【正文】 管理部門 ?了解公司目標和指導方針 ?準備起草業(yè)務單位 /職能 /項目計劃并提出目標 ?修改業(yè)務單位 /職能 /項目計劃和目標 ?與總經(jīng)理進行討論，并以此修改經(jīng)營計劃 涉及組織單位 職責 規(guī)劃與業(yè)績管理的職責 ?與業(yè)務單位 /職能部門主管討論公司目標，指導方針和關鍵業(yè)績指標 ?提供關鍵業(yè)績指標 ， 協(xié)助和輔導業(yè)務單位 /職能 /項目起草計劃和目標 ?協(xié)助和輔導業(yè)務單位 /職能 /項目修改計劃和目標，以及準備內(nèi)容概要 ?整合最終的經(jīng)營計劃 ?根據(jù)主要業(yè)務驅(qū)動因素制定關鍵業(yè)績指標 ?提出主要業(yè)務驅(qū)動因素 執(zhí)行委員會 ?質(zhì)詢經(jīng)營計劃和目標 ?就突出問題做出決策 ?審批經(jīng)營計劃和目標 ?準備內(nèi)容概要 ?確保做出修改 ?確定最終經(jīng)營計劃和目標 財務會計部門 ?提供幫助（如：貸款方面） ?為業(yè)務單位、公司總部各小組、項目提供協(xié)調(diào)支持 總經(jīng)理 ?討論總體經(jīng)營計劃和目標 ?提供總體經(jīng)營計劃 ?審批最終的經(jīng)營計劃 ?提供最終的經(jīng)營計劃 董事會 42 規(guī)劃與業(yè)績管理機構(gòu)處于溝通各個接口單位的重要地位－財務預算 業(yè)務單位 、 公司總部各小組、項目 財務會計部門 董事會 ?制定至下而上的預算 ?根據(jù)差額或準備金的分配，調(diào)整至下而上的預算 ?提供年末結(jié)果 ?接收預算賬冊復印件 ?提供半年結(jié)果和建議 ?說明最大的新增貸款能力 ?審批最終的預算 ?從預算賬冊復印件上獲得信息（經(jīng)調(diào)整的預算） 設計組織單位 職能 規(guī)劃與業(yè)績管理的職責 ?開始預算處理、質(zhì)詢和問答 ?整合至下而上的預算 ?準備公司預算 ?為年末結(jié)果調(diào)整預算 ?分發(fā)預算賬冊復印件 ?審核半年業(yè)務結(jié)果并開始重新提出預算 ?提供綜合數(shù)據(jù) ?提供最終的預算 ?準備預算賬冊復印件（調(diào)整后的預算） 總經(jīng)理 ?分配差額或準備金 ?審核預算并解決突出問題 ?審批預算 ?審批 7月重新提出的半年預算 ?整合至下而上的預算，并做出評論 ?準備和修改公司預算 ?審核半年成果并提出需重新提出的調(diào)整后預算 執(zhí)行委員會 ?就預算進行討論 ?提供預算概要 43 規(guī)劃與業(yè)績管理機構(gòu)處于溝通各個接口單位的重要地位－業(yè)績考核 涉及組織單位 職責 規(guī)劃與業(yè)績管理的職責 * 業(yè)務單位 , 公司總部各小組 執(zhí)行委員會 ?監(jiān)督關鍵業(yè)績指標并寄出每月報告 ?就偏差進行分析和討論，同意并實施糾正行動（僅當偏差超過規(guī)定的觸發(fā)水平） ?準備季度業(yè)績報告并協(xié)助分析偏差 ?在執(zhí)行委員會會議上討論業(yè)務單位 /公司總部各小組的業(yè)績 ?討論總體公司業(yè)績和偏差 ?準備每月概要 ?就偏差進行分析和討論 ， 提出建議并通過糾正行動（僅當偏差超過規(guī)定的觸發(fā)水平） ?收集季度業(yè)績報告和信息以分析偏差 ?準備季度概要和結(jié)論 ?準備季度公司業(yè)績報告 ?促進執(zhí)行委員會會議的召開 總經(jīng)理 ?保持總體公司業(yè)績的概況 ?若有偏差，則確定糾正行動 ?準備每月 概要 ?準備季度公司業(yè)績報告 44 ? 規(guī)劃和業(yè)績考核管理部門的負責人 ? 職責 ? 經(jīng)營計劃 ? 預算 ? 業(yè)績管理 ? 能力要求 – 對于關鍵業(yè)務驅(qū)動因素的深刻理解 – 對于一線管理的經(jīng)驗或潛能 – 既能把握公司整體宏觀層面又能專研具體運營領域的能力 – 對于整體組織流程和關系的良好把握 – 既能與業(yè)務單位負責人保持良好關系又能夠開展質(zhì)詢和支持工作的能力 – 良好的分析、技術(shù)和財務技能 – 對于 IT系統(tǒng)的理解 – 優(yōu)秀的財務分析能力 – 良好的把握預算決策對于業(yè)務開展產(chǎn)生影響的能力 – 管理會計的技能 – 與業(yè)務單位和財會部門的良好關系 – 對于用于預算流程中 IT系統(tǒng)的良好理解 – 良好的分析能力 – 杰出的分析技能 – 對于公司業(yè)務和關鍵驅(qū)動因素的深刻理解 – 能夠確定業(yè)績差距產(chǎn)生原因，并和業(yè)務單位共同制定糾正行動 – 獨立但是受人尊敬 – 對于激勵機制的深刻理解 – 良好的溝通技巧 – 與總經(jīng)理和業(yè)務單位保持良好關系并贏得尊敬的能力 – 良好的技術(shù)和財務技能 規(guī)劃、預算和業(yè)績考核職能的職責分工和能力要求 7 45 崗位說明－規(guī)劃和業(yè)績管理部門負責人 (1/2) ? 目標 ? 職責 ? 成功目標 ? 關鍵業(yè)績指標 ? 領導規(guī)劃和業(yè)績管理部門完成使命： – 保證業(yè)務單元負責完成其長短期目標 – 建立規(guī)劃流程，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司的運營計劃和預算，同時顧及業(yè)務單元戰(zhàn)略、假設、風險和關鍵成功因素 – 將運營計劃和預算合并到 公司 一級 – 監(jiān)督業(yè)務單元關鍵業(yè)績指標 – 財務和非財務方面 – ， 如有表現(xiàn)不佳的地方提出改進建議 – 加強業(yè)績理念；通過對業(yè)務單元提出質(zhì)疑并在交付方面提供支持，推動業(yè)績的持續(xù)改善 ? 運營規(guī)劃和預算編制 – 確保年度運營規(guī)劃和預算編制流程的翔實可信和前后一致 – 將業(yè)務單元的運營計劃和預算合并到整個公司的計劃和預算中去 – 對業(yè)務單元戰(zhàn)略提出建設性質(zhì)疑 – 確保根據(jù)正確的關鍵業(yè)務動因提出關鍵業(yè)績指標，并采用恰當指標 業(yè)績管理 – 全面系統(tǒng)地監(jiān)督業(yè)務單元和公司總部的業(yè)績，提倡責任制，協(xié)助業(yè)務單元和公司總部達到目標業(yè)績水平 – 確定和跟蹤業(yè)務動因變化的 ‘ 早期預警信號 ’ ，如：運營成本上升、資費變化等 – 籌備每季度一次的董事會報告，匯報公司業(yè)績 – 與人事部門聯(lián)合設計激勵體系，促進業(yè)務單元業(yè)績的個人責任制 – 與人事部門一起設計業(yè)務單元負責人 /總部各集團和總經(jīng)理之間的業(yè)績合同框架 – 指導業(yè)務單元和公司總部的業(yè)績改善計劃 – 在業(yè)績承包流程中協(xié)助總經(jīng)理，確保不斷提高目標 ? 此后 6 個月 ? 新設立的規(guī)劃和業(yè)績管理部門人員到崗、開始運作 ? 完成 XX年運營計劃、關鍵業(yè)績指標和預算 ? 總經(jīng)理和業(yè)務單元 /公司總部各部門負責人對業(yè)績合同達成共識 ? 啟動業(yè)績改善計劃 ? 設計好運營規(guī)劃和預算編制的 IT 系統(tǒng) ? 2 年后 ? 按照 2 年前確定的目標，公司 業(yè)績獲得改善 ? 業(yè)務單元和公司總部的運營規(guī)劃、預算、業(yè)績承包和業(yè)績考核流程到位，輔以相關 IT 系統(tǒng) ? 公司 樹立業(yè)績理念 ? 各業(yè)務單元處理強大的規(guī)劃、預算編制和業(yè)績分析能力 ? 可量化的指標 – 達到明確制定的戰(zhàn)略目標 – 花時間制定運營計劃 /編制預算 /開展業(yè)績考核 ? 不可量化的指標 – 盡早提醒總經(jīng)理業(yè)績預期的變化 – 建立與企業(yè)和業(yè)務單元目標相一致的激勵機制 – 公司 業(yè)績導向情況的定性評估 – 為業(yè)務單元提供高效和高價值的規(guī)劃和業(yè)績管理支持 8 46 ? 獲得成功的能力 ? 組織架構(gòu)關系 – 領導技能 ? 愿意花費額外精力建立新部門 ? 有能力培養(yǎng)下級，通過崗位輔導幫助他們接手工作職責 ? 具有領導人魅力，憑借廣博的知識和成就獲得下屬的尊敬 ? 在公司或其它大型工業(yè)企業(yè)工作的成功記錄 – 專業(yè)技能 ? 深入了解關鍵業(yè)務驅(qū)動力 ? 個人表現(xiàn)出色，同時兼具財務和技術(shù)技能 ? 對現(xiàn)代業(yè)績管理系統(tǒng)的深入了解和實施經(jīng)驗 ? 能夠與業(yè)務單元主管保持良好關系，同時質(zhì)詢并支持他們的決策 ? 了解如何制定運營規(guī)劃和預算 ? 嫻熟的分析技能 ? 了解 IT 系統(tǒng) – 教育 /資歷 ? 擔任過總經(jīng)理職務 ? 接受過商業(yè)、金融或經(jīng)濟學教育，兼具工科學位，反之亦可 ? 內(nèi)部 – 上級 ? 直接向總經(jīng)理匯報 – 下級 ? 接受規(guī)劃和業(yè)績管理小組內(nèi) 914名下屬的直接匯報 – 其它 ? 業(yè)務單元經(jīng)理，職能部門：準備業(yè)務單元計劃和匯報，對估測和方案提出建設性質(zhì)疑 ? 戰(zhàn)略、監(jiān)管負責人：協(xié)助選擇關鍵業(yè)績驅(qū)動力 ? 金融、財務及采購主管：提供融資需求、借貸需求方面的信息，并為業(yè)績評估提供數(shù)據(jù)支持 ? 人力資源管理和組織架構(gòu)負責人：協(xié)助設計薪酬體系和業(yè)績合同 – 外部 ? 由總經(jīng)理或溝通小組指定與業(yè)績有關的外部聯(lián)系 ? 發(fā)展并保持與自身工作有關的關系，并推動規(guī)劃和業(yè)績體系方面的知識積累 ? 與業(yè)內(nèi)人士（如：利益集團）保持良好關系，及時了解行業(yè)總體業(yè)績 ? 對標小組成員，與其它公司進行業(yè)績比較 崗位說明－規(guī)劃和業(yè)績管理部門負責人 (2/2) 47 內(nèi)容 ? 經(jīng)營計劃 /預算管理的最佳作法 ? 對經(jīng)營計劃 /預算管理流程評估 ? 縮短差距的工作計劃 48 ? 經(jīng)營計劃和預算流程 組織架構(gòu) 人員素質(zhì)與技能 ? 具備經(jīng)營計劃、預算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確 ? 三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行 ? 對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責規(guī)劃 – 對于三大不同功能相應配備不同技能的人員 ? 組織驅(qū)動因素 經(jīng)營計劃和預算流程的最佳做法 6 7 業(yè)績管理 8 – 對于個人的清晰的職責定位和關鍵業(yè)績指標的考核 ? 總公司下達初步的期望業(yè)績指標 ? 各業(yè)務單位制定經(jīng)營計劃及預算 ? 質(zhì)詢 /協(xié)商 /修正各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算 ? 批準各業(yè)務單位的經(jīng)營計劃及預算 ? 季度 /年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃 /預算修訂 戰(zhàn)略規(guī)劃制訂 1 2 3 4 5 ? 通過系統(tǒng)的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通形式，達成共識 ? 總部期望值根據(jù)不同業(yè)務和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關鍵業(yè)績指標，且設定目標水平具備挑戰(zhàn)性 ? 具備清晰的經(jīng)營計劃和預算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解 ? 清晰設定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃、經(jīng)營計劃和預算之間的聯(lián)系 ? 經(jīng)營計劃和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟和財務分析 ? 總部計劃和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術(shù)指導和暢通的溝通渠道 ? 開展高效、嚴謹?shù)馁|(zhì)詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通 ? 質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設共享的分析基礎上 ? 關鍵業(yè)績指標成為上下級部門之間的關鍵溝通語言 ? 業(yè)務單位對于修正過后的計劃和預算成為真正的 “ 擁有者 ” ，對于產(chǎn)生的“ 業(yè)績合同 ” 負有全面的責任 ? 預算限額轉(zhuǎn)化為關鍵業(yè)績指標，并層層分解，落實到個人 ? 業(yè)務單位具有全面、均衡的關鍵業(yè)績指標體系，并且目標設置兼具挑戰(zhàn)性和可行性 ? 確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤 ? 具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進行干預 49 1 . 81 . 5 1 . 52 . 01 . 6資源來源 : 小組分析 卓越 (3分 ) 良好 (2分 ) 普通 (1分 ) ? 下達政策和 ? 初步目標 ? 制定經(jīng)營計劃 ? 和財務預算 ? 質(zhì)詢、修改經(jīng)營計劃和財務預算 ? 批準經(jīng)營計劃 ? 和財務預算 ? 經(jīng)營計劃和預算的考核評估 ? 經(jīng)營計劃 /預算流程 1 2 3 4 5 江蘇電力經(jīng)營計劃 /預算管理評估結(jié)果 50 ? 1. 基本要素 ? 1. 下達政策和初步目標 ? 2. 制訂經(jīng)營計劃和財務預算 ? 3. 質(zhì)詢、修改經(jīng)營計劃和財務預算 ? 4. 批準經(jīng)營計劃和財務預算 ? 5. 經(jīng)營計劃和預算執(zhí)行的考核評估 ? 江蘇電力評分 最低 中間 最好 資料來源： 江蘇電力評估會 ,小組分析 江蘇電力經(jīng)營計劃 /預算管理評估結(jié)果 – 整體經(jīng)營和財務期望值的分解 – 關鍵業(yè)績指標的溝通 – 業(yè)務單位對于下達經(jīng)營計劃和財務目標的了解 – 經(jīng)營計劃的政策 – 財務預算編制政策 – 經(jīng)營計劃和財務預算的緊密連接 – 經(jīng)營計劃和預算流程 – 經(jīng)營計劃和財務預算的重視程度 – 計劃和預算部門流程管理和技術(shù)支持 – 業(yè)務單位經(jīng)營計劃和財務預算草案的深度 – 預算數(shù)據(jù)以經(jīng)營計劃為基礎 – 風險因素在經(jīng)營計劃的體現(xiàn) – 具備正式的質(zhì)詢安排 – 質(zhì)詢的有效性 – 經(jīng)營計劃和財務預算的批準和責任的形成 – 預算限額轉(zhuǎn)化為明確的關鍵業(yè)績指標