【正文】 程重整 ? 新集團管理模式對子公司的要求 ? 核心子公司組織結構設計 ? 項目目標和內(nèi)容細化 ? 項目工作組及其分工 ? 詳細的項目執(zhí)行計劃和進度 ? 可操作的行動計劃 例： 某 企業(yè) 集團 組織 管理 項目 模 塊 和 內(nèi)容 戰(zhàn)略管理型的控管模式使得集團總部可以處理更高層的戰(zhàn)略決策 高層決策委員會 戰(zhàn)略業(yè)務單元 (SBU) – 如：貿(mào)易 業(yè)務單元 1 – 如：有色金屬 業(yè)務單元 2 – 如：電子商務 業(yè)務單元 3 – 如：保險 業(yè)務單元 4 控股子公司 參股子公司 國內(nèi) / 國外分支機構 財務 公司 資金融通和運用 集團職能層 財務部 審計部 企業(yè)規(guī)劃管理部 IT服務部 人力資源部 法律部 綜合部 – 財務性投資的運作和管理 業(yè)務單元 5 控股子公司 參股子公司 國內(nèi) / 國外分支機構 總裁辦公室 項目案例 新的組織結構選擇主要基于六個主要的標準 新的 貼近客戶、關鍵客 戶導向 效率高、運作成本低 提高參與第三方業(yè)務的可行性 提高在整個運作流程的靈活性和反應能力 提高結果和業(yè)績的透明度，作為人力資源評價的基礎 精簡、具有可控性的部門 項目案例 組織結構 電子商務戰(zhàn)略：電子商務通過一種創(chuàng)新的商務模式來營造新的競爭力 競爭環(huán)境 電子采購 – 縮短 采購 周 期 – 成本 效率 和 節(jié)約 – 全球 性 采購 – 確保 高 彈 性 – 戰(zhàn)略 功能 – 在 沒有 降低 集中 購買 帶來 效果 前提 下， 分散 采購決策 權 – 管理越 來 越 復雜 的 采購 – 在 所 有 領域 都 有 價格 戰(zhàn) – 客戶 和供應 基 地 的 全 球化 – JIT、 建指 令、等候 指令、 大 量 的 用戶 觀 點 – 縮短 周 期 以 提 高 彈 性 和縮短 反應 時間 采購需求 3 以 電子 采購 為 例 電子采購意味著通過使用信息技術把一種新的采購管理方式和重新設計采購的方式引入到企業(yè)管理中 定義 電子采購是一種利用信息技術特別是 Inter技術，引進并保證一個高效率的采購流程得以實施 電子采購系統(tǒng) 電子采購管理過程 買方 產(chǎn)品選擇 提出申請 批準 周期 傳給供應商 供應商 財務處理 裝載貨物 ERP 系統(tǒng) 接收途徑 把定單 采購需求分析 商品的種類、數(shù)量、價值、 復雜性、質(zhì)量步驟 1 監(jiān)測評價和初選供應商 2 采購流程構模并構選框架 3 控制 7 執(zhí)行整合 (IT) 6 組織結構 /授權 5 結構框架和購買規(guī)劃 (采購管理 ) 4 電子采購的效益表現(xiàn)為降低成本，縮短采購周期和增強戰(zhàn)略采購功能 ? 電子采購的優(yōu)點 1 2 4 3 – 由于 價格 透明 度 提 高， 容易 比較 各 店情況 – 辨 識 新 供應 商 – 與 全 球 供應 商 接觸 – 采購 力量 自動 集中 – 較 少 單獨 購買 – 自動 處理 – 尋求 所需 商品 容易 并 快 捷 – 通過 直接 的 分散 化 采購 和 預 談判 率 縮短 業(yè)務 流程 – 使采購 者 自己 以 更 為 長期 的 戰(zhàn)略 價值 為 目標 而 工作 (質(zhì)量 和 供應 商 基礎 管理 ) – 對 費用、 庫存 2自動 報告 和 皚皚 系統(tǒng) 的 控制 更 為完善 處理成本降低 降低商品成本 增加戰(zhàn)略價值 縮短周期 – 采購 流程 的 自動 化 和 數(shù)字 化 處理 降低 了 日常 操作處理 和 聯(lián)系 的 成本 和人 員出 錯 成本 – 減少 作業(yè) 環(huán)節(jié) – 開 放 式 標準 (OBI)不 會 導致 整 合 失敗 – 短期 ROI， 資金 投入 較少 – 庫存 降低 羅蘭 ?貝格通過 8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務戰(zhàn)略 (1) 步驟 方法 現(xiàn)行采購機構的 分析和評價 采購需求確認和 控制度量 電子采購模式確認 潛在供應商的市場監(jiān)測 結果 ? 分析 業(yè)務 流程、生命 周期、 商品 結構、 供應 商、 IT結構 組織 結構 和 職責 ? 用基 準 分析 法 分析 競爭 對 手 /最 優(yōu) 目標 ? 瓶 頸 和 強 項 的 識別 (SWOT) ? 初 步 估計 通過 電子 采購 可能 帶 來 的 改進 和 影響 ? 按 公司 的 特 定 需求， 辨 認 合適 的 電子 采購 方案 ? 按 需求 組成， 建議 評 估 機構 ? 現(xiàn) 有 電子 采購 過程 的基 準 分析 與 排 序 ? 潛 在 IT合作 者 的 初步 監(jiān) 測， 為 電子 采購 模 式 提供 方案 ? 確認 公司 采購 需求 (商品 結構、 周期、 集中 化 程度， 特 性 等 ) ? 對 具 有 相 似 需求 和 特 性 的 商品 /作業(yè) 流程 合 并， 開 發(fā) 特殊 需求 產(chǎn)品 目錄， 并 提前選擇 與 電子 采購 相 適應 的 產(chǎn)品 集合 ? 按 采購 需求定義目標 ? 建立 計 分 卡， 以 評 估 處理 流程 電子采購模式機構 /目錄 潛在供應商名單 ? 采購需求 /目標 ? 適合電子采購的產(chǎn)品 /業(yè)務流程目錄 ? 用以采購過程評價的記分卡 1 2 3 4 改進需要領域的 目錄和辨認戰(zhàn)略機會 ? 現(xiàn) 有 供應 商 分析 ? 所 需 供應 商 的 全 球 性 分析， 以及 可 行 方案 的 評 估 ? 對 潛 在 供應 商 的 全 球 性 分析， 以 初 步 定義 電子 采購 模 式及 需求 ? 對 企業(yè) 潛 在 /現(xiàn) 有 的 供應 商 作 初 步 選擇 羅蘭 ?貝格通過 8個步驟的實施來為客戶制定其電子商務戰(zhàn)略 (2) ? 對 電子 采購 周 期 根據(jù) 初步 確定 的 采購 模 式 和 供應 商 建 模 ? 界 面 建 模 (購買 者 /供應 商、 生產(chǎn)、 內(nèi)部 物流 等 ) ? 內(nèi)部 流程 的 更新 設計 /重 組 ? 效益 /成本 關系 估計 5 合同結構與合作關系 管理 ? 在 建立 電子 采購 的 過程 中 進行 人 員 培訓 ? 設立 和 控制 進度 ? 內(nèi)部 資源 ? 通過 預算 和控制 支持 項目支持 8 ? 重新 設立 采購業(yè)務流程 ? 效益 /成本 分析 ? IT合作 者和 選擇 供應 商 的 記 分 卡 ? 可能 的 合同 需 求 目錄 電子采購流程和結構模型 7 5 ? 機構 /記 分卡 的 建立以 評 估 和 選擇 IT/執(zhí)行 合作 者 ? 建立 選擇 供應 商 的 機構 /記 分 卡 ? 定義 可能 /合適 的合同 需求 5 授權、準則和控制 ? ？ 測 ? 組織 結構 和 職責 ? 控制 機構 6 ? 按 重 設計 的 采購 流程 建立 組織 采購 結構 和 職責 ? 為 電子 采購 定義 全 公司 的 準則 和 規(guī)則 (進入 權 限、 采購 限額 等 ) ? 為 采購 管理 設計 控制 方法 實施 9 步驟 方法 結果 法蘭克福 (Frankfurt)機場在引入電子采購后業(yè)務成本每年大約下降了 3百萬德國馬克 項目案例 狀況 結果 – 每年大約 36,000張定單 – 訂貨量大約為2,940萬德國馬克 – 40%的定單由1,300供應商供貨 – 目標 ?采購流程分散 – 50%的定單由內(nèi)部系統(tǒng)處理 – 單張定單起價為50德國馬克 – 潛在成本節(jié)約大約 3mio德國馬克 – 在 1998年第一階段后，生產(chǎn)急劇上升 羅蘭 ?貝格的方案 – 利用內(nèi)部網(wǎng)設立采購目錄 – 與 SAP R/3 整合 – 采用 Windows NTServer和 Oracle數(shù)據(jù)庫系統(tǒng) – 采購部門控制和設立采購限制 – 定單統(tǒng)一處理睡傳送 – 用戶一直能了解定購現(xiàn)狀 ? 電子采購最佳實例 E. 下一步的計劃 羅蘭 ?貝格將通過與萬科的進一步溝通后，確定合作的課題，并提交詳細的項目建議書：項目模塊安排、項目組織、時間進度和項目預算 ?建立 各 級 聯(lián) 合 項目 組織 ?客 戶 始終 參與 項目 進 程， 共 同 參與方案 的 設計 ?設計 嚴格 的 項目 進 度 ?科學的預算 項目組織 項目進程 項目指導委員會 客戶 羅蘭 ?貝格 – N. N. – N. N. – N. N. – N. N. 項目管理 客戶 羅蘭 ?貝格 – N. N. – N. N. – N. N. – N. N. 項目組 1 項目組 2 項目組 3 項目組 4 – ... – ... – ... – ... KW Monat Inhalte ... 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 羅蘭 ?貝格建議項目分成三個層次來運作 指導委員會 萬科 羅蘭 ? 貝格 項目管理 萬科 羅蘭 ? 貝格 ? 馮凱樂博士 ? 許 健先生 ? 吳琪 先生 ? 待定 ? 待定 羅蘭 ? 貝格 ? 待定 項目小組 萬科 ? 待定 1) 1)具體項目組成員將在下一次遞交完整項目建議書時提供 項目將在萬科和羅蘭 ?貝格公司的緊密合作下進行 ? 羅蘭 ?貝格公司建議成立一個指導委員會來指導和控制整個項目，以及引導和準備相關決定。羅蘭 ?貝格公司方面將由 Von Keller博士和許健先生全面負責整個項目。 Von Keller博士是羅蘭 ?貝格公司的高級合伙人兼亞太總裁；許健先生是合伙人兼中國公司總經(jīng)理 ? 項目管理將由吳琪先生擔任。吳琪先生是羅蘭 ?貝格中國公司的高級經(jīng)理兼北京代表處負責人，具有許多國內(nèi)大型企業(yè)的項目經(jīng)驗 ? 羅蘭 ?貝格公司將根據(jù)項目需要派出咨詢顧問組成項目小組，根據(jù)項目的進程他們將投入 80%以上的時間，如需要羅蘭 ?貝格公司的其它人員將支持項目小組的工作 ? 萬科的內(nèi)部項目經(jīng)理應是可以有至少 50%時間放在項目上的人。而且，項目成員應由萬科指定，并且這些成員也應是可以貢獻項目 50%以上時間的人 教育情況 專業(yè)經(jīng)驗 咨詢經(jīng)驗 語言 ? 德語 ? 英語 ? 法語 ? 意大利 語 19701971 19711974 19771980 日內(nèi)瓦大學法律專業(yè) 瑞士圣 ?加倫大學 經(jīng)濟管理碩士 獲瑞士國家基金獎學金 博士 姓名：馮凱樂 出生年月： 1950 國籍：德國 19821987 19871988 19891995 19961997 1998至今 羅蘭 ?貝格國際管理咨詢公司 慕尼黑 戰(zhàn)略功能中心經(jīng)理 貝塔斯曼公司 印刷品戰(zhàn)略規(guī)劃總裁 羅蘭 ?貝格國際管理咨詢公司 慕尼黑 /柏林 高級合伙人，負責私有化、兼并 /收購和東歐業(yè)務 瑞士圣 ?加倫大學 國際學學院院長 羅蘭 ?貝格國際管理咨詢公司 (常駐東京 ) 高級合伙人 行業(yè)經(jīng)驗 方法能力 主要項目 ? 媒體和信息業(yè) ? 服務業(yè) ? 零售業(yè) ? 消費品業(yè) ? 私有化和兼并 /收購 ? 企業(yè)評估 ? 戰(zhàn)略分析與方案 ? 組織結構 /重組 ? 設計，實施托管局的組織結構，并進行法律法規(guī)方面的準備，在 1990至 1994年12月，完成大約 1000家企業(yè)的私有化 ? 在匈牙利、羅馬尼亞、烏克蘭、俄羅斯聯(lián)邦等地實施私有化方案 ? 東德科學院機構重組和部分私有化 ? 重組俄羅斯最大的汽車制造企業(yè)制訂俄羅斯鋼鐵行業(yè)的重組方案 教育情況 專業(yè)經(jīng)驗 咨詢經(jīng)驗 19791980 19811989 19921994 19931994 浙江大學 ， 計算機系 德國斯圖加特大學 ， 電子工程系 學位：德國工程碩士 德國 Pforzheim工商管理學院 ， 國 際 貿(mào) 易 系 學位：德國經(jīng)濟工程碩士 英國 Sheffield工商管理學院， 國 際