【正文】 證了戴爾在無限接近零庫存的同時，也能擁有足夠的產(chǎn)能應(yīng)付突發(fā)事件。n 組合市場最優(yōu)元素曾經(jīng)在通用汽車服務(wù)過的李元鈞比較了戴爾供應(yīng)鏈更加精益的特征。 “傳統(tǒng)上，汽車行業(yè)是肥水不流外人田，汽車工廠圍墻內(nèi)有很長的加工深度，大部分配件都是由自己的子公司提供，形成整車的元素并不是最優(yōu)的。 ”但是戴爾的理想?yún)s是要讓每個環(huán)節(jié)精益求精。交易引擎作為一個工具，首先幫助戴爾和供應(yīng)商組合成了一個虛擬的企業(yè)?！八?，有時供應(yīng)商的供應(yīng)商也會涵蓋進來，比如一些關(guān)鍵的元器件，像 LCD面板等。戴爾在中國的幾十位采購員基于這個交易引擎平臺管理各自對口的供應(yīng)商，從訂單、生產(chǎn)、運輸直到進入公共倉庫。 ”事實上，戴爾快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈中，零庫存并不是終極目標，生產(chǎn)出零缺陷的產(chǎn)品才是戴爾和所有供應(yīng)商的理想所在。而這要求，戴爾與它的供應(yīng)商彼此忠誠。 “戴爾會派出駐廠工程師進駐供應(yīng)商的工廠。 　此外戴爾還有一個專門的團隊負責(zé)全球供應(yīng)商的質(zhì)量監(jiān)督報告，而當戴爾每開始研發(fā)一個新品時，戴爾會要求自己的供應(yīng)商從實驗室階段就介入相關(guān)工作。 “李元鈞這樣解釋， ”因為無論供應(yīng)商有任何庫存或是不精益的地方，最終影響的是整個供應(yīng)鏈。 “戴爾管理供應(yīng)商有一個重要原則，就是 ”少數(shù)及密切配合供應(yīng)商 “，它把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定范圍內(nèi)，并且在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理等工具分享給供應(yīng)商，使其自身采購的管理水平也得到提高。每個季度戴爾會對供應(yīng)商進行考核，優(yōu)勝劣汰實現(xiàn)良性循環(huán)。這種模式的固化成果很明顯，在最近 3年中，戴爾遍布全球的 400多 家供應(yīng)商中，最大的供應(yīng)商只變動了兩三家。而這樣的初衷也可以解釋戴爾為什么 把鏈條上的一些環(huán)節(jié)如物流外包給獨立第三方管理。 戴爾通過供應(yīng)鏈的管理，組合 到最優(yōu)性價比的元素提供給客戶。這里面其實是一個大組裝、大集成的概念，軟件、 硬件還有服務(wù)都是被考察的對象。 　n 是客戶中心而不是工廠我們圍繞客戶需求 構(gòu)架企業(yè)，而傳統(tǒng)電腦公司則是圍繞供貨商和分銷商構(gòu)建企業(yè)。我們叫客戶中心而不叫工廠，是因為戴爾從一開始就與傳統(tǒng)工廠不一樣。傳統(tǒng)工廠努力完成工藝，客戶中心的最終目的則是把符合客戶的配置和質(zhì)量要求并帶有服務(wù)的產(chǎn)品及時送到客戶那 里。我們在全球市場上組織和配置資源，在產(chǎn)品和服務(wù)上選擇全球最具競爭力的資源，而不在乎是否是戴爾自己做的。 李元鈞舉例說， 比如客戶需要一臺主機、一個顯示器、一個照相機還有一個打印機。我不生產(chǎn)相機，但是我可以給客戶提供一連串的名單，告訴他怎樣和戴爾的產(chǎn)品相互匹配。如果客戶在上海，顯示器的供應(yīng)商也在上海附近，我就沒必要把顯示器調(diào)到廈門再一起打包給客戶。我會告訴我的物流商顧客的訂單號，由它負責(zé)一起 pickup后運輸給顧客。 在這個以認識顧客需求為起點，滿足顧客需求為終點的閉環(huán)中，戴爾始終站在市場的最前沿， 所以戴爾是整 個產(chǎn)業(yè)中最了解顧客的人。我們和顧客之間沒有任何隔膜。在許多技術(shù)確定過程中， 戴爾往往會成為行業(yè)標準的主席機構(gòu)，就是這個原因。 張颯英說。案例二如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標　　供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)　　近期 (2023年 )IT界發(fā)生的一系列事件讓大家把目光再次聚焦供應(yīng)鏈。聯(lián)想收購 IBM的 PC業(yè)務(wù)后，立即面臨供應(yīng)鏈整合的挑戰(zhàn)，如何把中國低成本制造的制勝基因融合在藍色巨人的高貴血液里，成為擺在新聯(lián)想面前的最重大課題 。明基這邊剛剛收購西門子的手機部門，那邊馬上開始對原西門子中國的渠道部門進行裁員，明基如何重構(gòu)其供應(yīng)鏈、理順上下游方方面面的關(guān)系令人拭目以待。　　蘋果最近宣布，中止 IBM向其供應(yīng)臺式電腦微處理器的關(guān)系，轉(zhuǎn)而指定世界最大的半導(dǎo)體公司英特爾作為新供應(yīng)商。對于蘋果和英特爾來說，這一供應(yīng)鏈調(diào)整帶來的挑戰(zhàn)，絕不亞于上面兩起并購后供應(yīng)鏈整合所面臨的壓力。蘋果能在多大程度上管理好新供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換 (這一過程將持續(xù)長達 2年 )?蘋果能否如愿以償?shù)貜男碌墓┴涥P(guān)系中獲利 ?　　供應(yīng)鏈管理的 3大核心領(lǐng)域分別是成本、質(zhì)量和時效，三者互相關(guān)聯(lián)且互相制約。成本和質(zhì)量通常是大多數(shù)傳統(tǒng)公司決策時的第一考量 。但在新經(jīng)濟 “快魚吃慢魚 ”的背景下，越來越多的公司開始關(guān)注時間的重要性。　　波士頓咨詢的喬治 斯托克在其《與時間競爭》一書中指出，顧客對企業(yè)迅速響應(yīng)其需求有著越來越高的要求，如果企業(yè)能比行業(yè)平均水平更快地響應(yīng)客戶需求，就有望獲得 2倍于其競爭對手的利潤，增長速度最多也可以快 3倍。英國《金融時報》認為，成本、質(zhì)量和時效性都是蘋果公司決定放棄 IBM轉(zhuǎn)投英特爾的原因。蘋果期望借助新的供應(yīng)商關(guān)系降低成本，進而降低價格、提高競爭力。　　但如果為了追求交貨時效和降低庫存而影響到質(zhì)量，那么是否能夠真的爭取到市場、降低成本就很難說了。單就實現(xiàn)高時效本身來說，它需要整個供應(yīng)鏈上下游的通力協(xié)作，任何瓶頸都會使企業(yè)降低生產(chǎn)和交付時間的目標付之東流?！　崿F(xiàn)供應(yīng)鏈管理的終極目標　　為了在供應(yīng)鏈管理的 3大核心領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破，企業(yè)可以選擇 “自己做 ”，即盡可能把供應(yīng)鏈納入本公司內(nèi)部管理 。也可以選擇 “一起做 ”，即通過市場構(gòu)筑廣泛的上下游供應(yīng)鏈，建立合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。兩者孰優(yōu)孰劣，并沒有必然論斷，需要根據(jù)特定的環(huán)境背景具體分析?！　∧承r候， “自己做 ”可能是惟一選擇，尤其在大工業(yè)化早期，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)還很脆弱，市場對很多新行業(yè)的涌現(xiàn)尚手足無措。早期的汽車公司選擇自己軋制鋼板、自己種橡膠，甚至自己煉油，在當時的經(jīng)濟背景下可能都是比較明智的做法?！　‰S著專業(yè)分工和全球化貿(mào)易程度的加深，企業(yè)開始關(guān)注其核心競爭力，上下游一體化的供應(yīng)鏈管理成為市場的主流，企業(yè)逐漸更青睞從獨立的專業(yè)供應(yīng)商那里采購組件和原料。但這也帶來了新的問題 :引入外部供應(yīng)商后，一旦缺乏對供應(yīng)商的控制，就更難保證供貨質(zhì)量和及時性。豐田汽車得出了該問題的解決方案 —— 與供應(yīng)商發(fā)展緊密的合作伙伴關(guān)系，并逐步加以完善?！　榱酥С制浼皶r制 (Just In Time，簡稱JIT))系統(tǒng)，豐田公司需要確保供應(yīng)商按照成本、質(zhì)量和及時性這 3大標準供貨，因此選擇供應(yīng)商的標準極為嚴格和細致，目的是將選定的供應(yīng)商整合為一個 “企業(yè)家族 ”，使其內(nèi)部所有相關(guān)企業(yè)的利益和目標完全一致。精確準時的送貨和生產(chǎn)，苛刻的質(zhì)量控制體系幫助豐田把庫存和成本降到了最低 。豐田能夠最終擊敗底特律的美國汽車軍團，堅如磐石的供應(yīng)鏈居功至偉。　　能夠在和平時期維系這樣的準軍事化供應(yīng)鏈，很大程度上凸現(xiàn)了日本的民族特性。如此近乎瘋狂的庫存控制和精確生產(chǎn)，建立在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的緊密協(xié)作基礎(chǔ)上，需要極其堅強的紀律保證和利益紐帶。但一旦構(gòu)建起這樣強大的供應(yīng)商合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，其意義就非同小可。它不僅僅是對供應(yīng)鏈本身進行控制的一種方式，還可能發(fā)展成為核心競爭優(yōu)勢，且競爭對手幾乎無法復(fù)制?！　‖F(xiàn)代企業(yè)間的競爭在很大程度上已經(jīng)由單打獨斗轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的團隊博弈，如何借助上下游網(wǎng)絡(luò)的合力，獲得成本、質(zhì)量和時效性的完美平衡就是供應(yīng)鏈管理追求的終極目標。本文開頭提及的各家公司現(xiàn)時面臨的重大挑戰(zhàn)之一都是供應(yīng)鏈的整合，而如果再考慮到新供應(yīng)鏈帶來的文化融合等軟性因素，這些事件中主角們面前的道路似乎會更加坎坷。演講完畢，謝謝觀看！