【正文】 證了戴爾在無(wú)限接近零庫(kù)存的同時(shí)，也能擁有足夠的產(chǎn)能應(yīng)付突發(fā)事件。n 組合市場(chǎng)最優(yōu)元素曾經(jīng)在通用汽車服務(wù)過(guò)的李元鈞比較了戴爾供應(yīng)鏈更加精益的特征。 “傳統(tǒng)上，汽車行業(yè)是肥水不流外人田，汽車工廠圍墻內(nèi)有很長(zhǎng)的加工深度，大部分配件都是由自己的子公司提供，形成整車的元素并不是最優(yōu)的。 ”但是戴爾的理想?yún)s是要讓每個(gè)環(huán)節(jié)精益求精。交易引擎作為一個(gè)工具，首先幫助戴爾和供應(yīng)商組合成了一個(gè)虛擬的企業(yè)?！八裕袝r(shí)供應(yīng)商的供應(yīng)商也會(huì)涵蓋進(jìn)來(lái)，比如一些關(guān)鍵的元器件，像 LCD面板等。戴爾在中國(guó)的幾十位采購(gòu)員基于這個(gè)交易引擎平臺(tái)管理各自對(duì)口的供應(yīng)商，從訂單、生產(chǎn)、運(yùn)輸直到進(jìn)入公共倉(cāng)庫(kù)。 ”事實(shí)上，戴爾快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈中，零庫(kù)存并不是終極目標(biāo)，生產(chǎn)出零缺陷的產(chǎn)品才是戴爾和所有供應(yīng)商的理想所在。而這要求，戴爾與它的供應(yīng)商彼此忠誠(chéng)。 “戴爾會(huì)派出駐廠工程師進(jìn)駐供應(yīng)商的工廠。 　此外戴爾還有一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)全球供應(yīng)商的質(zhì)量監(jiān)督報(bào)告，而當(dāng)戴爾每開始研發(fā)一個(gè)新品時(shí)，戴爾會(huì)要求自己的供應(yīng)商從實(shí)驗(yàn)室階段就介入相關(guān)工作。 “李元鈞這樣解釋， ”因?yàn)闊o(wú)論供應(yīng)商有任何庫(kù)存或是不精益的地方，最終影響的是整個(gè)供應(yīng)鏈。 “戴爾管理供應(yīng)商有一個(gè)重要原則，就是 ”少數(shù)及密切配合供應(yīng)商 “，它把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)，并且在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理等工具分享給供應(yīng)商，使其自身采購(gòu)的管理水平也得到提高。每個(gè)季度戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，優(yōu)勝劣汰實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。這種模式的固化成果很明顯，在最近 3年中，戴爾遍布全球的 400多 家供應(yīng)商中，最大的供應(yīng)商只變動(dòng)了兩三家。而這樣的初衷也可以解釋戴爾為什么 把鏈條上的一些環(huán)節(jié)如物流外包給獨(dú)立第三方管理。 戴爾通過(guò)供應(yīng)鏈的管理，組合 到最優(yōu)性價(jià)比的元素提供給客戶。這里面其實(shí)是一個(gè)大組裝、大集成的概念，軟件、 硬件還有服務(wù)都是被考察的對(duì)象。 　n 是客戶中心而不是工廠我們圍繞客戶需求 構(gòu)架企業(yè)，而傳統(tǒng)電腦公司則是圍繞供貨商和分銷商構(gòu)建企業(yè)。我們叫客戶中心而不叫工廠，是因?yàn)榇鳡枏囊婚_始就與傳統(tǒng)工廠不一樣。傳統(tǒng)工廠努力完成工藝，客戶中心的最終目的則是把符合客戶的配置和質(zhì)量要求并帶有服務(wù)的產(chǎn)品及時(shí)送到客戶那 里。我們?cè)谌蚴袌?chǎng)上組織和配置資源，在產(chǎn)品和服務(wù)上選擇全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的資源，而不在乎是否是戴爾自己做的。 李元鈞舉例說(shuō)， 比如客戶需要一臺(tái)主機(jī)、一個(gè)顯示器、一個(gè)照相機(jī)還有一個(gè)打印機(jī)。我不生產(chǎn)相機(jī)，但是我可以給客戶提供一連串的名單，告訴他怎樣和戴爾的產(chǎn)品相互匹配。如果客戶在上海，顯示器的供應(yīng)商也在上海附近，我就沒(méi)必要把顯示器調(diào)到廈門再一起打包給客戶。我會(huì)告訴我的物流商顧客的訂單號(hào)，由它負(fù)責(zé)一起 pickup后運(yùn)輸給顧客。 在這個(gè)以認(rèn)識(shí)顧客需求為起點(diǎn)，滿足顧客需求為終點(diǎn)的閉環(huán)中，戴爾始終站在市場(chǎng)的最前沿， 所以戴爾是整 個(gè)產(chǎn)業(yè)中最了解顧客的人。我們和顧客之間沒(méi)有任何隔膜。在許多技術(shù)確定過(guò)程中， 戴爾往往會(huì)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的主席機(jī)構(gòu)，就是這個(gè)原因。 張颯英說(shuō)。案例二如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時(shí)效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)　　供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)　　近期 (2023年 )IT界發(fā)生的一系列事件讓大家把目光再次聚焦供應(yīng)鏈。聯(lián)想收購(gòu) IBM的 PC業(yè)務(wù)后，立即面臨供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)，如何把中國(guó)低成本制造的制勝基因融合在藍(lán)色巨人的高貴血液里，成為擺在新聯(lián)想面前的最重大課題 。明基這邊剛剛收購(gòu)西門子的手機(jī)部門，那邊馬上開始對(duì)原西門子中國(guó)的渠道部門進(jìn)行裁員，明基如何重構(gòu)其供應(yīng)鏈、理順上下游方方面面的關(guān)系令人拭目以待。　　蘋果最近宣布，中止 IBM向其供應(yīng)臺(tái)式電腦微處理器的關(guān)系，轉(zhuǎn)而指定世界最大的半導(dǎo)體公司英特爾作為新供應(yīng)商。對(duì)于蘋果和英特爾來(lái)說(shuō)，這一供應(yīng)鏈調(diào)整帶來(lái)的挑戰(zhàn)，絕不亞于上面兩起并購(gòu)后供應(yīng)鏈整合所面臨的壓力。蘋果能在多大程度上管理好新供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換 (這一過(guò)程將持續(xù)長(zhǎng)達(dá) 2年 )?蘋果能否如愿以償?shù)貜男碌墓┴涥P(guān)系中獲利 ?　　供應(yīng)鏈管理的 3大核心領(lǐng)域分別是成本、質(zhì)量和時(shí)效，三者互相關(guān)聯(lián)且互相制約。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)傳統(tǒng)公司決策時(shí)的第一考量 。但在新經(jīng)濟(jì) “快魚吃慢魚 ”的背景下，越來(lái)越多的公司開始關(guān)注時(shí)間的重要性?！　〔ㄊ款D咨詢的喬治 斯托克在其《與時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)》一書中指出，顧客對(duì)企業(yè)迅速響應(yīng)其需求有著越來(lái)越高的要求，如果企業(yè)能比行業(yè)平均水平更快地響應(yīng)客戶需求，就有望獲得 2倍于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利潤(rùn)，增長(zhǎng)速度最多也可以快 3倍。英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》認(rèn)為，成本、質(zhì)量和時(shí)效性都是蘋果公司決定放棄 IBM轉(zhuǎn)投英特爾的原因。蘋果期望借助新的供應(yīng)商關(guān)系降低成本，進(jìn)而降低價(jià)格、提高競(jìng)爭(zhēng)力?！　〉绻麨榱俗非蠼回洉r(shí)效和降低庫(kù)存而影響到質(zhì)量，那么是否能夠真的爭(zhēng)取到市場(chǎng)、降低成本就很難說(shuō)了。單就實(shí)現(xiàn)高時(shí)效本身來(lái)說(shuō)，它需要整個(gè)供應(yīng)鏈上下游的通力協(xié)作，任何瓶頸都會(huì)使企業(yè)降低生產(chǎn)和交付時(shí)間的目標(biāo)付之東流?！　?shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)　　為了在供應(yīng)鏈管理的 3大核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，企業(yè)可以選擇 “自己做 ”，即盡可能把供應(yīng)鏈納入本公司內(nèi)部管理 。也可以選擇 “一起做 ”，即通過(guò)市場(chǎng)構(gòu)筑廣泛的上下游供應(yīng)鏈，建立合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。兩者孰優(yōu)孰劣，并沒(méi)有必然論斷，需要根據(jù)特定的環(huán)境背景具體分析?！　∧承r(shí)候， “自己做 ”可能是惟一選擇，尤其在大工業(yè)化早期，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)還很脆弱，市場(chǎng)對(duì)很多新行業(yè)的涌現(xiàn)尚手足無(wú)措。早期的汽車公司選擇自己軋制鋼板、自己種橡膠，甚至自己煉油，在當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)背景下可能都是比較明智的做法?！　‰S著專業(yè)分工和全球化貿(mào)易程度的加深，企業(yè)開始關(guān)注其核心競(jìng)爭(zhēng)力，上下游一體化的供應(yīng)鏈管理成為市場(chǎng)的主流，企業(yè)逐漸更青睞從獨(dú)立的專業(yè)供應(yīng)商那里采購(gòu)組件和原料。但這也帶來(lái)了新的問(wèn)題 :引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對(duì)供應(yīng)商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時(shí)性。豐田汽車得出了該問(wèn)題的解決方案 —— 與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善。　　為了支持其及時(shí)制 (Just In Time，簡(jiǎn)稱JIT))系統(tǒng)，豐田公司需要確保供應(yīng)商按照成本、質(zhì)量和及時(shí)性這 3大標(biāo)準(zhǔn)供貨，因此選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)極為嚴(yán)格和細(xì)致，目的是將選定的供應(yīng)商整合為一個(gè) “企業(yè)家族 ”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標(biāo)完全一致。精確準(zhǔn)時(shí)的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫(kù)存和成本降到了最低 。豐田能夠最終擊敗底特律的美國(guó)汽車軍團(tuán)，堅(jiān)如磐石的供應(yīng)鏈居功至偉?！　∧軌蛟诤推綍r(shí)期維系這樣的準(zhǔn)軍事化供應(yīng)鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫(kù)存控制和精確生產(chǎn)，建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅(jiān)強(qiáng)的紀(jì)律保證和利益紐帶。但一旦構(gòu)建起這樣強(qiáng)大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其意義就非同小可。它不僅僅是對(duì)供應(yīng)鏈本身進(jìn)行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手幾乎無(wú)法復(fù)制。　　現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)在很大程度上已經(jīng)由單打獨(dú)斗轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的團(tuán)隊(duì)博弈，如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時(shí)效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標(biāo)。本文開頭提及的各家公司現(xiàn)時(shí)面臨的重大挑戰(zhàn)之一都是供應(yīng)鏈的整合，而如果再考慮到新供應(yīng)鏈帶來(lái)的文化融合等軟性因素，這些事件中主角們面前的道路似乎會(huì)更加坎坷。演講完畢，謝謝觀看！