【正文】 評估業(yè)績關鍵客戶服務小組的薪酬與業(yè)績掛鉤建立管理流程，對業(yè)績進行定期審核在組織內(nèi)部傳達審核結果和活動使最佳做法要素發(fā)揮作用的工具 /流程（例如： IT系統(tǒng)）業(yè)績矩陣的具體目標確定必需的要素，構建公平實際的薪酬系統(tǒng)，依據(jù)可控制因素來平衡獎懲關鍵客戶管理與價值創(chuàng)造掛鉤百分比價值創(chuàng)造 = 市場份額 * X 建議書成功率 X 每項成功訂單的價值創(chuàng)造部門 1部門 2部門 3部門 4部門 563%100%93%73%74%53%67%52%75%56%？? 為什么要進行關鍵客戶管理? 指導原則? 關鍵客戶管理的基本信念? 舉例：汽車業(yè)關鍵客戶管理的特點? 附錄：案例議程關鍵客戶管理案例分析客戶 一家大型國際銀行客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗教訓：? CEO希望將整個業(yè)務體系圍繞利潤最高的客戶組織，并甩掉企業(yè)部分? 客戶小組通過抬高價格門檻和取消員工的工資合同放棄了 50， 000名客戶? 銷售人員爭辯認為小型的客戶可能會發(fā)展成為巨頭，但為 50， 000客戶服 務只是由于其中極少數(shù)可能會迅速發(fā)展，這樣做的機會成本過于巨大? 通過利潤貢獻和潛力分析確定誰是關鍵客戶? 設計一個自動化處理的低成本渠道為小型客戶服務? 進行廣泛的市場研究來確定客戶經(jīng)理實現(xiàn)最大價值的關鍵技能和結構? 將客戶劃分為 A、 B或 C級，獲得 C+評級的客戶有機會提高，而如果它 不提高，就會被轉移到低成本的高度自動渠道中去? 將銷售人員 /客戶經(jīng)理的激勵與關鍵客戶重點相掛鉤 — 制定客戶數(shù)據(jù)庫并十分公司管理人員負責更新該數(shù)據(jù)庫 — 安排小組討論共享最佳典范經(jīng)驗? 表一的建議使利潤在 6個月內(nèi)提高了 25%? 對于有很多客戶的企業(yè)，必須建立機制給高潛力的客戶機會使其成長為 關鍵客戶，而不要再非關鍵客戶身上投入極大的資源? 客戶組織收到最適當?shù)募顚⑵渲攸c投入到關鍵客戶上（如銷售隊伍 / 客戶經(jīng)理職能群）關鍵客戶管理案例分析客戶 一家大型的美國制造企業(yè)客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗教訓：? 市場結構中有一些大型的占主導地位的企業(yè)客戶，而這些客戶所處的行 業(yè)還處在不斷的整合之中，前 10名客戶占市場總份額的 95%? 客戶簽訂長期合約（即 3—5 年的合約）的集中精力為最頂尖的客戶服務? 關鍵客戶經(jīng)理與其他職能部門間沒有正式的接觸界面? 關鍵客戶戰(zhàn)略主要圍繞客戶如何組織而定 — 客戶有兩名決策人：一個采購者，作出購買決策，還有一個地區(qū)經(jīng) 理，更多負責技術，對采購決策也有些影響 — 因此關鍵客戶管理有兩個層次：第一層即關鍵客戶經(jīng)理，其背景為 傳統(tǒng)的銷售，與負責采購的客戶方聯(lián)系；第二層為技術人員，與地區(qū) 經(jīng)理打交道并試圖影響他 — 在麥肯錫參與幫助之前這兩個層次沒有作為一個協(xié)作小組一起工作 （麥肯錫建議技術人員向 KAM部門匯報工作，以改善小組工作） — 所有的重點都放在上層 ? 需要大幅度提高人員的素質，在進行項目研究之前客戶的 KAM人員仍 舊主要關注關系而很少注意提供服務銷售? 麥肯錫建議工作重點既要包括上層，也要包括底層（如損益與評估相聯(lián) 系）? 客戶力量日益強大、更為精明，因而單純依靠關系作為唯一的關鍵客戶 保持 /成長手段將不會很有效? 在那些只有少數(shù)幾個關鍵客戶機構成我們客戶業(yè)務的大半的市場中，將 關鍵客戶管理按照客戶如何組織而組織可以創(chuàng)造巨大的價值關鍵客戶管理案例分析客戶 一家大型的美國品牌石油產(chǎn)品廠商，其產(chǎn)品既有小包裝出售也有整批無包裝出售的客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗教訓：? 整批無包裝產(chǎn)品部門是本次研究的重點，該部門幾個客戶的業(yè)務占業(yè)務 量的 60%，而面臨的問題有利潤率低、客戶關系差和對關鍵客戶的戰(zhàn)略 不明確等? 根據(jù)利潤率和戰(zhàn)略重要性對客戶進行優(yōu)先排序? 通過客戶計劃為每個關鍵客戶制定客戶化的銷售方法? 地區(qū)銷售經(jīng)理對管理關鍵客戶負起責任，并使其他員工理解客戶的盈利 性，從而使他們客戶在局部做出決定? 將決策權力下放到客戶經(jīng)理級別? 將銷售隊伍的激勵從基于銷售量的級之轉移到基于利潤率的機制，并為 銷售人員提供必要信息，使其可以做出決策? 開始實施關鍵客戶管理后，客戶意識到每個關鍵客戶均面臨與眾不同的 競爭環(huán)境，需要一個為其量身訂做的局部戰(zhàn)略? 客戶對關鍵市場和關鍵客戶（制造商）進行了優(yōu)先排序，并與每個分銷 商合作，培養(yǎng)其提高價值的能力，并在最佳用戶市場中建立起客戶的品 牌? 如果沒有關鍵客戶管理流程，客戶可能還不能意識到需局部的市場戰(zhàn)略， 也不會與關鍵分銷商合作建立能力關鍵客戶管理案例分析客戶 一家領先的為汽車特許經(jīng)銷商提供會計帳表票據(jù)及計算機系統(tǒng)的供應商客戶 /研究背景：KAM戰(zhàn)略：客戶成效 /主要經(jīng)驗教訓：? 兩個部門（帳表票據(jù)和計算機系統(tǒng)）完全分離，互不相干? 兩個部門均很成功，但已開始相互吞噬對方的銷售，因而產(chǎn)生了困惑? 存在向經(jīng)銷商提供全面解決方案的機會? 兩部門員工對內(nèi)部的沖突比開發(fā)新業(yè)務機遇更為關心? 研究重點是如何能夠設計一個市場界面使得兩個部門可以結合，更好 的進行客戶服務并捕捉尚存的其他機遇? 客戶認為 — 銷售人員不應負責解決矛盾或尋找更新的機會 — 他們已經(jīng)開始實施關鍵客戶管理，做法是指派最好的銷售代表服務 于最大的客戶 — 改變銷售方式代價將十分巨大、十分困難? 將市場細分成了 3個明確的客戶群 — 真正的關鍵客戶 — 正在興起的大型連鎖； 50個客戶業(yè)務占總量的 15%，客戶想服務而 又沒有能力服務的客戶 — 正在興起的多單位連鎖； 500個客戶業(yè)務占總量的 35%，具有巨大影 響的機遇；客戶想服務而又沒有能力服務的客戶 — 其他小型經(jīng)銷商； 20， 000個客戶業(yè)務占總營業(yè)收入的 50%，不需要 投入很大的注意力 ? 在 CEO的支持下推動自頂至下的變革? 客戶明確的將關鍵客戶與其他客戶區(qū)分開，并采取行動縮短技能差距， 更好地為客戶服務市場細分案例細分是創(chuàng)造與眾不同的價值的核心促銷、公關廣告銷售信息價格服務分銷創(chuàng)造產(chǎn)品價值包裝價值細分需求 /購買因素選擇價值 溝通價值提供價值假設關鍵購買要素? 益處? 價格? 使用場合確定尋找類似的價值的用戶細分? 基于價值? 細分內(nèi)部相似? 細分之間的差異? 對公司情況有用決定待提供的并按照下列進行評估? 客戶需求? 成本影響? 可行性 /公司技能? 競爭范圍案例 1— 電子部件分銷商（ XYZ公司）成效情況 分析及決策 戰(zhàn)略 財務? 領先的電子部件 分銷商，尋找保 持其核心業(yè)務并 實現(xiàn)增長機會? 關鍵客戶，承包 制造商（ CM）細 分正在通過從分 銷商的供應商那 里直接采購快速 地取得規(guī)模，（由 此取消了分銷商這 個環(huán)節(jié)）? 從結構、行為和 業(yè)務角度，了解 客戶細分的演變? 確定如何進行決 策? 創(chuàng)立細分，以便 提供業(yè)務重點 ? 制定針對細分的 戰(zhàn)術來使業(yè)務增 長? 評估為所選定的 細分提供服務的 組織模型? 制定突破戰(zhàn)略， 以使客戶細分 保持分散，從 而消除競爭威脅? 建立新的組織架 構，向最優(yōu)先的 客戶提供服務并 強化與他們的關 系? 保持了 1億美元的 年利潤? 在目標細分市場 的銷售取得了增長客戶細分概述估計在美國的市場份額通過分銷商的平均采購份額采購做法最需要分銷商提供的服務1.“自力更生型 ” 2.“招標型 ” 3.“尋求服務型 ” ~20—30%5—15% 主要是直接采購? 從分銷商處采購工廠準備時間內(nèi)的計劃外的產(chǎn)品? 部分利用分銷商進行方案編制? 對價格的快速反應? 產(chǎn)品的立即供貨~5—25%10—25%? 通常直接進行大額 /大量的采購? 用向分銷商的采購訂單來下計劃訂單? 部分部件的報價同時用于投標和采購~30—45%30—40%? 利用分銷來管理材料物流? 追求準時交貨庫存? 愿意合作伙伴一起進行材料管理? 所有的材料報價同時用于投標和采購? 廠內(nèi)存貯? 自動補充? 支持準時交貨的其他服務~15—30%85—100%? 幾乎完全用分銷商? 所有的材料報價同時用于投標和采購? 放賬? 委托倉儲1.“自力更生 ”型細分市場特點? 規(guī)模大，跨國度? 量大，品種少? 具有先進技術? 提供廣泛的服務客戶反應? “許多直接供應商充當了我們的 臨時倉庫 ”? “我們可以在 6個月以內(nèi)退貨 ”? “我們只有在工廠準備期間才考 慮叢分銷商那里采購 ”? “我們在市場看好時叢分銷商處 購買，或者購買特定的部件 ” ? “我們沒有時間浪費在報價上， 我們需要的是馬上提供配件 ”? “我們經(jīng)營材料管理業(yè)務 ”需求 分銷服務需求 直接供應商滿足需求的能力? 送貨及時? 時間靈活? 快速備貨? 廣泛報價? 特定的部件? 可退換? 材料管理? 委托倉儲? 信貸? 推薦? 方案制定? 價格便宜高中低2.“招標 ”型細分市場特點? 中小規(guī)模均有? 需求較其它細分市場 更易預測? 要求大量的直接支持客戶反應? “我們直接購買大多數(shù)的高價 部件，其它則從分銷商處購 買 ”? “我們選幾家分銷商的報價， 然后決定最佳價格 ”? “我們不想為不需要的服務付 費 ”? “25%的直接購買的東西可退 換 ” 需求 分銷服務需求 直接供應商滿足需求的能力? 送貨及時? 時間靈活? 快速備貨? 廣泛報價? 特定的部件? 可退換? 材料管理? 委托倉儲? 信貸? 經(jīng)推薦的? 方案制定? 價格便宜高中低3.“尋求服務 ”型細分市場特點? 大小不同：中小? 地區(qū)或本地? 比招標客戶和自給自足 客戶的組合要高客戶反應? “我們希望把進度時間表給你 們，剩下的都交給你們做 ”? “盡管我們可以生前，但是我 們大量使用分銷來利用靈活性 和服務的優(yōu)勢 ”? “分銷的關鍵長處是材料管理， 我們的長處是制造。我們要把 這兩者結合起來 ”? “我原因分擔有人員在現(xiàn)場帶 來的成本 ”需求 分銷服務需求 直接供應商滿足需求的能力? 送貨及時? 時間靈活? 快速備貨? 廣泛報價? 分配部件? 回報優(yōu)勢? 材料管理? 委托倉儲? 信貸? 推薦? 方案制定? 低價高中低4.“未充分利用 ”型細分市場特點? 小（一般在 2023萬美元以下）? 高組合? 依賴分銷? 需要方帳客戶反應? “我們沒有足夠的進貨量來進行 直接采購 ”? “當我們進行交鑰匙工程并需要 購買材料時，我們利用分銷商 的信貸條件 ”? “盡管我們可以負擔系設備來獲 得的增長，我們依賴分銷商來 為我們的客戶進行委托倉儲 ”需求 分銷服務需求 直接供應商滿足需求的能力? 送貨及時? 時間靈活? 快速備貨? 廣泛報價? 分配部件? 回報優(yōu)勢? 材料管理? 委托倉儲? 信貸? 推薦? 方案制定? 低價高中低以客戶管理為中心的戰(zhàn)略的價值定位客戶群“自力更生 ”型“XYZ公司以具競爭力的價格，幫助客戶減少了生產(chǎn)準備時間，并通過減少存貨周轉時間和方案制定為客戶提供了靈活性。 ”“招標 ”型“XYZ公司以具競爭力的價格，通過提供簡化的 ”拍賣 “流程以及按采購訂單計劃的可靠的及時交貨，幫助客戶簡化內(nèi)部采購流程。 ”“尋求服務 ”型“XYZ公司可以溢價幫助客戶以低存貨成本進行運作，而同時向最終客戶提供卓越的及時交貨業(yè)績。 ”“未充分利用 ”型“XYZ公司將通過以競爭力的價格提供資本和靈活的資金以及捆綁的物料管理服務幫助客戶增長。 ”技能要求及差距要求 分析及決策 戰(zhàn)略? 快速地確定最高有 競爭力的價格? 從供貨渠道快速確定庫存? 預測需求和對庫存進行契機? 部件交叉使用? 沒有價格的歷史 /競爭記錄? 運輸和等級很花時間? 缺乏從其他經(jīng)營公司和供應商那里取得庫存的能力? 有限的大宗商品采購能技能? 對需求的影響有限? 整機制造商反對交叉使用部件? 收集競爭價格信息? 在線提供競爭性和歷史價格? 對銷售人員進行交易定價技能培訓? 發(fā)展需求預測和大宗商品采購技能?提供在線虛擬庫存? 選擇有庫存保證的 “通用部件”? 與整機制造商和客戶承包制造商（ CM）一起，根據(jù)庫存中的部件進行產(chǎn)品設計