 500萬臺是什么概念呢？！如果單價(jià) 2023元， 500萬臺就是 100個(gè)億資金， 100個(gè)億資金壓在貨物上的企業(yè)就要死了，倒氣都倒不68過來。就是說它的排空能力太差，阻塞了產(chǎn)品的流出。 TCL這樣做的時(shí)候長虹還不知道，當(dāng)它再往流通領(lǐng)域壓貨時(shí)沒有人要貨了，因?yàn)殚L虹的貨還在手中。于是長虹租用了綿陽大量的倉庫，連中儲的倉庫都裝滿了長虹。而彩電不帶電工作的話，線路會(huì)出現(xiàn)問題的。結(jié)果質(zhì)量就沒有保證。最重要的是款式的老化。我跟 TCL講，我們現(xiàn)在要作的事是以我們的速度抗擊長虹的規(guī)模，將我們的戰(zhàn)略打出來。22 TCL經(jīng)營方式的特點(diǎn)TCL的戰(zhàn)略如何確定？我借用了卡西歐的方式與他們談?？ㄎ鳉W兄弟要進(jìn)入電子產(chǎn)業(yè)時(shí)，一看市場，嚇壞了，市場上有索尼、松夏、夏普、東芝等等很多的企業(yè)，并且在電子產(chǎn)業(yè)都有很好的表現(xiàn)，我們兄弟倆死定了。但仔細(xì)分析后，他們心里安穩(wěn)了，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)中獨(dú)占鰲頭的公司居然是夏普，占有 37％的市場份額，在這種巨無霸林立的情況下獨(dú)占鰲頭，它的經(jīng)營一定有獨(dú)到之處。69卡西歐兄弟研究夏普是如何做到的。原來夏普在以 25%的速度不斷更新在市場上投放的品種，不斷淘汰才老產(chǎn)品。在換品種的同時(shí)以百分之百的速度提高產(chǎn)量。產(chǎn)量一提高，規(guī)模效益也出來了，于是可以以 50％的速度降低售價(jià)。用這樣的方法做的結(jié)果是什么呢？我們看手機(jī)業(yè)的情況：手機(jī)行業(yè)三巨頭諾基亞、愛立新、摩托羅拉在新加坡開了一個(gè)會(huì)，說不能給中國手機(jī)市場任何空間。于是不斷地變品種，以前是 3個(gè)月?lián)Q品種，現(xiàn)在是一個(gè)月、半個(gè)月就換，一個(gè)產(chǎn)品跟一個(gè)產(chǎn)品。跟進(jìn)的品種是五折的，這樣把量拉上來，把價(jià)格拉下去，每隔 15天價(jià)格向下拉一下，銷量就上來了。這一款是跟進(jìn)新款的，跟進(jìn)的這一款與前一款有分工，這一款是依靠暢銷的量來獲利，另外一個(gè)是靠自身價(jià)值獲利，到一定的時(shí)候，疲軟時(shí)新款又降價(jià)，這樣一波一波組合式地投放市場，對對手形成了極大的壓力，對手款式在其壓力下很快老化，因此對手要想辦法跟進(jìn)，剛一跟進(jìn)，這一款放量了，一放量就降低售價(jià)，壓得對手 70同一款產(chǎn)品的價(jià)格降低，使對手的研發(fā)費(fèi)用收不回來，當(dāng)對手還沒有收回時(shí)又推出新品，使對手最后無法跟上。夏普老就是用這種方式贏得市場，將松夏、索尼、日立公司打得措手不及?？ㄎ鳉W學(xué)的是夏普的模式，想超越夏普？！沒門！因此必須比夏普更狠。要進(jìn)入市場，占領(lǐng)市場，必須以 50％的速度變換品種，以 200％的速度增加產(chǎn)量，以 100％的速度降低售價(jià)。95至 98年我當(dāng) 華為 的顧問。我說一定要把研發(fā)的實(shí)力加強(qiáng)，老板就高壓強(qiáng)，甚至并行開發(fā)，兩個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)。比對手快半年把新款推上市場。他們和電信局建立框架協(xié)議，在這里暴利一把。當(dāng)對手半年后進(jìn)入市場時(shí)，他開始放量、降價(jià)，壓得對手把價(jià)格降得比他還低才能占領(lǐng)市場，使對手無法獲利。為做到這一點(diǎn)，在人才戰(zhàn)略上，我給老板提了個(gè)建議，過去工業(yè)革命是圈地；二戰(zhàn)后是圈權(quán)，現(xiàn)在是圈人。因此老板把四大學(xué)院碩士以上的人才一網(wǎng)打盡，哪怕他用不了這些人，對手也沒人用，這樣可以領(lǐng)先對手。有人問： “哪來這么多錢？” 71錢總是有辦法的，企業(yè)家就是企業(yè)家，錢怎么來？老板最聰明。凡是公司選中的人才，給你股票， ，你買我 8000的股票，兩者一減剩下 4000元，再扣租房、水電，干了一年還倒欠公司的錢。但那些年輕人都要面子，有人問到 華為 怎么樣？他說挺好，有 1萬多元的工資還有 8000元股票。讓他請客吧，他說沒現(xiàn)錢，到年終才分紅的。這些人有這么優(yōu)厚的待遇，可以更好為公司效力?，F(xiàn)在所謂的 “巨大中華 ”，分別是四家公司：巨人、大唐、中興、華為。后來人家說 “巨大 ”只是形容詞，真正厲害的是 “中華 ”企業(yè)家進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)一定要研究贏利模式和經(jīng)營方式。要知道競爭的要害在何處，是否號住了這個(gè)脈了，加入時(shí)沒有號住這個(gè)脈，就不能按照最基本的競爭要訣去架構(gòu)企業(yè)，就不可能超越對手。要能看透現(xiàn)在企業(yè)的贏利模式和競爭法則是什么，不是一個(gè)簡單的營銷問題。要超越它，或者要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)新的模式，才有成功的途徑。五、六十年代經(jīng)濟(jì)學(xué)家 熊 ?比德 講過，企業(yè)家是捕捉機(jī)會(huì)整合資源72的人。 企業(yè)家要看破一個(gè)行業(yè)的要害，才可以創(chuàng)造一種有競爭力的模式，否則在這個(gè)行業(yè)中要出人頭地是不可能的。所以 卡西歐 兄弟接下來的問題就是資源哪里來？不是有多少錢干多少事的概念。 卡西歐 兄弟最后將其所有的資源都配制在營銷這個(gè)環(huán)節(jié)上，建立一支營銷工程師的隊(duì)伍，將其研發(fā)前置在市場上，然后就沒有錢了。生產(chǎn)產(chǎn)品用外包方式進(jìn)行加工，因此其基本上全部是虛擬的工廠。而有限的資源，全部集中在終端上，去變品種。一變品種，委托加工，放量，然后沖擊市場降價(jià)。幾年后， 卡西歐 打敗了 夏普 ，成為第一。 夏普 由原來 34％的市場份額下跌到 17％，而 卡西歐 獨(dú)得了37％的市場份額。這時(shí) 松下 退出了市場、 西格瑪 退出了市場，日立退出了市場，因?yàn)樗麄儫o法存活。 要干什么事就有什么要求，然后是如何按照這種規(guī)則去整合資源。要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)的話，首先要知道產(chǎn)業(yè)的競爭要害在何處。7322 TCL經(jīng)營方式的特點(diǎn)216。 速度是規(guī)模的本質(zhì)216。 內(nèi)部管理與外部交易的置換216。 卡西歐方式的應(yīng)用變款式變產(chǎn)量變價(jià)格216。 分銷方式的強(qiáng)化216。 TCL現(xiàn)實(shí)的問題74速度是規(guī)模的本質(zhì)速度 =通過三大領(lǐng)域時(shí)間流通領(lǐng)域生產(chǎn)領(lǐng)域 消費(fèi)領(lǐng)域75我跟 TCL講，你現(xiàn)在用這種模式，砍掉二批，在終端上提高出貨速度。速度提高了就變款式，拉產(chǎn)量，率先降價(jià)，用這種方式壓迫對手。 TCL說，我們一年只能生產(chǎn)十幾款。制模具的話，如果不產(chǎn) 300萬就白費(fèi)了， 29寸一個(gè)月只能產(chǎn) 100萬臺，如果要放量，開模具的速度也得很快，如果有量再開模具，往往時(shí)過境遷，這一款可能就不好賣了。我說你要改變你的思考，十幾款不行了。首先要看到，現(xiàn)在家電行業(yè)已經(jīng)變成時(shí)裝業(yè)了（ 維爾基 的話），變款式只是變一個(gè)臉，換一下包裝，整個(gè)形象就變了。所以你只要變面板就行了。首先將你的主板定在 21寸、 25寸、 29寸三種機(jī)型上， 21寸管 1 14； 25管 3 32；底板、后蓋都不變，變得只是前面的面板。再是增加功能，也很簡單，主板就是一塊，插這個(gè)件或插那個(gè)件，于是就有了中低音響和沒有中低音響兩種。剩下就是變面板，因?yàn)槲医o他們的方式是：他要備的就是個(gè)臉，其他都一樣。外觀造型怎么辦？他們說要集中力量，組建一支工業(yè)設(shè)計(jì)的隊(duì)伍，從 美的 挖人形成一個(gè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍。76我說打住，中國款式設(shè)計(jì)沒有高手，原因兩條 ?我們工業(yè)設(shè)計(jì)的歷史太短 ?我們的文化不行。現(xiàn)在我們的文化完全是崇洋媚外的文化，是外國人的文化影響到我們的審美情趣，我們的文化畫鳳雕龍，他們是古羅馬抽象的板塊式，我們無論怎樣學(xué)都學(xué)不會(huì)的。舉個(gè)例子，請人裝修，到家里跟他講好這里用這樣的條，那里用石膏，這里用立邦漆。一個(gè)月后來驗(yàn)收，傻了，農(nóng)民文化進(jìn)去了，他說每個(gè)都是按照你的要求做的呀？！農(nóng)民的文化在這里是無法摘除的，農(nóng)民文化多恐怖??？石膏條壓完了，寬出 18公分，這個(gè)跨度特別舒服，窗簾特別相稱，他就給你短了兩公分，你就感覺很別扭。如果你用自己的文化設(shè)計(jì)出來，人們不買你的帳，所以你的辦法就是模仿。日本也模仿過別人，日本就是通過模仿的方式發(fā)展起來的，為什么我們不可以模仿他們。我們模仿索尼或者其他的，模仿的后人家就喜歡，如果是自己設(shè)計(jì)的人家會(huì)說太難看了，如果是索尼的，人家一看往往會(huì)說好。77他說我們要領(lǐng)導(dǎo)干部來選型，我說你們沒有時(shí)間去選型，真正可以選的是有審美感的人去選。我們有什么時(shí)候去看彩電，夏普就很清楚這點(diǎn)，成立一個(gè)女人選取小組。因?yàn)榧依锒际桥越巧腥藪赍X，女人花。夏普統(tǒng)計(jì)過，在整個(gè)家庭里男人支配其錢的權(quán)利有 ％，因此你要一批人去選型。百花流通鞋就是這樣的，原來由干部選定，可是選出來的最后都不成功。只好起用了一批年輕人來選型，年輕的丫頭們本身就是穿這個(gè)鞋的人，因此她稍微學(xué)一點(diǎn)美工就選得很好。就像我女兒穿高底鞋我覺得不舒服，她說你不懂，我說我怎么不懂，你們就想弄得高一點(diǎn)，騙到小伙子，結(jié)婚后不好了再離婚。多麻煩。TCL這下已經(jīng)明白了，一年推出 60多個(gè)款式。最后打到長虹沒氣了。 TCL越來越像索尼，消費(fèi)者的審美情緒就被引導(dǎo)到那個(gè)地方了。長虹的彩電再便宜也賣不出去，因?yàn)椴孰娨呀?jīng)變成了家居的一部分，長虹的彩電不知配什么家具， TCL可以配任何高檔家具。后來我又給他們發(fā)展幾個(gè)戰(zhàn)略，將長虹二、三級的市場也堵住了。7895年在哈爾濱時(shí)我說一定要和長虹打戰(zhàn)略，去年我們就是 300多萬臺，長虹的水平是 660萬臺，很多人以為我說夢話，認(rèn)為不可能打過他。我說要尋找長虹的弱點(diǎn)，就像毛澤東打蔣介石一樣，本來計(jì)劃五年，后來三年就打完了。長虹大部分的產(chǎn)品已進(jìn)入二、三級市場，在那里要堵住，如果堵不住，他的 500萬臺賣掉， 100個(gè)億資金回來，這個(gè)仗又要重新打過。 李東生 放了 500萬臺在二級市場上，又堵了長虹一把，因此長虹 98年倒了一次， 99年又倒了一次，到 99年底長虹和顯象管廠商量，我沒有現(xiàn)金，給你實(shí)物好了。顯象管說這不行啊，你把電視給我，我把顯象管摘下來再給你不合適吧。國家?guī)土艘话阉^來了，但其業(yè)務(wù)一落千丈， TCL2023年底銷量達(dá) 630萬首次超過了長虹，長虹那一年是 500萬臺。 TCL是以速度沖擊規(guī)模，變品種，最后將長虹的庫存打死。 這種經(jīng)營模式是基于競爭的。反過來看克特勒的思想，寫得非常淺薄，其不是一個(gè)渠道選擇的問題，而是你能否控制生產(chǎn)過程以外的，價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程是你的命脈，你能控制價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程并遏制對手使其不能79運(yùn)行，那種戰(zhàn)略上的價(jià)值完全超過了選擇交易渠道的問題。但是像 TCL一樣，所有的企業(yè)都開始降低銷售重心。等到的 TCL降低后，康佳最先反應(yīng)過來，他們現(xiàn)在的總裁 梁龍 帶隊(duì)來聽我的課；后來工商管理學(xué)院辦了一個(gè) MBA班，指明要我去講課；再后來是創(chuàng)維老板帶了二、三十個(gè)高級干部來聽我的課；后來又邀請彭建峰當(dāng)他的企業(yè)顧問。我說不行，我們給 TCL做顧問就不能給它的直接競爭做手作顧問。他們有時(shí)講，包政實(shí)際上改變了彩電業(yè)的競爭規(guī)則?，F(xiàn)在形成了整個(gè)家電行業(yè)都將重心往下降。很多企業(yè)（像海爾）就是從流通起步的，他的服務(wù)很好，所有的企業(yè)都在往下走，不再往高端甩貨。下面我們就以海爾為例講這方式的困境。 8022海爾經(jīng)營方式的困境216。 降低銷售重心216。 掌控渠道終端216。 爭奪客戶劇烈216。 成本費(fèi)用趨高216。 利潤空間銳減216。 依賴現(xiàn)金流量81降價(jià)促銷的極限銷售毛利銷售收入 銷售成本82當(dāng)所有的企業(yè)開始降低銷售重心，企圖掌控終端銷售，實(shí)際上都遇到了很大的麻煩。開始的時(shí)候有足夠的毛利空間，還可以解決這樣一個(gè)成本費(fèi)用規(guī)律問題。降低重心以后發(fā)生了兩個(gè)情況：一是對終端客戶的爭奪越來越激烈，使供求關(guān)系發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。大家都很清楚終端的資源非常有限，用商業(yè)的規(guī)則來講就是好地是有限的，能集中顧客的銷售點(diǎn)是有限的，因此在爭奪這些終端客戶的時(shí)候?qū)嶋H上是供求關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，而這種逆轉(zhuǎn)有利于終端零售，不利于經(jīng)營商。這是非常麻煩的事，最后影響到的是降價(jià)、讓利，還有各式各樣的優(yōu)惠。新疆的尹利特酒，本來沒有品牌，但是它在杭州買斷了 500家餐飲店（費(fèi)用有特場、專場的區(qū)別，如果是專場費(fèi)用是很高的， A類店有時(shí)達(dá)到 10萬， B類店也要 3萬，還有一些 2023—3000 ）。尹利特是比較早發(fā)現(xiàn)了終端資源是非常有限的，于是花了 800萬元，控制了 A、 B、 C類等 500家店。去年一年，在銷售了 44萬件白酒，一件 6瓶， 83一瓶掙 10至 20元。按 20元算，這一年能掙好幾千萬。今年它又花了500萬，買斷了 200家比較好的店，現(xiàn)在共有 700家?，F(xiàn)在又出現(xiàn)了蘇寧、三聯(lián)、國美等企業(yè)。終端很牛氣。我跟他們說，其實(shí)你們的優(yōu)勢是因?yàn)閺S家銷售重心后，在爭奪終端資源形成的相對優(yōu)勢。一方面你可以殺低他們的價(jià)格，一方面用他們的資源來經(jīng)營，這樣使其流動(dòng)資源好一些，實(shí)際上這種終端資源非常有利，因此對廠家來說是一個(gè)災(zāi)難，毛利空間急劇下降。第二，由于這些企業(yè)因?yàn)闋帄Z終端且產(chǎn)量越來越大，因此他們要面對的是更多的終端，而這種更多的終端作沒有 IT技術(shù)支持下的情況下，最大的問題就是物流管不好，物流管不好，在毛利空間非常低的情況下，就出現(xiàn)了利