【正文】 客觀認識自身劣勢南洋林德認為，以下六個方面是開普化工企業(yè)發(fā)展可能存在的劣勢。劣勢一： 行業(yè)與產(chǎn)品。開普化工屬于基礎(chǔ)化工行業(yè)，在原來封閉性的計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)以產(chǎn)定銷，產(chǎn)品在全國范圍的環(huán)閉系統(tǒng)內(nèi)自然循環(huán)，基本不存在市場競爭問題?，F(xiàn)在，開普化工已被迫置身于激烈甚至殘酷的市場環(huán)境中，已經(jīng)很難再以產(chǎn)品的不變應(yīng)萬變，而傳統(tǒng)產(chǎn)品的更新?lián)Q代、特別是新產(chǎn)品開發(fā)又不會一蹴而就。劣勢二： 集團與股份的關(guān)系。從近年來開普化工的財務(wù)報表和開普集團所屬各子公司的整體經(jīng)營狀況可以清楚地看出，股份公司本來就不盡如人意的利潤積累中，由于交叉關(guān)系對股份公司造成的集團內(nèi)綜合性消耗不能小看，到一定程度就會發(fā)展成為股份公司甚至整個集團的重大制肘。 劣勢三： 與絕大多數(shù)大型國有企業(yè)一樣，開普化工的非經(jīng)營性歷史包袱比較沉重，由于牽涉到與企業(yè)相關(guān)聯(lián)的諸多方面，更存在不可輕視的社會與政治因素的影響，估計短期內(nèi)很難很有效地甩掉這些包袱。 劣勢四： 現(xiàn)代營銷理念與市場經(jīng)濟觀念的淡薄，及高素質(zhì)企業(yè)經(jīng)營管理人才的匱乏。劣勢五： 長期國有企業(yè)環(huán)境造成的對企業(yè)重大改革舉措思想認識上的障礙，包括少數(shù)中高層管理人員認識水平的明顯局限。劣勢六： 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃技術(shù)上的欠缺，特別是本章第三節(jié)指出的項目規(guī)劃方面的不足，可能影響到具體項目的決策方向與實施效果。44第三節(jié) 科學捕捉發(fā)展機會南洋林德認為，開普化工可以注意并認真研究以下四個方面的機會。 機會一： 不進則退的客觀形勢逼迫。在同等規(guī)模和類型的國有企業(yè)中，開普化工處于所謂 “不上不下 ”的中間狀況。鑒于國內(nèi)行業(yè)與市場形勢的變幻莫測，開普化工這種情況不可能維持太長時間，嚴格說來是逆水行舟，不進則退。近年來眾多企業(yè)的不斷 “出局 ”之實例已足夠提示，如果開普化工不能在本質(zhì)上實現(xiàn)從傳統(tǒng)國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)型，從某個時候起一瀉千里地倒退將不會是危言聳聽：這種形勢的逼迫同時會給開普化工帶來新的機會，所謂 “置之死地而后生 ”。 機會二： 資本經(jīng)營的廣闊天地。以爭取公開上市為代表，開普化工事實上已經(jīng)進入企業(yè)資本經(jīng)營的初級領(lǐng)域，在企業(yè)新的戰(zhàn)略思想指導下，收購、兼并、資產(chǎn)重組、參股經(jīng)營、股權(quán)操作、國際合作等豐富多樣的資本經(jīng)營手法將為開普化工提供更多新的商機。 機會三： 基礎(chǔ)化工行業(yè)的延伸性需求。基礎(chǔ)化工既說不上是朝陽產(chǎn)業(yè)，更不是夕陽產(chǎn)業(yè)，由于其與國民經(jīng)濟許多層面的關(guān)聯(lián)度都很高，產(chǎn)品延伸領(lǐng)域廣闊（如精細化工、新型功能性材料、信息化產(chǎn)品等），關(guān)鍵看企業(yè)的應(yīng)對，抓住了就是機會。 機會四： 新經(jīng)濟時代企業(yè)經(jīng)營條件的變化。進入二十一世紀以后，企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性變化，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與電子商務(wù)、現(xiàn)代物流、虛擬經(jīng)營等具有革命性內(nèi)涵的新概念、新方法層出不窮，開普化工不可簡單輕視其中蘊涵的大量企業(yè)拓展機會。45第四節(jié) 高度警惕內(nèi)外威脅南洋林德認為，開普化工須警惕來自以下五個方面的威脅。 威脅一： 市場競爭可能帶來的企業(yè)生存危機。 “居安而思危 ”是開普化工現(xiàn)在就可以認真探究的嚴肅話題。在傳統(tǒng)操作環(huán)境里，開普化工這樣的大型國有企業(yè)不會出現(xiàn)生存問題，充其量只會涉及到企業(yè)的生存質(zhì)量。但是，市場經(jīng)濟條件下的所謂 “優(yōu)勝劣汰 ”決非戲言，現(xiàn)在的市場競爭已不乏刀光劍影，誰也不能保證做 “不倒翁 ”。 威脅二： 企業(yè)經(jīng)營的多元化陷阱。開普化工在多元化經(jīng)營的問題上是有過教訓的，企業(yè)今后發(fā)展過程中仍然回避不了這個問題。多元化經(jīng)營本身不存在對與錯，主要是看企業(yè)在什么條件下、為了什么目的、采取什么方法來進行，避免走入 “為多元化而多元化 ”的誤區(qū)。 威脅三： 上市工作不能誤入歧途。開普化工最終實現(xiàn)公開上市是企業(yè)資本經(jīng)營的必由之路，也是企業(yè)一項長期而艱巨的戰(zhàn)略任務(wù)，其原則、方法、過程和尺度的把握相當重要，同樣不能走入 “為上市而上市 ”的怪圈。 威脅四： 現(xiàn)金流短缺造成的危機。開普化工是生產(chǎn)型企業(yè)，對流動資金的需求量很大，弄不好就是 “一分錢難倒英雄漢 ”，所以企業(yè)高層領(lǐng)導須特別注意建立現(xiàn)金流管理的預(yù)警系統(tǒng)，避免因一朝失策而造成經(jīng)營危機。 威脅五： 實施重大改革舉措的輕重緩急與方法問題。作為有數(shù)千名干部職工的老國有企業(yè)，開普化工任何事關(guān)企業(yè)發(fā)展大局的動作都會牽涉到方方面面的切身利益。另一方面，這一類企業(yè)需要解決的問題量大且性質(zhì)各異，因此宜特別講究戰(zhàn)略原則和戰(zhàn)術(shù)方法，謀定而后動，否則也可能形成對企業(yè)發(fā)展的潛在威脅。46上 篇 診斷報告第五章 初步結(jié)論 第一節(jié) 對開普化工的總體評價 第二節(jié) 目前需要解決的主要問題 第三節(jié) 南洋林德總體建議 47第一節(jié) 對開普化工的總體評價一、對開普化工經(jīng)營歷史與目前現(xiàn)狀的基本評價開普化工是我國計劃經(jīng)濟體制下的產(chǎn)物，曾對當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展作出過明顯貢獻，在我國基礎(chǔ)化工行業(yè)具有一定的區(qū)域性影響。開普化工在九十年代初實行股份制改造以來，雖然已經(jīng)從形式上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但實際經(jīng)營管理過程中仍遺留有許多原 “河南化工廠 ”操作體系的明顯痕跡，特別是集團與股份之間的資金連帶運作影響及所造成的實際結(jié)果很不利于企業(yè)發(fā)展。 核準制的實施意味著開普化工運作了幾年的 “97指標 ”上市工作劃上句號，企業(yè)的整個戰(zhàn)略布局、包括在新的政策條件下的資本經(jīng)營都要重新考慮（開普化工領(lǐng)導班子已經(jīng)為此進行了必要的部署）。作為大型國有企業(yè)，開普化工既不是經(jīng)營難以為繼甚或瀕臨破產(chǎn)、又不是蓬勃發(fā)展或勢頭強勁這兩種 “兩頭尖 ”的典型國有企業(yè)，而是處于困難與機會并存、有可能真正實現(xiàn)由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的中間境地，是這一類規(guī)模的國有企業(yè)普遍面對的狀況。二、對開普化工未來發(fā)展前景的基本判斷如果企業(yè)戰(zhàn)略定位準確，經(jīng)營管理到位，開普化工應(yīng)該能夠獲得持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，其可能的模式是：（ 1）經(jīng)過二到三年左右的時間，股份公司在國內(nèi)資本市場脫穎而出，成為形象佳、業(yè)績穩(wěn)定、資產(chǎn)規(guī)模適中、成長性明顯的公眾上市公司；（ 2）集團公司逐漸淡出，其直接經(jīng)營功能最大限度地弱化。48如果不能實現(xiàn)戰(zhàn)略方針的突破與整體經(jīng)營管理水平的提升，開普化工將在維持一種表面生存的假象下走向日漸式微的下坡路，企業(yè)將常年疲于應(yīng)付，三到五年內(nèi)被動解體（或被兼并收購，或名存實亡，或全面改組）。如果不能在有效分離集團包袱的條件下，重新打造以股份公司為盈利核心的旗艦，一到兩年內(nèi)整個企業(yè)將會因為竭澤而漁出現(xiàn)實際的生存危機。49第二節(jié) 目前需要解決的主要問題南洋林德認為，作為新經(jīng)濟形勢下面臨實際轉(zhuǎn)型中的國有企業(yè)，開普化工需要解決的問題千頭萬緒，需要有長期的思想準備。從盡職調(diào)查所了解和上面分析的基本情況來看，建議開普化工在目前階段重點研究和部署六個方面的工作。重新修正和制定未來三至五年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。著手理順集團與股份之間的資產(chǎn)關(guān)系和管理關(guān)系，適度進行內(nèi)部資產(chǎn)重組。針對企業(yè)發(fā)展需要，設(shè)計和啟動開普化工的人力資源再造工程。在高層經(jīng)營班子內(nèi)統(tǒng)一認識，強化和突出主業(yè)經(jīng)營。為達到爭取今后公開上市的必要條件，盡快重新啟動上市輔導工作。尋求構(gòu)造開普化工今后一段時期新的經(jīng)濟增長點。50第三節(jié) 南洋林德總體建議作為對開普化工第一階段盡職調(diào)查的結(jié)果，根據(jù)南洋林德的專業(yè)分析，我們就雙方下一步合作問題提出四點具體建議。在南洋林德項目組指導下，用一個月左右時間重新制定開普化工的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃并發(fā)布實施，作為開普化工在今后三到五年內(nèi)的戰(zhàn)略指導性文件。在南洋林德項目組指導下，循序漸進地解決好集團與股份之間的雙重關(guān)系，目的是在可能的條件下盡量減少股份公司的非經(jīng)營性負擔，保證造血機能。在南洋林德項目組指導下，針對開普化工的中長期發(fā)展需要，結(jié)合企業(yè)目前實際條件，實施開普化工的人力資源再造工程，并借此建立良好的引才、育才、用才、留才機制和適合開普化工具體情況的內(nèi)部激勵與約束機制。在南洋林德項目組指導下，盡快尋找和確定開普化工新的經(jīng)濟增長點，為明顯提高企業(yè)整體盈利條件打好基礎(chǔ)。根據(jù)上述四條建議，我們將在下面的報告第二部分內(nèi)容里先針對性地就開普化工的企業(yè)性質(zhì)之辯證認識、新政策環(huán)境下的上市策略、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)管理方略共四個大的方面提出南洋林德的第一階段定性咨詢意見。51下 篇 咨詢意見第一章 辯證認識開普化工企業(yè)性質(zhì) 第一節(jié) 國外典型國有企業(yè)概覽 第二節(jié) 從國企改革看開普化工 52第一節(jié) 國外典型國有企業(yè)概覽“國有企業(yè) ”和 “國企改革 ”都不是中國獨創(chuàng)的概念，國企這種組織形式亦非 “中國特色 ”，本節(jié)作為一種參考資料性質(zhì)，框架性地介紹中外國有企業(yè)的基本情況。一、美國國有企業(yè)：在自由市場經(jīng)濟下生存 美國是當代經(jīng)濟實力最強的發(fā)達資本主義國家之一，在美國的市場經(jīng)濟體制中，私營企業(yè)是市場活動的主體，占國民生產(chǎn)總值的絕大部分。國有經(jīng)濟比重很小，主要集中在四個領(lǐng)域：第一，包括土地和各種建筑物在內(nèi)的政府不動產(chǎn)；第二，各級政府投資興建的交通、橋梁、機場等基礎(chǔ)建設(shè)；第三，政府創(chuàng)辦的國有企業(yè)和官私合營企業(yè)（混合所有制企業(yè)）；第四，國家對教育、經(jīng)濟的投資。這四類財產(chǎn)占美國國有財富的 25%。 美國的國有企業(yè)有多種形式，包括管理局、政府公司、混合所有投資公司、基金會、銀行、總署或總局、管理委員會、處理專門事務(wù)的委員會、代理機構(gòu)等，其最早的聯(lián)邦企業(yè)是1789年根據(jù)憲法作為一個特別機構(gòu)設(shè)立的郵政事業(yè)。美國對國有企業(yè)的管理包括兩個方面，一是國會通過立法對國有企業(yè)盡心監(jiān)督，二是政府根據(jù)企業(yè)性質(zhì)對國有企業(yè)盡心分類管理。政府一般不直接參與企業(yè)的經(jīng)營管理，而是通過設(shè)置董事會對國有企業(yè)進行微觀管理。二、英國國有企業(yè)：私有 — 國有 — 私有大變動 英國是一個老牌資本主義國家，最早進行產(chǎn)業(yè)革命，其國有經(jīng)濟的起源可以追溯到 17世紀中葉。 1945年至 1951年掀起第一次國有化高潮，對銀行、煤炭、交通、航運、運輸、電力、郵電及鋼鐵等部門大規(guī)模實施國有化， 1974年又形成第二次國有化高潮。53 1979年，撒切爾政府開始英國歷史上規(guī)模最大、范圍最廣的私有化運動，其目標是將國有企業(yè)在國民生產(chǎn)總值中的比重降到 6%左右，只保留英國煤炭公司、郵局、英國鐵路公司、倫敦市內(nèi)公共交通公司和英格蘭銀行五家國有企業(yè)。 英國的國有企業(yè)管理體制是：重大問題決策權(quán)掌握在政府（各個主管部、財政部、內(nèi)閣專業(yè)委員會）和議會手中，在此前提下由公司董事會發(fā)揮自身主動性。對某些特大型國有企業(yè)，國家和議會甚至直接參與其決策和管理。 值得指出的是，英國的私有化并沒有從根本上解決問題，包括計劃中的提高企業(yè)效率、大眾擁有股份、減輕財政負擔、削弱工會組織影響、增強競爭和增加消費者選擇。三、德國國有企業(yè)：社會市場經(jīng)濟下的創(chuàng)造 德國的國有企業(yè)系公共企業(yè)，從財政統(tǒng)計的角度定義，就是政府或其他公共機構(gòu)所有和經(jīng)營的企業(yè)以及政府或其他公共機構(gòu)占有多數(shù)股權(quán)（ 50%以上）的企業(yè)，是政府或其他公共機構(gòu)所占有的經(jīng)濟實體。 德國國有企業(yè)的形成和發(fā)展與 20世紀德國的歷史階段相聯(lián)系。二次世界大戰(zhàn)期間，國家曾擁有當時德國最大的 83家企業(yè) 50%以上的股份。二戰(zhàn)后，原聯(lián)邦德國在社會市場經(jīng)濟體制下具有重要作用的國有企業(yè)經(jīng)歷了私有化改造，同時對國有企業(yè)采取了打破國家壟斷、鼓勵私有企業(yè)與其競爭、對盈利的國有企業(yè)實行股份制經(jīng)營、國家與國有企業(yè)簽訂計劃合同等一系列改革措施。54 德國國有企業(yè)管理的原則是：任何國有企業(yè)都不能靠補貼，并采取委托監(jiān)事會代理的宏觀管理體制，監(jiān)事會體現(xiàn)國家所有權(quán)。德國的國有企業(yè)大多為股份公司，采用董事會、監(jiān)事會和股東大會三權(quán)均衡的法人治理結(jié)構(gòu)。 德國的國有企業(yè)除了受聯(lián)邦政府控制外，還受到企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督（監(jiān)事會）外部的監(jiān)督（聯(lián)邦政府經(jīng)濟檢查員、主管業(yè)務(wù)部、聯(lián)邦審計署）及聯(lián)邦議院和公眾輿論三個方面的監(jiān)督。四、日本國有企業(yè)：規(guī)模小、能量大 日本的國有企業(yè)是經(jīng)過戰(zhàn)后世界性的私有化風潮之后重新形成和發(fā)展起來的新型國有企業(yè)，有國家或地方公共團體直接經(jīng)營的企業(yè)、政府間接管理的由特殊私人法人經(jīng)營的企業(yè)、國家和私人企業(yè)共同投資的企業(yè)三種形式。日本國有企業(yè)的經(jīng)營范圍主要分布在四個方面：第一，交通運輸、供水、供電、供熱、供氣等基礎(chǔ)設(shè)施；第二，水、石油、農(nóng)地、森林等自然資源開發(fā)；第三，金融保險事業(yè)；第四，醫(yī)療、保健、住宅等社會福利事業(yè)。 日本國有企業(yè)在整個國民經(jīng)濟中比重較?。ㄔ诜寝r(nóng)業(yè)部門和公共部門分別占 2%和 16%左右），但其作用十分突出，主要體現(xiàn)在為私人企業(yè)開展產(chǎn)經(jīng)營活動提供必要的基礎(chǔ)設(shè)施和廉價服務(wù)，為私人企業(yè)直接提供龐大的國內(nèi)市場；國有金融企業(yè)為私人企業(yè)提供巨額低息貸款。國有企業(yè)還是政府推行產(chǎn)業(yè)政策、加強宏觀經(jīng)濟調(diào)節(jié)的物質(zhì)手段，對國家各個時期的經(jīng)濟戰(zhàn)略目標實現(xiàn)具有重要推動作用。55 日本政府對國有企業(yè)的管理，是在國會監(jiān)督下由各個主管省廳具體實施。八十