【正文】 物流流程（二） 分公司在駐外倉庫所在地聘請物流公司為之完成二次配送，配送范圍為駐外倉庫覆蓋的地區(qū)，原則上分公司的駐外倉庫應全面覆蓋分公司所轄區(qū)域： – 駐外倉庫所在地區(qū)的經銷商要貨的，現(xiàn)款、承兌或者信用額度之內的，由物流公司即刻配送，或者由經銷商自提，經銷商自提的給予一定的補貼 – 非駐外倉庫所在地區(qū)的經銷商要貨的，向就近的駐外倉庫提貨?，F(xiàn)款、承兌或者信用額度之內的，幾個經銷商要貨可以湊足一車的物流公司配送，不能夠湊足一車的，經銷商自提，經銷商自提的給予一定的補貼 – 駐外庫的產品首先滿足下過該要貨計劃的經銷商取貨，沒有下要貨計劃的經銷商取貨，在征得要貨的經銷商認可后可以發(fā)給未要貨的經銷商 – 定期對經銷商的要貨準確性進行考核并體現(xiàn)在年終對經銷商獎懲中 經驗借鑒 格力聯(lián)營公司的物流情況 ? 訂貨：業(yè)務員制定要貨計劃，由聯(lián)營公司統(tǒng)一向格力總部計劃科下定單，七天左右到貨 ? 運輸：利用返程汽車運輸 ? 中轉庫：格力在區(qū)域流通中心建立中轉庫，然后把貨物分流到各地的經銷商倉庫和代庫 ? 經銷商倉庫：為自己的網絡供貨 ? 代庫：格力通過讓利 %，吸引經銷商現(xiàn)款提貨以滿足格力其他零散網絡的進貨需求，此舉分散了格力的資金壓力和經營風險；經銷商對這種做法也很歡迎，因為可以充分利用他們的資金和儲運優(yōu)勢又不需要負責銷售，只要把倉庫管好等別人交錢提貨就行了 珠海 總庫 石家莊 中轉庫 邯鄲 經銷商倉庫 或者代庫 資料來源：格力原經銷商、格力員工等 第一步分公司下總部對分公司的幾個關鍵控制環(huán)節(jié) 虛擬分公司下，總部將通過對幾個關鍵環(huán)節(jié)的控制，來對分公司實施科學嚴格的監(jiān)督管理： 過程控制： 流動資金貸款：流動資金是分公司向總部進貨的資本，有限度的流動資金將控制分公司向總部購貨的數(shù)量，從而控制分公司的庫存周轉率；同時也可以鼓勵分公司執(zhí)行現(xiàn)款的銷售政策； 總部對分公司費用支出的審核：總部成立費用審核小組，每季度審核分公司的費用支出對不合理支出進行處罰 總部對分公司經營狀況的監(jiān)控：由銷售管理部行政主管及業(yè)務助理隨時掌握分公司的銷售狀況、流動資金使用狀況，每月向銷售管理部部長和銷售副總匯報，發(fā)現(xiàn)分公司異常狀況隨時匯報 總部的備案及抽查：分公司的每筆支出應按規(guī)定時間向總部相應部門備案，總部通過抽查來監(jiān)控分公司 結果控制： 分公司的考核指標：通過對不同分公司設立不同類別的考核指標，定期對分公司的經營業(yè)績進行考核和獎懲，對分公司建立合理的引導和激勵 該模式的操作中的難點及解決方法 難點 ? 對總部及分公司制定業(yè)務計劃、預算的能力提出高要求 ? 對分公司經理的經營決策能力提出較高要求，總部對不能夠利用流動資金完成銷售并實現(xiàn)目標毛利的分公司經理進行撤換會造成經營的不穩(wěn)定 ? 由于對分公司流動資金的限制對經銷商實行嚴格的收款政策，對總部及分公司的配送能力提出高要求，配送能力根不上可能造成銷售量的下降 ? 對分公司每周下要貨計劃的準確性提出較高要求，要貨計劃與實際銷售相差大將造成分公司產品的積壓，影響分公司流動資金的使用效率，從而影響銷售量 ? 總部及分公司在前一年制定業(yè)務計劃及預算時必須小心謹慎，充分核算，總部應隨時監(jiān)控業(yè)務計劃完成情況，及時調整計劃 ? 加強對分公司經理的培訓、業(yè)務指導及對分公司的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)分公司經營中的問題，盡早解決 ? 聘請有實力的物流公司完成總部至分公司的配送，各省內聘請物流公司省內配送，合理駐外庫的布局，物流公司的選擇及發(fā)生的費用由儲運部統(tǒng)一負責 ? 總部應及時解決分公司的積壓產品，如在各省駐外庫間調撥，或者及時分公司采取處理措施 ? 通過分公司加強對零售終端的控制和管理，出臺鼓勵零售終端報計劃的政策，提高要貨計劃的準確性 解決方法 以上海為例模擬虛擬分公司模式運作－上海分公司駐外庫按一個月銷量計算，代銷庫按嚴格執(zhí)行 2023年信用額度計算，可節(jié)約庫存2900臺左右 代銷庫 現(xiàn)狀 嚴格執(zhí)行 2023年信用額度 嚴格執(zhí)行 2023年信用額度 2125臺 2255臺 461臺 駐外庫 現(xiàn)狀 保持一個月的銷售量 ,即每月周轉一次 保持 20天的銷量 ,即每月周轉 2414臺 1309臺 873臺 總庫存情況 嚴格執(zhí)行 2023年信用額度 嚴格執(zhí)行 2023年信用額度 保持一個月的銷量 ,即每月周轉一次 保持 20天的銷量 ,即每月周轉 3564 1770 3128 1334 比目前庫存減少 2899臺 目前上海有一個駐外庫，實行新模式后，上海的駐外庫具備配送能力，代銷庫庫存壓縮。 上海分公司節(jié)約庫存后節(jié)約的庫存占用資金與上海進行二次配送的費用相比仍有盈余，僅此項變革，每月就可節(jié)省 10萬元 按代銷庫嚴格執(zhí)行2023年信用額度標準 ,即超過信用額度則現(xiàn)款提貨 ,駐外庫保持一個月庫存量計算 ,總庫存減少 2899臺 每臺節(jié)約資金 40元 /月 總計節(jié)約資金 11萬元左右 假設由于信用額度嚴格 ,而經銷商不再從總部進貨 ,轉為全部從駐外庫提貨 ,駐外庫配送 ,駐外庫平均每月的配送量即為上海每月平均銷量 (按 2023年月均銷量計算 ) 1309臺 每臺配送費用 7元 /臺 所需配送費用 9000元左右 因此 ,總計節(jié)約資金 : 10萬元左右 在最差的情況下，經銷商不再向總部直接進貨，轉而全部從駐外庫進貨，駐外庫進行配送，減少庫存所節(jié)約的費用與配送費用相比每月平均仍然可以有盈余 10萬元左右 上海實行虛擬分公司后 ,總部給予的流動資金貸款約 192萬元左右 上海的平均目標周轉天數(shù) 代銷庫按 2023年信用額度 , 駐外庫保持一個月的銷量計算 代銷庫按 2023年信用額度 ,駐外庫保持一個月的銷量計算 上海的月均庫存 3564 1770 41天 30天 上海的平均日銷售量(按 2023年 19月計算 ) /天 新飛至上海在途天數(shù) 4天 分公司與總部結算價格 1296元 /臺 分公司所需流動資金 254萬元 192萬元 目前上海庫存周轉情況：代銷庫 48天，駐外庫 24天，調整庫存后上海的周轉天數(shù)為 30天，平均所需的流動資金貸款為 192萬元左右 以浙江為例模擬虛擬分公司模式運作－浙江分公司駐外庫按一個月的銷量計算，代銷庫按嚴格執(zhí)行 2023年的信用額度計算，約可以減少庫存 3500臺 代銷庫 現(xiàn)狀 嚴格執(zhí)行 2023年信用額度 嚴格執(zhí)行 2023年信用額度 6648臺 3812臺 2256臺 駐外庫 現(xiàn)狀 保持一個月的銷售量 ,即每月周轉一次 保持 20天的銷量 ,即每月周轉 3930臺 4925臺 3283臺 總庫存情況 嚴格執(zhí)行 2023年信用額度 嚴格執(zhí)行 2023年信用額度 保持一個月的銷量 ,即每月周轉一次 保持 20天的銷量 ,即每月周轉 8737 7187 7095 5539 比目前庫存減少 3500臺 浙江現(xiàn)有駐外庫 2個 ,杭州 ,臺州 ,實行新模式后 ,兩個駐外庫覆蓋全省 ,具備配送能力 浙江分公司節(jié)約庫存后節(jié)約的庫存占用資金與浙江進行二次配送的費用相比仍有盈余，約可以節(jié)約資金 5萬元左右 按代銷庫嚴格執(zhí)行2023年信用額度標準 ,即超過信用額度則現(xiàn)款提貨 ,駐外庫保持一個月庫存量計算 ,總庫存減少 3510 每臺節(jié)約資金 40元 /月 總計節(jié)約資金 13萬元左右 假設由于信用額度嚴格 ,而經銷商不再從總部進貨 ,轉為全部從駐外庫提貨 ,駐外庫配送 ,駐外庫平均每月的配送量即為上海每月平均銷量 (按 2023年月均銷量計算 ) 4925臺 每臺配送費用 (估計 ) 17元 /臺 所需配送費用 8萬元左右 因此 ,總計節(jié)約資金 : 5萬元左右 在最差的情況下，經銷商不再向總部直接進貨，轉而全部從駐外庫進貨，駐外庫進行配送，減少庫存所節(jié)約的費用與配送費用相比每月平均仍然可以有盈余 5萬元左右 浙江實行虛擬分公司后 ,總部給予的流動資金貸款約 1000萬元 浙江的平均目標周轉天數(shù) 代銷庫按 2023年信用額度 , 駐外庫保持一個月的銷量計算 代銷庫按 2023年信用額度 ,駐外庫保持一個月天的銷量計算 浙江的月均庫存 8737 7181 53天 44天 浙江的平均日銷售量(按 2023年 19月計算 ) 164臺 /天 新飛至浙江在途天數(shù) 4天 分公司與總部結算價格 1296元 /臺 分公司所需流動資金 約 1200萬元 約 1000萬元 目前浙江庫存周轉情況：代銷庫 58天，駐外庫 126天，調整庫存后浙江的周轉天數(shù)為 44天，平均所需的流動資金貸款為 1000萬元左右 在給分公司授權，提高分公司的經營意識和經營靈活性的原則下，建議分公司管理模式的改革分步實施 第一步 第二步 第三步 2023年 實施時間 2023年 2023年 管理模式概述 ? 分公司設立資金帳戶，總部給分公司預提流動資金貸款，分公司通過流動資金貸款實現(xiàn)購銷模式 ? 分公司與總部的內部結算價格為統(tǒng)一到岸價倒扣 10點 ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點及返利 ? 分公司所能夠實現(xiàn)的進銷差價由分公司自行支配 ? 分公司的銷售費用由總部年初按預算分配，在預算內的費用分公司可以按規(guī)定支配 ? 分公司設立資金帳戶，總部給分公司預提流動資金貸款，分公司通過流動資金貸款實現(xiàn)購銷模式 ? 分公司與總部的內部結算價格為：總部制造成本＋公司凈利＋總部支出的各項費用 ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點及返利 ? 為分公司設立費用帳戶，分公司所能夠實現(xiàn)的進銷差價即為分公司可以支配的各項銷售費用 ? 分公司設立資金帳戶，總部給分公司預提流動資金貸款，分公司通過流動資金貸款實現(xiàn)購銷模式 ? 分公司與總部的內部結算價格為總部的制造成本 ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點及返利 ? 為分公司設立費用帳戶，分公司實現(xiàn)的進銷差價按一定比例提取分公司銷售費用 ? 2023年選擇地區(qū)為第三步進行試點 第二步概述 基本情況 分公司的責權利 對分公司的考核 物流安排 資金流安排 一種虛擬的分公司運行模式。法律意義上仍為辦事處，經營上模擬分公司。設置兩個帳號，資金帳號和費用帳號。 責：完成銷售任務，開拓維護銷售網絡，宣傳新飛品牌 權：支配預算；有在一定范圍內確定銷售價格；人員任免 利：完成總部制定的各項指標，享受相應的激勵政策 將分公司分為：重點開發(fā)市場、重點銷售市場、一般市場、小市場四類進行考核，分別設置不同的考核指標 分公司統(tǒng)一向總部訂貨，總部發(fā)貨至分公司中轉庫，有條件的分公司考慮聘用第三方物流配送，分公司庫存情況及經銷商庫存情況每周統(tǒng)計一次 分公司與總部內部結算貨款，經銷商與分公司結算貨款，有條件的分公司盡量實行現(xiàn)款，或者承兌，并制定相應的銷售政策 第二步下的產品價格體系 注：以總部統(tǒng)一到岸價為 100，各級價格如圖所示。 ? 總部與分公司的內部結算價格為總部的制造成本＋總部所支配的費用＋公司利潤 ? 分公司與分銷商和零售商的結算價格有分公司自行決定 分銷層級 020406080100120統(tǒng)一到岸價 分公司內部結算價 分銷商進價價格體系 100 81 92 分銷層級虛擬分公司下的分銷價格體系 (2023年 ) 在給分公司授權，提高分公司的經營意識和經營靈活性的原則下，建議分公司管理模式的改革分步實施 第一步 第二步 第三步 2023年 實施時間 2023年 2023年 管理模式概述 ? 分公司設立資金帳戶，總部給分公司預提流動資金貸款，分公司通過流動資金貸款實現(xiàn)購銷模式 ? 分公司與總部的內部結算價格為統(tǒng)一到岸價倒扣 10點 ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點及返利 ? 分公司所能夠實現(xiàn)的進銷差價由分公司自行支配 ? 分公司的銷售費用由總部年初按預算分配，在預算內的費用分公司可以按規(guī)定支配 ? 分公司設立資金帳戶，總部給分公司預提流動資金貸款，分公司通過流動資金貸款實現(xiàn)購銷模式 ? 分公司與總部的內部結算價格為：總部制造成本＋公司凈利＋總部支出的各項費用 ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點及返利 ? 為分公司設立費用帳戶，分公司所能夠實現(xiàn)的進銷差價即為分公司可以支配的各項銷售費用 ? 分公司設立資金帳戶，總部給分公司預提流動資金貸款，分公司通過流動資金貸款實現(xiàn)購銷模式 ? 分公司與總部的內部結算價格為總部的制造成本 ? 銷售政策由各分公司靈活掌握，總部不再統(tǒng)一制定銷售政策、扣點及返利 ? 為分公司設立費用帳