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某公司經(jīng)營模式研究報(bào)告-資料下載頁

2025-02-16 12:39本頁面
  

【正文】 級市場,一縣一戶控制終端。一夜之間TCL建立起一萬個(gè)售點(diǎn)。這時(shí)從生產(chǎn)過程、消費(fèi)過程要經(jīng)過的距離就67縮短了,響應(yīng)市場的速度就提高了。這樣孕育出 TCL自己的模式來。 實(shí)際上,行銷體系的改變,不僅僅是如何銷售的問題,是改變經(jīng)營模式問題。這樣做的最重要結(jié)果是直接堵塞了競爭產(chǎn)品進(jìn)入銷售領(lǐng)域。因?yàn)檫@個(gè)市場的容量是一定的, TCL每賣出一臺,長虹就少賣一臺,而且在終端上 TCL的競爭對手不是長虹,是投機(jī)商。這些投機(jī)商是無組織的狀態(tài),我就不害怕他。我告訴 TCL,只要我們能夠在終端上建立起這樣的售點(diǎn),每個(gè)售點(diǎn),每賣一臺,建立一萬個(gè)售點(diǎn)一年 365天我就可以賣出 365萬臺。 97年 TCL的銷量,內(nèi)銷 140萬臺,長虹是 660萬臺,根本不是一個(gè)量級的。因此我和 TCL講,你要用這種方式你的銷量可以倍增,你的產(chǎn)能是沒有問題的。 98年底TCL銷售收入增加了 98%,產(chǎn)量、銷售增加了 118%。這時(shí),我們獨(dú)得了長虹的大部分的份額。而長虹在流通、生產(chǎn)過程中的庫存在一個(gè)時(shí)期超過了 500萬臺。 500萬臺是什么概念呢?!如果單價(jià) 2023元, 500萬臺就是 100個(gè)億資金, 100個(gè)億資金壓在貨物上的企業(yè)就要死了,倒氣都倒不68過來。就是說它的排空能力太差,阻塞了產(chǎn)品的流出。 TCL這樣做的時(shí)候長虹還不知道,當(dāng)它再往流通領(lǐng)域壓貨時(shí)沒有人要貨了,因?yàn)殚L虹的貨還在手中。于是長虹租用了綿陽大量的倉庫,連中儲的倉庫都裝滿了長虹。而彩電不帶電工作的話,線路會(huì)出現(xiàn)問題的。結(jié)果質(zhì)量就沒有保證。最重要的是款式的老化。我跟 TCL講,我們現(xiàn)在要作的事是以我們的速度抗擊長虹的規(guī)模,將我們的戰(zhàn)略打出來。22 TCL經(jīng)營方式的特點(diǎn)TCL的戰(zhàn)略如何確定?我借用了卡西歐的方式與他們談??ㄎ鳉W兄弟要進(jìn)入電子產(chǎn)業(yè)時(shí),一看市場,嚇壞了,市場上有索尼、松夏、夏普、東芝等等很多的企業(yè),并且在電子產(chǎn)業(yè)都有很好的表現(xiàn),我們兄弟倆死定了。但仔細(xì)分析后,他們心里安穩(wěn)了,因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)在這個(gè)行業(yè)中獨(dú)占鰲頭的公司居然是夏普,占有 37%的市場份額,在這種巨無霸林立的情況下獨(dú)占鰲頭,它的經(jīng)營一定有獨(dú)到之處。69卡西歐兄弟研究夏普是如何做到的。原來夏普在以 25%的速度不斷更新在市場上投放的品種,不斷淘汰才老產(chǎn)品。在換品種的同時(shí)以百分之百的速度提高產(chǎn)量。產(chǎn)量一提高,規(guī)模效益也出來了,于是可以以 50%的速度降低售價(jià)。用這樣的方法做的結(jié)果是什么呢?我們看手機(jī)業(yè)的情況:手機(jī)行業(yè)三巨頭諾基亞、愛立新、摩托羅拉在新加坡開了一個(gè)會(huì),說不能給中國手機(jī)市場任何空間。于是不斷地變品種,以前是 3個(gè)月?lián)Q品種,現(xiàn)在是一個(gè)月、半個(gè)月就換,一個(gè)產(chǎn)品跟一個(gè)產(chǎn)品。跟進(jìn)的品種是五折的,這樣把量拉上來,把價(jià)格拉下去,每隔 15天價(jià)格向下拉一下,銷量就上來了。這一款是跟進(jìn)新款的,跟進(jìn)的這一款與前一款有分工,這一款是依靠暢銷的量來獲利,另外一個(gè)是靠自身價(jià)值獲利,到一定的時(shí)候,疲軟時(shí)新款又降價(jià),這樣一波一波組合式地投放市場,對對手形成了極大的壓力,對手款式在其壓力下很快老化,因此對手要想辦法跟進(jìn),剛一跟進(jìn),這一款放量了,一放量就降低售價(jià),壓得對手 70同一款產(chǎn)品的價(jià)格降低,使對手的研發(fā)費(fèi)用收不回來,當(dāng)對手還沒有收回時(shí)又推出新品,使對手最后無法跟上。夏普老就是用這種方式贏得市場,將松夏、索尼、日立公司打得措手不及??ㄎ鳉W學(xué)的是夏普的模式,想超越夏普?!沒門!因此必須比夏普更狠。要進(jìn)入市場,占領(lǐng)市場,必須以 50%的速度變換品種,以 200%的速度增加產(chǎn)量,以 100%的速度降低售價(jià)。95至 98年我當(dāng) 華為 的顧問。我說一定要把研發(fā)的實(shí)力加強(qiáng),老板就高壓強(qiáng),甚至并行開發(fā),兩個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開發(fā)。比對手快半年把新款推上市場。他們和電信局建立框架協(xié)議,在這里暴利一把。當(dāng)對手半年后進(jìn)入市場時(shí),他開始放量、降價(jià),壓得對手把價(jià)格降得比他還低才能占領(lǐng)市場,使對手無法獲利。為做到這一點(diǎn),在人才戰(zhàn)略上,我給老板提了個(gè)建議,過去工業(yè)革命是圈地;二戰(zhàn)后是圈權(quán),現(xiàn)在是圈人。因此老板把四大學(xué)院碩士以上的人才一網(wǎng)打盡,哪怕他用不了這些人,對手也沒人用,這樣可以領(lǐng)先對手。有人問: “哪來這么多錢?” 71錢總是有辦法的,企業(yè)家就是企業(yè)家,錢怎么來?老板最聰明。凡是公司選中的人才,給你股票, ,你買我 8000的股票,兩者一減剩下 4000元,再扣租房、水電,干了一年還倒欠公司的錢。但那些年輕人都要面子,有人問到 華為 怎么樣?他說挺好,有 1萬多元的工資還有 8000元股票。讓他請客吧,他說沒現(xiàn)錢,到年終才分紅的。這些人有這么優(yōu)厚的待遇,可以更好為公司效力?,F(xiàn)在所謂的 “巨大中華 ”,分別是四家公司:巨人、大唐、中興、華為。后來人家說 “巨大 ”只是形容詞,真正厲害的是 “中華 ”企業(yè)家進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)一定要研究贏利模式和經(jīng)營方式。要知道競爭的要害在何處,是否號住了這個(gè)脈了,加入時(shí)沒有號住這個(gè)脈,就不能按照最基本的競爭要訣去架構(gòu)企業(yè),就不可能超越對手。要能看透現(xiàn)在企業(yè)的贏利模式和競爭法則是什么,不是一個(gè)簡單的營銷問題。要超越它,或者要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)新的模式,才有成功的途徑。五、六十年代經(jīng)濟(jì)學(xué)家 熊 ?比德 講過,企業(yè)家是捕捉機(jī)會(huì)整合資源72的人。 企業(yè)家要看破一個(gè)行業(yè)的要害,才可以創(chuàng)造一種有競爭力的模式,否則在這個(gè)行業(yè)中要出人頭地是不可能的。所以 卡西歐 兄弟接下來的問題就是資源哪里來?不是有多少錢干多少事的概念。 卡西歐 兄弟最后將其所有的資源都配制在營銷這個(gè)環(huán)節(jié)上,建立一支營銷工程師的隊(duì)伍,將其研發(fā)前置在市場上,然后就沒有錢了。生產(chǎn)產(chǎn)品用外包方式進(jìn)行加工,因此其基本上全部是虛擬的工廠。而有限的資源,全部集中在終端上,去變品種。一變品種,委托加工,放量,然后沖擊市場降價(jià)。幾年后, 卡西歐 打敗了 夏普 ,成為第一。 夏普 由原來 34%的市場份額下跌到 17%,而 卡西歐 獨(dú)得了37%的市場份額。這時(shí) 松下 退出了市場、 西格瑪 退出了市場,日立退出了市場,因?yàn)樗麄儫o法存活。 要干什么事就有什么要求,然后是如何按照這種規(guī)則去整合資源。要進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)的話,首先要知道產(chǎn)業(yè)的競爭要害在何處。7322 TCL經(jīng)營方式的特點(diǎn)216。 速度是規(guī)模的本質(zhì)216。 內(nèi)部管理與外部交易的置換216。 卡西歐方式的應(yīng)用變款式變產(chǎn)量變價(jià)格216。 分銷方式的強(qiáng)化216。 TCL現(xiàn)實(shí)的問題74速度是規(guī)模的本質(zhì)速度 =通過三大領(lǐng)域時(shí)間流通領(lǐng)域生產(chǎn)領(lǐng)域 消費(fèi)領(lǐng)域75我跟 TCL講,你現(xiàn)在用這種模式,砍掉二批,在終端上提高出貨速度。速度提高了就變款式,拉產(chǎn)量,率先降價(jià),用這種方式壓迫對手。 TCL說,我們一年只能生產(chǎn)十幾款。制模具的話,如果不產(chǎn) 300萬就白費(fèi)了, 29寸一個(gè)月只能產(chǎn) 100萬臺,如果要放量,開模具的速度也得很快,如果有量再開模具,往往時(shí)過境遷,這一款可能就不好賣了。我說你要改變你的思考,十幾款不行了。首先要看到,現(xiàn)在家電行業(yè)已經(jīng)變成時(shí)裝業(yè)了( 維爾基 的話),變款式只是變一個(gè)臉,換一下包裝,整個(gè)形象就變了。所以你只要變面板就行了。首先將你的主板定在 21寸、 25寸、 29寸三種機(jī)型上, 21寸管 1 14; 25管 3 32;底板、后蓋都不變,變得只是前面的面板。再是增加功能,也很簡單,主板就是一塊,插這個(gè)件或插那個(gè)件,于是就有了中低音響和沒有中低音響兩種。剩下就是變面板,因?yàn)槲医o他們的方式是:他要備的就是個(gè)臉,其他都一樣。外觀造型怎么辦?他們說要集中力量,組建一支工業(yè)設(shè)計(jì)的隊(duì)伍,從 美的 挖人形成一個(gè)設(shè)計(jì)隊(duì)伍。76我說打住,中國款式設(shè)計(jì)沒有高手,原因兩條 ?我們工業(yè)設(shè)計(jì)的歷史太短 ?我們的文化不行。現(xiàn)在我們的文化完全是崇洋媚外的文化,是外國人的文化影響到我們的審美情趣,我們的文化畫鳳雕龍,他們是古羅馬抽象的板塊式,我們無論怎樣學(xué)都學(xué)不會(huì)的。舉個(gè)例子,請人裝修,到家里跟他講好這里用這樣的條,那里用石膏,這里用立邦漆。一個(gè)月后來驗(yàn)收,傻了,農(nóng)民文化進(jìn)去了,他說每個(gè)都是按照你的要求做的呀?!農(nóng)民的文化在這里是無法摘除的,農(nóng)民文化多恐怖???石膏條壓完了,寬出 18公分,這個(gè)跨度特別舒服,窗簾特別相稱,他就給你短了兩公分,你就感覺很別扭。如果你用自己的文化設(shè)計(jì)出來,人們不買你的帳,所以你的辦法就是模仿。日本也模仿過別人,日本就是通過模仿的方式發(fā)展起來的,為什么我們不可以模仿他們。我們模仿索尼或者其他的,模仿的后人家就喜歡,如果是自己設(shè)計(jì)的人家會(huì)說太難看了,如果是索尼的,人家一看往往會(huì)說好。77他說我們要領(lǐng)導(dǎo)干部來選型,我說你們沒有時(shí)間去選型,真正可以選的是有審美感的人去選。我們有什么時(shí)候去看彩電,夏普就很清楚這點(diǎn),成立一個(gè)女人選取小組。因?yàn)榧依锒际桥越巧腥藪赍X,女人花。夏普統(tǒng)計(jì)過,在整個(gè)家庭里男人支配其錢的權(quán)利有 %,因此你要一批人去選型。百花流通鞋就是這樣的,原來由干部選定,可是選出來的最后都不成功。只好起用了一批年輕人來選型,年輕的丫頭們本身就是穿這個(gè)鞋的人,因此她稍微學(xué)一點(diǎn)美工就選得很好。就像我女兒穿高底鞋我覺得不舒服,她說你不懂,我說我怎么不懂,你們就想弄得高一點(diǎn),騙到小伙子,結(jié)婚后不好了再離婚。多麻煩。TCL這下已經(jīng)明白了,一年推出 60多個(gè)款式。最后打到長虹沒氣了。 TCL越來越像索尼,消費(fèi)者的審美情緒就被引導(dǎo)到那個(gè)地方了。長虹的彩電再便宜也賣不出去,因?yàn)椴孰娨呀?jīng)變成了家居的一部分,長虹的彩電不知配什么家具, TCL可以配任何高檔家具。后來我又給他們發(fā)展幾個(gè)戰(zhàn)略,將長虹二、三級的市場也堵住了。7895年在哈爾濱時(shí)我說一定要和長虹打戰(zhàn)略,去年我們就是 300多萬臺,長虹的水平是 660萬臺,很多人以為我說夢話,認(rèn)為不可能打過他。我說要尋找長虹的弱點(diǎn),就像毛澤東打蔣介石一樣,本來計(jì)劃五年,后來三年就打完了。長虹大部分的產(chǎn)品已進(jìn)入二、三級市場,在那里要堵住,如果堵不住,他的 500萬臺賣掉, 100個(gè)億資金回來,這個(gè)仗又要重新打過。 李東生 放了 500萬臺在二級市場上,又堵了長虹一把,因此長虹 98年倒了一次, 99年又倒了一次,到 99年底長虹和顯象管廠商量,我沒有現(xiàn)金,給你實(shí)物好了。顯象管說這不行啊,你把電視給我,我把顯象管摘下來再給你不合適吧。國家?guī)土艘话阉^來了,但其業(yè)務(wù)一落千丈, TCL2023年底銷量達(dá) 630萬首次超過了長虹,長虹那一年是 500萬臺。 TCL是以速度沖擊規(guī)模,變品種,最后將長虹的庫存打死。 這種經(jīng)營模式是基于競爭的。反過來看克特勒的思想,寫得非常淺薄,其不是一個(gè)渠道選擇的問題,而是你能否控制生產(chǎn)過程以外的,價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程是你的命脈,你能控制價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程并遏制對手使其不能79運(yùn)行,那種戰(zhàn)略上的價(jià)值完全超過了選擇交易渠道的問題。但是像 TCL一樣,所有的企業(yè)都開始降低銷售重心。等到的 TCL降低后,康佳最先反應(yīng)過來,他們現(xiàn)在的總裁 梁龍 帶隊(duì)來聽我的課;后來工商管理學(xué)院辦了一個(gè) MBA班,指明要我去講課;再后來是創(chuàng)維老板帶了二、三十個(gè)高級干部來聽我的課;后來又邀請彭建峰當(dāng)他的企業(yè)顧問。我說不行,我們給 TCL做顧問就不能給它的直接競爭做手作顧問。他們有時(shí)講,包政實(shí)際上改變了彩電業(yè)的競爭規(guī)則?,F(xiàn)在形成了整個(gè)家電行業(yè)都將重心往下降。很多企業(yè)(像海爾)就是從流通起步的,他的服務(wù)很好,所有的企業(yè)都在往下走,不再往高端甩貨。下面我們就以海爾為例講這方式的困境。 8022海爾經(jīng)營方式的困境216。 降低銷售重心216。 掌控渠道終端216。 爭奪客戶劇烈216。 成本費(fèi)用趨高216。 利潤空間銳減216。 依賴現(xiàn)金流量81降價(jià)促銷的極限銷售毛利銷售收入 銷售成本82當(dāng)所有的企業(yè)開始降低銷售重心,企圖掌控終端銷售,實(shí)際上都遇到了很大的麻煩。開始的時(shí)候有足夠的毛利空間,還可以解決這樣一個(gè)成本費(fèi)用規(guī)律問題。降低重心以后發(fā)生了兩個(gè)情況:一是對終端客戶的爭奪越來越激烈,使供求關(guān)系發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。大家都很清楚終端的資源非常有限,用商業(yè)的規(guī)則來講就是好地是有限的,能集中顧客的銷售點(diǎn)是有限的,因此在爭奪這些終端客戶的時(shí)候?qū)嶋H上是供求關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn),而這種逆轉(zhuǎn)有利于終端零售,不利于經(jīng)營商。這是非常麻煩的事,最后影響到的是降價(jià)、讓利,還有各式各樣的優(yōu)惠。新疆的尹利特酒,本來沒有品牌,但是它在杭州買斷了 500家餐飲店(費(fèi)用有特場、專場的區(qū)別,如果是專場費(fèi)用是很高的, A類店有時(shí)達(dá)到 10萬, B類店也要 3萬,還有一些 2023—3000 )。尹利特是比較早發(fā)現(xiàn)了終端資源是非常有限的,于是花了 800萬元,控制了 A、 B、 C類等 500家店。去年一年,在銷售了 44萬件白酒,一件 6瓶, 83一瓶掙 10至 20元。按 20元算,這一年能掙好幾千萬。今年它又花了500萬,買斷了 200家比較好的店,現(xiàn)在共有 700家?,F(xiàn)在又出現(xiàn)了蘇寧、三聯(lián)、國美等企業(yè)。終端很牛氣。我跟他們說,其實(shí)你們的優(yōu)勢是因?yàn)閺S家銷售重心后,在爭奪終端資源形成的相對優(yōu)勢。一方面你可以殺低他們的價(jià)格,一方面用他們的資源來經(jīng)營,這樣使其流動(dòng)資源好一些,實(shí)際上這種終端資源非常有利,因此對廠家來說是一個(gè)災(zāi)難,毛利空間急劇下降。第二,由于這些企業(yè)因?yàn)闋帄Z終端且產(chǎn)量越來越大,因此他們要面對的是更多的終端,而這種更多的終端作沒有 IT技術(shù)支持下的情況下,最大的問題就是物流管不好,物流管不好,在毛利空間非常低的情況下,就出現(xiàn)了利
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