【正文】 大 ? 受國產(chǎn)氣的擠壓，企業(yè)進入受地域限制 ? 在各企業(yè)的有效半徑的交叉地帶展開激烈競爭 產(chǎn)能變化 ? 煉油廠生產(chǎn)能力閑置較多 ? 各企業(yè)不斷增大庫容，以緩解采購價的波動 ? 國際大型貿(mào)易商進入中國 縱向整合 ? 不斷向下游環(huán)節(jié)延伸 ? 一級市場目前的利潤水平較高 ? 利潤受國際價格波動、企業(yè)的庫容影響極大 ? 附加值較低，每個環(huán)節(jié)靠買賣價差盈利，利潤的支撐不足 企業(yè)行為 C 行業(yè)分析：戰(zhàn)略三角形（ 3C） 客戶 供應(yīng)商 分銷商 競爭者 企業(yè) 客戶分析 ? 理解客戶的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和購買流程 ? 理解客戶的行業(yè)結(jié)構(gòu)和運動規(guī)律 ? 分別對客戶總體和各類客戶進行收益 /價格分析 ? 確定最佳細(xì)分市場 競爭者分析 ? 識別現(xiàn)存 /可能的競爭對手 ? 理解競爭對手的業(yè)務(wù)系統(tǒng) ? 分析為客戶所提供的價值 供應(yīng)商分析 ? 理解供應(yīng)商的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和成本結(jié)構(gòu) ? 理解客戶的行業(yè)結(jié)構(gòu) ? 評價供應(yīng)商對企業(yè)和競爭對手的議價能力和動機 企業(yè)（內(nèi)部）分析 ? 按照細(xì)分市場評估價值號召力 ? 深入理解自身業(yè)務(wù)系統(tǒng)，明確各個階段的成本和增值狀況 ? 理解產(chǎn)品 /服務(wù)在技術(shù)、流程等方面所受的限制 ? 評價核心技能 ? 評價進行變革的就緒程度，包括總體上的和針對關(guān)鍵領(lǐng)域的確定最佳細(xì)分市場 客戶分析 ? 理解分銷商的業(yè)務(wù)系統(tǒng) ? 理解分銷商的行業(yè)結(jié)構(gòu) ? 理解供應(yīng)商對分銷商以及分銷商對客戶的議價能力和動機 內(nèi)部診斷 7S框架 技能 戰(zhàn)略 價值觀 組織架構(gòu) 人力資源 運營系統(tǒng) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 組織作為整體所具有的技能，有別于組織中個人的技能。某些組織通過普通的個人取得了優(yōu)秀的業(yè)績 組織共享的價值觀，通常反映組織中大多數(shù)人的價值觀。價值觀說明哪些事情是對的、哪些結(jié)果是組織所期望的 一系列一致的、聯(lián)貫的的行動，旨在取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 組織架構(gòu)反映了部門設(shè)置情況、報告關(guān)系、以及工作如何劃分和整合 日常業(yè)務(wù)流程與程序 領(lǐng)導(dǎo)層整體的行為方式，包括分權(quán) /集權(quán)、象征性行動、時間和注意力的分配 組織中的人員構(gòu)成情況 內(nèi)部診斷：戰(zhàn)略管理診斷 預(yù)算計劃 基于預(yù)測 的計劃 面向外部 的計劃 戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略決策 的有效性 階段 價值體系 第一階段 平衡預(yù)算與進度 ? 年度預(yù)算 ? 注重功能 第二階段 預(yù)測未來 ? 多年度預(yù)算 ? 差距分析 ? 靜態(tài)資源分配 第三階段 戰(zhàn)略性思考 ? 情景分析與競爭評估 ? 評價備選戰(zhàn)略 ? 動態(tài)資源分配 第四階段 創(chuàng)造未來 ? 良好的戰(zhàn)略框架 ? 戰(zhàn)略性的關(guān)注組織 ? 普遍的戰(zhàn)略思考能力 ? 強有力的管理流程 ? 支持性的價值體系和氛圍 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 技術(shù) 產(chǎn)品設(shè)計 制造 營銷 分銷 服務(wù) ? 來源 ? 成熟度 ? 專利 ? 產(chǎn)品 /流程 選擇 ? 功能 ? 實體特性 ? 美學(xué)特性 ? 質(zhì)量 ? 集成 ? 原材料 ? 產(chǎn)能 ? 布局 ? 采購 ? 零部件生產(chǎn) ? 組裝 ? 價格 ? 廣告 /促銷 ? 銷售人員 ? 包裝 ? 品牌 ? 渠道 ? 整合度 ? 庫存 ? 倉儲 ? 運輸 ? 質(zhì)保 ? 速度 ? 提供者 ? 價格 戰(zhàn)略設(shè)計：致勝三角形 運營 戰(zhàn)略 組織 使命 遠(yuǎn)景 目標(biāo) ? 三年目標(biāo) ? 業(yè)務(wù)組合 ? 競爭要素 ? 核心技能 ? 資本運作 ? ROI分析 ? 監(jiān)控體系 ? 運作計劃 ? 管理體系及流程 ? 人員考核與激勵 ? 技術(shù)管理 ? 營銷管理 ? 生產(chǎn)管理 ? 財務(wù)管理 ? 采購管理 ? 項目管理 ? 組織構(gòu)架 ? 權(quán)責(zé)描述 ? 人員招聘及培養(yǎng) ? 團隊建設(shè) 戰(zhàn)略設(shè)計：遠(yuǎn)景規(guī)劃 競爭領(lǐng)域 資源需求 競爭角色 可持續(xù) 競爭優(yōu)勢 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 遠(yuǎn)景 戰(zhàn)略設(shè)計：戰(zhàn)略三維模型 何時 競爭 ? 行業(yè) ? 細(xì)分市場 ? 區(qū)域市場 ? 戰(zhàn)略的時間展開 ? 業(yè)務(wù)組合 ? 競爭要素 ? 核心能力 ? 控制手段 建立 /追求獨特競爭優(yōu)勢 做得更多更好 重新細(xì)分市場 在整個行業(yè)范圍 發(fā)掘獨特優(yōu)勢 戰(zhàn)略設(shè)計：不確定下的戰(zhàn)略 1 2 3 可了解到什么 分析手段 前景清晰明顯 有幾種可能的前景 前景有一定變化范圍 前景不明確 ? 對確定戰(zhàn)略足夠精確的單一預(yù)測 ? 全套傳統(tǒng)戰(zhàn)略手段 ? 一些明確的未來的離散結(jié)果 ? 決策分析 ? 選項評估模型 ? 博弈論 ? 一系列可能的結(jié)果，但不是自然的未來情景 ? 潛在需求調(diào)查 ? 技術(shù)預(yù)測 ? 未來情景規(guī)劃 ? 沒有預(yù)測前景的基礎(chǔ) ? 類似和類型確認(rèn) ? 非線性動態(tài)模型 不確定性 低 高 戰(zhàn)略設(shè)計：三層面戰(zhàn)略 時間 利潤 第三層面 . 第三層面是對明天業(yè)務(wù)的研究 、 少量嘗試 、 市場試點或聯(lián)盟 ， 失敗的概率較高 ， 但只有通過不斷的嘗試 ， 才能為企業(yè)持續(xù)發(fā)展找到合適的增長點 第一層面 . 第一層面的業(yè)務(wù)對企業(yè)近期業(yè)績影響重大，但其增長潛能將逐步衰退。應(yīng)努力維持其競爭地位并發(fā)掘出核心業(yè)務(wù)中所有的潛能 第二層面 . 第二層面的業(yè)務(wù)帶有快速發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性特質(zhì)，表現(xiàn)為追求增加收入和市場份額，需要不斷追加投資以推動其發(fā)展，并逐步成為核心業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略設(shè)計：戰(zhàn)略選擇矩陣 ? 全球 /全國獨家銷售權(quán) ? 建立合資企業(yè) ? 少量參股 ? 自建工廠與分銷渠道 ? 收購競爭對手 ? 收購工廠與分銷渠道 ? 數(shù)家公司取得當(dāng)?shù)氐莫毤忆N售權(quán) ? 數(shù)家公司取得不同渠道的獨家銷售權(quán) ? 在不同地區(qū)與不同公司建立合資企業(yè) ? 眾多公司取得銷售權(quán) 獨家 多家 行業(yè) 標(biāo)準(zhǔn) 范 圍 合同 伙伴 獨行 形 式 大蛋糕中的小塊 小蛋糕中的大塊 多元化分析總體模型 ? 市場容量 ? 行業(yè)整體發(fā)展?fàn)顩r ? 消費者偏好 ? 行業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度 ? 業(yè)內(nèi)上市公司盈利水平分析 ? 進入此領(lǐng)域的建議和應(yīng)注意問題 ? 多元化業(yè)務(wù)選擇模型 ? 模型建立 ? 多元化行業(yè)成功關(guān)鍵因素 ? 創(chuàng)造價值的機會 ? 匹配性評估打分 ? 創(chuàng)造價值可能性評估打分 ? 目標(biāo)項目銷售收入預(yù)測 ? 目標(biāo)項目成本費用預(yù)測 ? 目標(biāo)企業(yè)利潤總額計算 ? 目標(biāo)項目凈利潤計算 ? 確定凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率 ? 確定投資項目的投資額范圍 回答以下三個問題 : ?應(yīng)該進軍哪個行業(yè) ?向此行業(yè)發(fā)展需要具備哪些條件 (關(guān)鍵成功因素 ) ?如果沒有具備這些條件 ,如何創(chuàng)造這些條件 市場分析 企業(yè)資源分析 投資項目財務(wù)分析 投資成功關(guān)鍵因素 KSF模型 ? 企業(yè)要保持可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)自身擁有高素質(zhì)人才將是至關(guān)重要的 ? 市場競爭更多的是表現(xiàn)在對人才吸引、培訓(xùn)、使用、激勵上 研發(fā)能力 營銷 企業(yè)管理 人力資源 ? 研究開發(fā)能力是企業(yè)核心競爭力， 企業(yè)要有自己名牌產(chǎn)品 ? 高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備較強的企業(yè)戰(zhàn)略管理能力 ,能把握住行業(yè)未來發(fā)展趨勢 ,為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展指明方向 . ? 需要良好的企業(yè)文化 ,以形成強有力的凝聚力 . 生產(chǎn)管理 ? 加強對傳統(tǒng)生產(chǎn)工藝進行現(xiàn)代化改造，由粗放型向集約型發(fā)展 ? 加強生產(chǎn)管理，提高質(zhì)量，降低成本，增強產(chǎn)品市場競爭力 ? 細(xì)分市場選擇 ? 產(chǎn)品與服務(wù)定位 ? 價格 ? 渠道 ? 促銷 人力資源設(shè)計 為各崗位設(shè)計清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合 清晰的選拔與招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才 全面評估，挑選出高素質(zhì)的人才，并為獎勵 /淘汰提供主要事實依據(jù) 公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機制。三者并重可提高員工的整體水平 各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓(xùn)計劃 。 在充分發(fā)揮其潛力的條件下 ， 為他們提供有針對性的工作實踐機會和培訓(xùn)可能 人才選拔與招聘 人員配置 人員發(fā)展 績效評估與報酬 組織及崗位設(shè)計 人力資源管理能夠提高集團效率的最直接工作是績效考核，而績效考核的核心工作是由集團自上而下分解目標(biāo)與部門自下而上確立目標(biāo) 收集歷史現(xiàn)狀資料 競爭對手 外部 ……… 內(nèi)部資源審計 內(nèi)部 ……… 分析報告 ?歷史分析 ?內(nèi)外部環(huán)境 分析 差距分析 資料匯總 自上而下分解目標(biāo) 發(fā)展戰(zhàn)略 組織構(gòu)架 管理流程 歷史狀況集團現(xiàn)狀差距原因 設(shè)定目標(biāo) 初步分解目標(biāo) 部門自下而上確立目標(biāo) 部門現(xiàn)狀 歷史業(yè)績 現(xiàn)狀分析 發(fā)展目標(biāo) 確定方案 差距 質(zhì)詢 資料收集及分析 同 步 進 行 業(yè)務(wù)目標(biāo)與行動方案 人力資源 績效考評的下一步即對人員的直接業(yè)務(wù)活動的完成情況進行嚴(yán)格考查和審慎評估 二 一 部門一 部門二 部門三 流程 組織的績效指標(biāo) 市場 產(chǎn)品 服務(wù) 部門績效評估 流程績效評估 個人績效評估 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)