【導讀】城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。京多數(shù)電腦賣場的虧損都在百萬以上。家IT產品零售商受寵若驚。最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。IT終端零售經營中的“WDM”營銷模式，“WDM”能實現(xiàn)1+1+1>3嗎？“齊刷刷的三十幾個收銀通道排的。貨，國內哪個商場沒有？懷著這樣的疑問，他當時就買了。一本《富甲天下》，回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、過這種方式賣成這個樣子”。意，但總是做不大。這樣一天做下來相當?shù)睦?，做不了幾。個單子不說，還難保服務質量。好好消化顯然是一個問題。式就這樣誕生了。但袁亞非表示，這并不是簡單。著宏圖三胞的特點與優(yōu)勢。容機，實現(xiàn)了生產和檢測的透明化。保證利潤水平仍然保持在5%以上。檔的名牌產品；而在淮安，情況卻恰恰相反，商圈的人流情況而進行“因地制宜”。合作，開在南京的山西路商圈，袁亞非表示，他分析認為，目前宏圖三胞的連。吸引并集中了二、三級市場的IT產品消費，袁亞非稱該策略為“斬須行

　　

【正文】 高密度的航線策略，以及快速的轉場時間，為高日利用率奠定了基礎，而高日利用率又為短航程、高 密度的經營方針提供了充分的經濟保障。從航空融資和成本效益的角度分析，如果航空公司的飛機日利用率長期保持在每天 10 小時左右，在租機或購機成本條件相同的情況下，就會獲得比競爭對手更多的飛機可利用座位數(shù)。以波音737 飛機的美國平均數(shù)值為例，如果日利用率為 5 小時，平均每小時的租金成本就是2933 美元。如果日利用率提高到 7 小時，平均每小時的租金成本則為 2095 美元。在票價自由的法律環(huán)境下，飛機日利用率高的航空公司就有能力由于單位營運成本的降低 而降低票價，從而增強市場競爭力。目前中國民航的飛機日利用率很低，世界先進航空公司的平均飛機日利用率在 小時左右。提高飛機日利用率可以在同樣的飛機架數(shù)情況下完成比較多的運輸周轉量；提高飛機日利用率可以減少對飛機數(shù)量的需求，從而減少資金的占用數(shù)量，以便有效地降低成本。 ★另外，應該強調的是現(xiàn)有機型的合理配置，重組為東航在各條航線上實現(xiàn)大、中、小機型合理配置提供了可能，形成由 50 座級、 100 座級、 150 座級、 200 座級至 300 座級以上等不同座位梯次的機隊結構。 ★據(jù)了解，下一步隨著云南航六架 50座～ 100 座飛機的加入，東航也在研究，如何培育國內的支線航空市場，隨著東航 航線網絡完善，這些支線飛機會逐漸派上用場，目前這些飛機的定位在于，包括從上海到一些經濟欠發(fā)達，機場效益相對比較差的地方，在中型飛機不能保證 70%以上上座率的 情況下，這種 50 座機的飛機的作用就得充分發(fā)揮。 ★近日，東航的一些“新奇”做法讓眾多人深感不解，今年 7 三個月，東航將引進 3 架空客 A340600 飛機，用于增加東航的中美航線。值得關注的是，為了保障飛機頭等艙的舒適性，東航決定將其座椅減少為 8 個。眾所周知，國際航線的盈利點在于頭等艙與商務艙，減少座位是否會帶來相應的收入的減少呢？對此東航解釋 是，在機型配置方面，并不只是考慮減幾個座位的問題，也許在這里它代表的并不只是一架飛機，一個艙位。它是一個形象、品牌、服務的系統(tǒng)集合體，是東航擴展國際網絡，樹立身品牌形象的極好體現(xiàn)。 如果按照過去中國航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無疑問東航虧了，但現(xiàn)在進入市場化的航空企業(yè)們則更應該強調整體利益。為此李豐華說，一位乘客要從昆明飛往洛杉磯，假如從昆明飛上海的票價是 1000 元，從上海飛洛杉磯是 6000 元的話，我現(xiàn)在就有可能把昆明飛上海票價壓低到300 元錢左右。如果按以前單條航線核算你會認為這種賣法東航虧了 。但如果放在整體利益中考慮，你會發(fā)現(xiàn)沒有 300 元錢吸引，就沒有后面的 6000 元錢盈利，現(xiàn)在航空公司應該學會綜合考慮問題，所以東航為什么要著力鋪設廣闊的航線網絡，道理就在于此。 點評 可競爭的和不可競爭的 張輝 當資源絕對壟斷，需求別無選擇時，擁有資源方具有不可競爭的優(yōu)勢。著名經濟學家茅于軾曾在首都機場喝了一杯九十多元的咖啡，就憤怒聲討機場的暴利行為，并引發(fā)了眾多媒體的討論應和，但這之后一切又依然如故，說明了資源壟斷的頑固性。由于 歷史和體制原因，中國航空市場始終是政府主管部門的 一塊心病，隨著航空市場需求的大量增加和 WTO 的壓力，航空集團公司重組整合終于開始，這里雖有太多的政府強制安排和各種不合理因素存在，但有一點是肯定的：這種格局就是為競爭設計的，因為市場必須要有競爭才能激活，只要市場存在了競爭的可能性，一切才會慢慢好起來。 東航的市場營銷策略是值得研究的。如它首先默認了某些不可競爭的因素，并揚長避短，制定了明確的市場定位：北京機場是國航的天下，東航采取了“做得更好一點，更吸引人一點”的策略，強化精細服務，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒有地緣優(yōu)勢 的地方盡量增加自己的競爭力；其次對于可競爭的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對“制空權”的爭奪，其對整體調控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭取整體利潤，國內航線從 1000元就有可能降至 300 元，這種看似簡單的算 術題，其實卻是一種靈活的市場策略，也是優(yōu)化管理的模板。 原作者：汪靜 來 源：中國經營報 家樂福如何占領臺灣市場 5/13/2020 中國第三方物流網 家樂福公司是法國的大型超級市場 (Hypermarket)的先行者。 大型超級市場是遵循自 我服務原則的超大規(guī)模賣場，它的規(guī)模比超級市場 (Supermarket)大的多。一個典型的超級市場的售貨面積在 400 平方米到 2500 平方米之間，貨物品種在 5000 種到 10000 種之間。而大型超級市場通常在 2500 平方米以上的面積內陳列了 40000 種到 50000 種商品。在法國，大型的家樂福商店面積超過 20200 平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等 琳瑯滿目的商品，你甚至會發(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！ 家樂福于 1963 年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。它是法國最大的零售商，擁有 114 家分店 ，平均面積 9400 平方米，總面積超過 100 萬平方米。家樂福在全球的收入超過 1230 億新臺幣 (約合 200 億美元 )。 家樂福最初的理念如今更加鞏固： ●一次購足 ●自我服務 ●打折 ●質量保證 ●免費停車 20 世紀 60 年代末，家樂福開始在歐洲的國際化。他們在國外最成功的運作是在西班牙，他們名叫普萊卡 (Pryca)，是西班牙第二大零售商。在巴西他們也很成功。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那里缺乏擴張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。 與成熟市場的表現(xiàn)比較而言，家樂福在進入類似于 60 年代的法國市場時，成績特別突出。這些地方的消費者的消費習慣正在經歷巨大的轉變，同時伴隨著人均 GNP 的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點。 進入 80 年代，家樂福開始考慮進入亞洲市場，他們選擇了臺灣這個小島，準備把這里作為攻克亞洲市場的橋頭堡。 第一步，可行性研究 1986 年夏天，杰拉德克拉克被派往臺灣去開拓市場。在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克福朗尼 (JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯 (Denis)、雅克德弗瑞 (JacquesDefforey)一致認為家樂福在這個小島上大有可為。 克拉克 1971 年加入家樂福，之前他在法國的一家新聞雜志機構擔任審計師。進入家樂福之后，克拉克先是當了 6 年的店面經理，然后到總部負責制訂 5～ 10 年的發(fā)展計劃，最后在巴黎和波爾多擔任了區(qū)域經理。 像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂福經營圣典到臺灣。他做的第一件事是，帶領兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。他用家樂福判斷是否進入新市場的一系列指標來分析 臺灣當?shù)氐氖袌鰲l件。當時的臺灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。盡管法制環(huán)境并不完善，但是這個地區(qū)政治穩(wěn)定，通貨膨脹率低。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣對于外國 投資者持非常開放的態(tài)度。 他們收集了很多數(shù)據(jù)，包括人口、人均GNP、交通網絡情況、機車普及率等等，雖然這些數(shù)據(jù)并不十分可信。臺灣將近 2020萬的總人口能夠支撐很多店面的發(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。人均 GNP 近 4000美元，食品支出還很低，但是有高增長的潛力。機車普及率也是個關鍵指標，這里有很多摩托車和自行車，但總的普及率 還很低。 克拉克也考察了房地產的價格和支付條件，以估算與現(xiàn)有本土經營者的價格差異，估算收入和現(xiàn)金流的情況。當然，這種辦法有些保守和機械，但這是估計投資項目回報的必須手段。 粗看起來，其他國家和地區(qū)的市場機會也不錯。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基數(shù)太小，滿足不了家樂福的擴張野心；韓國的人均 GNP 太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國 的零售商很難進入。 雖然進行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經對這個地方有了好感。他在 1986 年 10 月向董事會匯報 了調查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復。 尋求合作伙伴 克拉克于 1987 年 2 月 15 日正式進駐臺北。他的第一項任務是尋找一個本地的合作伙伴。對于像臺灣這樣的遠離本土并且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認為此舉是必要的。在 1986 年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調查提供過幫助。另外，統(tǒng)一企業(yè)是臺灣最大的食品制造商。 1987 年，克拉克又和統(tǒng)一企業(yè)碰頭了，組建合資企業(yè)的想法也被董事會批準了。統(tǒng)一企業(yè)在零售市場已經有一定的業(yè)務，并且 希望進一步 實施縱向一體化，使他們的產品 有更好的銷售渠道出口。 合作協(xié)議最終在 8 月簽署。一個投資額為 億新臺幣 (合 2020 萬美元 )的新公司統(tǒng)一家樂公司 (PresiCarreCorp)成立了。統(tǒng)一占40%的股份，家樂福持有其余的 60%的股份?？死藫涡鹿镜目偛谩＝y(tǒng)一也接受這種安 排 ， 他 們 愿 意 充 當 休 眠 合 作 者(SleepingPartner)的角色?？死艘脖苊鈱y(tǒng)一企業(yè)要求過多，他不希望新公司對統(tǒng)一有依賴性。盡管如此，統(tǒng)一企業(yè)作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣工商聯(lián)合會的主席，已經考慮通過它的 本地網絡來幫助家樂福。這一點從他們在臺南表現(xiàn)中就可以看出來了，統(tǒng)一集團正是在臺南起家的。 成立于 1967 年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有 80 人的小企業(yè)，生產面粉和動物食品。25 年后，它成為了臺灣農品加工業(yè)的老大，是島內的第十大企業(yè)，擁有的員工數(shù)居臺灣 企業(yè)的第五位。 1992 年，統(tǒng)一的年毛收入達到 17 億美元。統(tǒng)一的強項不僅在食品和飲料業(yè)，它的分銷網絡十分強大。它還有眾多的面包店和自動售貨機。統(tǒng)一企業(yè)和南島公司(SouthlandInc)合作經營著 824 家 711 便利店，這是全島最大的連鎖機構。 統(tǒng)一的優(yōu)勢來源之一就是它堅持與國外企業(yè)合作的戰(zhàn)略，它或者作為外國公司的臺灣代理 (百威啤酒、魯牌餅干、威爾士果汁等 )，或者合資，如它與百事可樂、肯德基、FritoLay 的合資；或者是其他形式的合作，比如統(tǒng)一和 SanMiguel 開展技術合作交流。 統(tǒng)一在它的本行并不是全球領先的企業(yè)，但是它在 2020 年前加入這一行列的目標十分明確，它在內地，這個全球最大的市場已經有很多投資項目了。根據(jù)它的年報，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標是“建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。 緩慢的啟動 最初 的計劃是建造一個面積 10000平方米，有 1000 個停車位的大賣場，但是這個雄心勃勃的計劃很快就遇到了麻煩。 1987 年2 月，在和政府進行買地皮的談判中，地價上漲到預期值的兩倍。這表明了，當初的計劃低估了在地皮上的支出，也預示著房地產熱的來臨。兩年之內，地價上升了 5 倍到 10倍。在家樂福和政府討價還價的過程中，地價平均每兩三月上漲 20%到 30%。談判是辛苦的，地價卻還在飛漲。新臺幣的升值使得法郎的支出更多。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。租地的價格只有買地的 1%到 2%， 這樣就降低了財 務上的風險。 19 個月后，克拉克最終在臺灣南部的高雄發(fā)現(xiàn)了個好位置。租約的期限是 10 年，后來，土地的所有者信心大增，把租約的時 限延長到了 20 年。但是這塊地只有 7500 平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。 這時候，克拉克的前任助手姆司瑞(MmeThirion)和另外兩個海外工作的經理以及三個在法國招聘的臺灣人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。這個店終于開張了，它有一部分是在地下室，整個營業(yè)面積只有3500 平方米，這和傳統(tǒng)的家樂福賣場布局迥異。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一 個革新。一些法國的經理認為，家樂福就是配有一個位置合適的停車場的安排在一層樓的賣場，他們很不情愿承認臺灣家樂福的作法是個可以接受的新概念。然而，克拉克堅持認為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其他的什么