【正文】 特殊問題下列出在面談中需要調(diào)查的內(nèi)容，以決定哪個是真正導(dǎo)致這一問題發(fā)生的原因： 高登是否具有足夠的抱負(fù)或動力？ A、他的長期工作目標(biāo) B、他的其他目標(biāo) C、他現(xiàn)在的經(jīng)濟狀況 D、他對自己的進步的看法 他是否倚賴于他父母在社交界的影響？ A、他在多大程度上通過他父母獲得展業(yè)對象？ B、他還通過什么途徑展業(yè)？ 他的培訓(xùn)講師是否對他足夠關(guān)注？ A、在辦公室里講師和他呆在一起的時間是多少？ B、在這方面都做了什么工作？ C、他覺得他需要什么幫助？ 他的業(yè)績滑坡是否還有別的原因？ 提出這個問題是為了使你在面談中保持開放的頭腦，因為你所有的猜測可能并不包括問題的真正原因。這個問題能幫助你排除過早下結(jié)論的弊病。 設(shè)定目標(biāo)并決定調(diào)查內(nèi)容之后，組織面談指導(dǎo)的第三步是決定你想要在每項內(nèi)容中提出的主要問題。你沒有辦法寫下將會問到的所有問題，因為有些問題要由高登對某些問題的回答引出來。所以，簡單地摘記提示問題就可以了。 例如，在關(guān)于高登的抱負(fù)和動力的第一個特殊問題下面，有未來工作目標(biāo)這項內(nèi)容。這里，主要問題可能是“你今年的業(yè)績目標(biāo)是什么？明年呢？你自己有沒有其他工作目標(biāo)？從現(xiàn)在起五年內(nèi)你打算做什么？ ” 這個問題中的下一項內(nèi)容是關(guān)于他的其他目標(biāo)。在這里你可能想問諸如 “ 你是否有想要實現(xiàn)的其他目標(biāo)或目的？你能描述一下從現(xiàn)在起五年內(nèi)你喜歡的生活方式？ ” 之類問題。 接下來，你要在涉及到的每項內(nèi)容下面列出主要問題。同高登的面談信息指南可以以 45頁為例。 在翻閱必要的記錄和其他材料以后，組織這樣一份指南的總體時間大約只需 15分鐘左右。為這個案例組織了這樣一份指導(dǎo)之后，與上面提到的其他經(jīng)理們的意見相比，你就已經(jīng)具有了一些不同的目的，內(nèi)容和提示問題，因為，作為代理人，你有自己的知識、原則及環(huán)境。 對任何一次此類督導(dǎo)面談，采取的行動將取決于你獲取的信息的準(zhǔn)確程度和質(zhì)量。在一次管理面談之前你已經(jīng)花費了多少時間來保證你能夠獲取你需要的信息？ 主持督導(dǎo)面談 按下列提綱主持管理面談： 介紹。開頭幾分鐘使面談對象放松，布置環(huán)境，以及解釋會談原因。 按面談指南行事。面談的主要部分包括通過你的面談手冊中的每個部分行事。避免跑題，因為這會浪費寶貴的時間。在面談中要應(yīng)用的以下原則： . 保持控制 . 有效利用沉默 . 探尋完整的回答 . 提出有效的問題 . 保持中立 . 做記錄 允許對方評論或詢問。通過為面談對象提供做評論或提問題的機會，可以幫助你排除模糊詞義或誤會。 完成會談。通過總結(jié)討論的要點結(jié)束面談。向面談對象道謝。 督導(dǎo)面談之后 面談之后立即檢查記錄并評價面談中暴露出的問題。這些信息是否能讓你達(dá)到你的目的 回答你希望回答的問題？如果不能，基于這些回答現(xiàn)在可以采取什么行動？ ———————————————————————— 熟悉導(dǎo)致 ...... 夜里，某甲正心急火燎地沿著街上尋找丟失的東西，這是有人走過來問：“你丟了什么東西？” 某甲回答：“我的幸福銀幣?！? 這人說：“我來幫你找?！? 兩個人一直找了好長時間也找不到，這位好心的人問：“你能肯定你是丟在這兒了？” “不是，我把它丟在下面街上了。” “那你為什么不到下面去找它呢？” “這兒亮一些?！? 這個荒誕的故事很有現(xiàn)實意義。經(jīng)理們經(jīng)常利用他們感覺最舒服、最 熟悉的方式來主持管理面談。不幸的是，那并不是發(fā)現(xiàn)新信息的最佳方式。 績效評估面談 “你真行！”區(qū)經(jīng)理對遲到了的滑稽 。菲爾德正坐在換衣間里的椅子上平靜地從幾根皮帶后面，向外窺視呢。 睡眼朦朧的菲爾德站起來，“我？”他嘟囔著，“我怎么了？”這就是大多數(shù)人不時需要回答的一個問題。把答案告訴他們是你的工作，不管消息是好還是壞。 評估的進退兩難之境 當(dāng)今商界，評估表現(xiàn)是一個相當(dāng)棘手的問題。大多數(shù)公司都有現(xiàn)成的評估系統(tǒng)，但這些系統(tǒng)經(jīng)常是無用的。正如一位實業(yè)經(jīng)理所言：“找到一個真正有效的系統(tǒng)象買圣杯一樣難！” 之所以認(rèn)為評估表現(xiàn)復(fù)雜是因為可供選擇方法太多。有些評估系統(tǒng)把評估和加薪連在一起；有些不這么做。有些公司采用定量的方法，而另一些公司采用定性的方法，還有一些公司二者都用。有些公司有一個公平的第三者來組織績效評估，在另一些公司中，評估則由雇員現(xiàn)場監(jiān)督進行。某些組織中使用嚴(yán)格的事實方法，即要求經(jīng)理記錄工作行為規(guī)范；而另一些組織不注意行為而重視結(jié)果。 分析這些令人眼花繚亂的備選方法不在本書討論的范圍之內(nèi)，本書旨在為你提供給一個組織績效評估的詳細(xì)指南。我們將要做的是告訴你怎樣主持表現(xiàn)績效評估。公司無論使用何種特殊類型的評估系統(tǒng)，個人績效評估幾乎總是評價過程的一個組成部分。 績效評估的定義 績效評估是雇員和他或她的主雇之間關(guān)于雇員工作表現(xiàn)的雙向?qū)υ?。檢查績效通常同預(yù)先建立了標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的工作結(jié)果進行比較。這種評價不僅為表現(xiàn)的可接受性提供了一個清晰的輪廓，而且，它還通過找出必須改善或成長的方面來改進績效。 績效評估面談有五個目的： 。激勵員工把業(yè)績提升到更高水平。 。讓他們確切地學(xué)到該怎樣去做。 。工作優(yōu)異的受表揚；業(yè)績低于平均標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)給以警告促其改善。 。在你和你的團隊之間建立牢固聯(lián)系。 。對將來的改進目標(biāo)達(dá)成共識。 。保持組織的高效高產(chǎn)。 大多數(shù)經(jīng)理不會避開這些有價值的目的。但也有許多經(jīng)理對績效漫不經(jīng)心。一位心理學(xué)家調(diào)查了幾千人之后，發(fā)現(xiàn)只有 50%的工人回答受到他們的主管有效率、有助益的績效評估。這位研究者斷定有許多經(jīng)理拖延主持績效評估或者把績效評估放在次要地位。 出現(xiàn)這種對績效評估漠然視之的情緒并不奇怪。經(jīng)理們自然對和一位團隊成員一起坐下來進行誠懇的績效檢查感到局促不安。有時他們覺得這樣做的話他們是在“扮演上帝的角色”、打開潘朵拉的盒子，或者是在做一些無關(guān)痛癢的小事。對這些想法的研究指出了他們的謬誤之處： “扮演上帝” — 績效表現(xiàn)時，你不是在扮演上帝：你僅僅是在完成你自己的工作。評價別人的績效怎樣是經(jīng)理的本職工作；做得好的話，你就是一個更出色的經(jīng)理。對于處理存在已久但也許仍未被認(rèn)識清楚的問題，進行績效評估還會產(chǎn)生新思路和更加融洽的工作關(guān)系。 潘朵拉的盒子 害怕處理麻煩事就象當(dāng)你知道自己有病時拖著不去看醫(yī)生一樣。不管拖延一次績效評估面談的短期好處有多少，這點好處與可能產(chǎn)生的長期損失相比都是微不足道的。 不緊急 拖延績效評估很容易，尤其是當(dāng)你打著忙于其他管理工作的旗號、頂著負(fù)其他責(zé)任的虛名的時候。你的其他活動中確實有一些需要立即解決。但是為了使你的努力能得到將來的回報，你必須認(rèn)真對待你的員工現(xiàn)在的表現(xiàn)問題。 切記 ，績效評估面談很重要，不管是對你還是對你的員工都是這樣 對你重要是因為它們給你提供了表揚員工和感謝他們所付出的努力工作的機會，同時還能表明你對他們未來表現(xiàn)的期望；對他們重要是因為他們確切地知道了他們的位置。 這些會談很重要，因而，不要因為不情愿而拖延主持這種會談。怎樣克服這種不情愿的心理呢？首先，對進行這種評估時會遇見的風(fēng)險和責(zé)任做好心理準(zhǔn)備。第二，相信自己有作好評估的能力。有人不同意你的評估時，難免會產(chǎn)生抱怨，你必須準(zhǔn)備好面對這種抱怨。 準(zhǔn)備績效評估面談 你的績效評估面談應(yīng)該是一個系統(tǒng)化的績效評估過程，其中最棘手的部分之一是選擇使用的實際測度方法。據(jù) LIMRA對 100個公司的調(diào)查，共發(fā)現(xiàn) 50種不同的銷售產(chǎn)出測度方法。產(chǎn)出可以用體積、利潤、傭金、政策及調(diào)整產(chǎn)品帳戶來測度。在每種測度方法中，還設(shè)定了產(chǎn)品數(shù)量超過標(biāo)準(zhǔn)增加量及占標(biāo)準(zhǔn)的百分比這些測度指標(biāo)。所謂標(biāo)準(zhǔn)，可以是前期的數(shù)量、公認(rèn)的目標(biāo)、一個公司或地區(qū)的平均水平，也可以是一種用數(shù)學(xué)方法算出的標(biāo)準(zhǔn)。 利用前期產(chǎn)出量對全部當(dāng)前銷售或貨幣進行測度是一種教好的方法。還會用到對行為的測度。行為測度建立在對特殊行為的日復(fù)一日的觀察之上。例如，經(jīng)理可能會時刻注意一個業(yè)務(wù)代表的展業(yè)活動。通過這種做法，這位經(jīng)理就會了解該業(yè)代現(xiàn)在的行為，而不是上個月可能會發(fā)生的行為；上個月的行為現(xiàn)在只能用產(chǎn)出指標(biāo)來顯示了。 另外，還會用到非銷售測度。這種測度無法直接用銷售數(shù)據(jù)表示，測度方法可能是： 。保險知識測試中的成績 。獲得 CLU認(rèn)證或其他專業(yè)證書的情況 。保戶投訴次數(shù) 。參加了那些社團或?qū)I(yè)會議 不管你決定使用什么測度方法，切記： 。該測度方法必須具有可操作性。測度一些重要的表現(xiàn)程度可能會需要新的報告程序，但只要有可能，收集數(shù)據(jù)的工作應(yīng)該同現(xiàn)存的程序相結(jié)合。這種途徑有效地避免了設(shè)置新程序所需要的額外費用。 。測度方法應(yīng)該穩(wěn)定可靠。如果某種方法只對現(xiàn)在有用，以后每年都要加以變動，那么這種測度方法可能就難以正確反映表現(xiàn)。 。測度方法應(yīng)能表現(xiàn)起到約束作用。 。測度方法應(yīng)能區(qū)分出幾個相同職位者之間的表現(xiàn)水平。如果所有員工的測度分?jǐn)?shù)相同，那么你的系統(tǒng)一定存在問題。不同的人應(yīng)有不同的表現(xiàn)水平。 。只使用單一或少數(shù)測度方法一般來說并不理想。即使表現(xiàn)的某個因素十分重要，僅僅把它獨立出來也是不明智的。大多數(shù)工作職位具有一個以上的職責(zé)，因而針對每個任務(wù)使用多種測度方法進行評價通常十分必要。提醒你一下，盡管人們經(jīng)常希望把多種測度方法合并成一 個完整的綜合指標(biāo)，但這么做確實十分復(fù)雜。 在本書的前面章節(jié)，我們已經(jīng)強調(diào)了為每次面談準(zhǔn)備一份指南的重要性。在績效評估面談中，每種面談的情況都各不相同，所以，建議你事先列好實際問題清單?？梢园言u估表作為面談模式的總指導(dǎo)。不時看一眼評估表可以確保你是在檢查重要的表現(xiàn)類別。 目標(biāo)及評估過程 許多經(jīng)理通過同事先設(shè)定的目標(biāo)進行比較來檢查員工的表現(xiàn)。組織一份完成目標(biāo)的情況好壞的檢查表有不少好處。首先，如果目標(biāo)是雙方共同設(shè)定的，那么，由對方來完成這份檢查表就不會有什么阻力。這種會談不是經(jīng)理強加到某個員工身上的，相反，它顯示了有效的、穩(wěn)固的伙伴關(guān)系。第二點好處是：當(dāng)你有一個可遵循的目標(biāo)清單時，你的會談會組織得更好，因為你可以在轉(zhuǎn)向下一個步驟之前從容地考察每一個目標(biāo)。 目標(biāo)應(yīng)該包括以下幾項： 分別予以定義。設(shè)定明確目標(biāo)通常比那些只籠統(tǒng)地到表示一下決心更有助于提升業(yè)績。例如，設(shè)定一個“保費 250，000美圓”的目標(biāo)，比“努力盡可能的增加保費”要好得多。 目標(biāo)應(yīng)同整個代理人和公司的目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。例如，平均量的明確目標(biāo)應(yīng)該被包括在公司市場計劃之中。 目標(biāo)應(yīng)經(jīng)常檢查。定期檢查員工每個目標(biāo)的進展情況?？梢悦恐苓M行一次，也可以分年度、分季度。進行，根據(jù)實際情況而定。 目標(biāo)應(yīng)對應(yīng)于明確的時間段。一般是 12個月，也可有一定變化。例如，有的員工發(fā)展目標(biāo)，比如說是獲得 CLU認(rèn)證，可能需要三年或更長的時間。 目標(biāo)應(yīng)有彈性。情況發(fā)生變化時，目標(biāo)應(yīng)相應(yīng)調(diào)整。 應(yīng)包括實現(xiàn)目標(biāo)所需要的行動計劃。每周拜訪一次的目標(biāo)可以包括一個行動計劃：往訪該經(jīng)理以發(fā)展在拜訪中提出的說明策略。 目標(biāo)應(yīng)有先后順序。事先應(yīng)確定目標(biāo)的層次，可分為最重要級、次重要級，等等。 實現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)有難度，但應(yīng)切合實際。如果人們相信目標(biāo)可以實現(xiàn)的話，較高目標(biāo)可以產(chǎn)生較高的業(yè)績。 目標(biāo)應(yīng)由雙方共同設(shè)定。員工應(yīng)該同你一起參與設(shè)定目標(biāo)的過程。 績效評估面談指導(dǎo)方針 檢查表現(xiàn)時應(yīng)牢記這些指導(dǎo)方針： 。不要企圖在一次會談中完成你的表現(xiàn)評價工作。表現(xiàn)評價是一個漸進的過程，是一天天接觸的產(chǎn)物。 。每年一次的面談常常不夠用。盡量每年安排兩次或每季安排一次檢查。 。為了會談成功，必須做到： 坦誠相見 肯定好的方面 全面尋找表現(xiàn)不佳的原因 雙方達(dá)成改進計劃 。不要就人論事，要就事論事。應(yīng)該說：“你的銷售滑坡是因為你在展業(yè)中遇到了麻煩?！辈荒苷f：“你是一個差勁的展業(yè)人員?！? 。做評論要有明確內(nèi)容。不管是表揚還是批評都應(yīng)該有理有據(jù)。如果找不出事實根據(jù)，你就有妄下斷語的可能性，無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在面談中，如果能對每個員工保持準(zhǔn)確的、不斷更新的記錄的話，你就會發(fā)現(xiàn)給出明確事件十分容易。注意使用 “ 批評事件技術(shù) ” ，即明確指 出某一行為對完成表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的情況的積極和消極兩