【正文】 是個什么樣？人們不相信團隊能夠帶來什么效果，甚至有人會認為個人比團隊更容易管理，弄不好搞團隊還會帶來更多的麻煩，還不如維持現(xiàn)狀呢！ 組織的障礙四：信息的傳遞往往是自上而下的? 在自上而下的管理方式下，人們已經習慣于聽領導自上而下地傳遞著各種信息，而團隊的管理方式是矩陣式的，并且在團隊中有信息者這樣的團隊角色，所以信息的來源不再是唯一的。這是傳統(tǒng)的管理方式所不容易接受的。 管理層的障礙? 障礙一：管理者害怕失去權力和地位? 障礙二：管理者害怕團隊不再需要他們? 障礙三：管理者沒有及時授予他人權力? 障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓和支持? 障礙五：管理者沒有讓員工擔負起應負的責任 管理層障礙一：管理者害怕失去權力和地位? 組織機構自上而下的管理方式決定了在組織中管理者具有很多的權力和相應的社會地位，而團隊的工作方式削弱了管理者的權力。管理者出于自身利益的考慮，害怕失去自己的權力，動搖自己的成員心目中的地位，就會極力反對團隊這種形式。 管理層障礙二：管理者害怕團隊不再需要他們? 在組織機構中領導對于成員是唯一的管理角色，只有他能對別人發(fā)號施令，而成員沒有權力管他的事情。而團隊中有八種不同的團隊角色，他們都分別擔當著相應的管理角色，所以領導們會感覺的團隊不再那么需要他們了，他們就會出來反對團隊這種形式存在。 管理層障礙三：管理者沒有及時授予他人權力? 團隊與組織機構的不同之處中有一點是很重要的，就是管理者要給團隊成員及時的授權。在傳統(tǒng)的管理方式下，管理者習慣于自己獨攬大權，什么事都要向他請示匯報，成員只有讓你干什么你就干什么，在這種情況下，成員的角色是單一的，大家都是一種角色。而團隊需要有 8種不同的團隊角色，所以的管理者不及時授權的情況下，是組建不成團隊的，它將成為組建團隊的阻力。 管理層障礙四：管理者沒有提供足夠的培訓和支持? 團隊是與傳統(tǒng)的組織機構完全不同的新的一種形式，成員對團隊這種新的形式不了解，比如：他們不懂得在成員中怎樣表達自己的觀點和看法，不懂得自己應該在團隊中扮演什么團隊角色，怎樣扮演這個角色等等。這就需要管理者為成員提供足夠的培訓和指導。同時組建團隊也需要有一些資源，這就需要管理者的鼎力相助。如果缺少管理者的足夠的培訓和支持，也將會成為組建團隊的障礙。 管理層障礙五：管理者沒有讓員工擔負起應負的責任? 在團隊中管理者在向團隊成員授權的同時還應向團隊成員授責。每一位團隊成員在團隊中擔當不同的角色，他們都應該擔當起相應的責任。如果管理者沒有讓員工擔負起應負的責任，那么他們就不會真正擔當起團隊的角色，團隊仍然組不成。 員工的障礙? 障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認可? 障礙二：害怕失去個性? 障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作? 障礙四：害怕承擔責任? 障礙五：害怕沖突 員工的障礙一：害怕失去個人回報和個人成就的認可? 有些員工特別是優(yōu)秀的員工他們獨立干工作干得很出色，并且能得到能很好的回報，與此同時也顯示出了他個人的能力。而在團隊中更多的是體現(xiàn)整個團隊的力量和價值，個人的作用顯現(xiàn)的不明顯。所以他們對組建團隊是持反對意見的。 員工的障礙二：害怕失去個性? 有些成員會想： “ 我們都是這樣長大的 ” ，要想改變可真不容易。我們從讀書，考學校到工作都一直在追求自己的成績、個人的表現(xiàn)，習慣于單打獨斗，現(xiàn)在要想轉變理念和目標，以團隊為中心，的確很困難。 員工的障礙三：害怕團隊會帶來更多的工作? 在組織機構中員工只要完成自己的工作職責，按照組織規(guī)定的績效考核標準去做，就會得到應有的回報，而不用花太多的時間和精力去考慮其他的問題。在團隊中除了這樣工作外還要擔當某種團隊角色，參與團隊的管理，增加了許多工作量，所以對組建團隊有抵觸情緒。 員工的障礙四：害怕承擔責任? 在團隊中工作肯定是要比在組織機構中工作承擔更多的責任。在組織機構中只要對自己的工作負責任就可以了，而在團隊中工作還要擔負起你所擔當角色責任，比如：你是一個信息者，那么團隊中如果因為缺乏信息而影響了團隊的工作效率，你就要負責任了。有些成員因為不愿承擔責任而反對組建團隊。 員工的障礙五：害怕沖突? 在組織機構中，由于采用的是自上而下的管理方式，成員都是受管理者的統(tǒng)一領導，成員之間直接表達自己觀點的機會比較有限，大多數(shù)時間都是你干你的，我干我的，與其他成員之間發(fā)生沖突的機會也就比較少。在團隊中成員要擔當一定的角色與其他成員發(fā)生沖突的機會就會增多，比如：你在團隊中是一個完善者，你就要經常給其他成員的工作挑毛病，其他成員不服氣，這時就會發(fā)生沖突。所以有些成員因為害怕沖突而拒不接受團隊這種形式。 建設團隊的 4種途徑? 我們怎么才能克服組建團隊的阻力呢 ?可以通過 4種途徑組建團隊 : 途徑一：人際關系途徑 途徑二：目標導向途徑 途徑三：共識導向途徑 途徑四：角色導向途徑 建設團隊途徑一：人際關系途徑? 通過增進交往，增進團隊成員之間的感情、了解和信任領導可采用的方式：?找自己的人?人際關系朋友化?為下屬爭取利益領導容易出現(xiàn)不恰當?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結 ”型建設團隊的途徑 :途徑一：人際關系途徑途徑二：目標導向途徑途徑三：共識導向途徑途徑四：角色導向途徑 方式一：找自己的人? 團隊領導為了在團隊中擴大自己的勢力范圍，在團隊成員中找自己。? 許多團隊領導認為只有在團隊中有一批人一心一意跟著自己干，自己心理才踏實，才會穩(wěn)固自己在團隊中的領導地位。認為在任何團隊中都不可能所有的成員全都是擁護團隊領導的，一定會有些團隊成員是站在團隊領導的對立面的或者對團隊領導采取不冷不熱的不以理睬態(tài)度。領導可采用的方式 ：找自己的人人際關系朋友化為下屬爭取利益 方式二：人際關系朋友化? 團隊領導為了維持團隊的和睦，把與團隊成員搞好關系放在團隊工作的第一位。團隊領導認為團隊存在的基礎是團隊成員之間的和睦相處，只有在這個前提下才能稱得上是一個團隊。否則大家在一起別別扭扭沒法工作，更不用說達到團隊的工作目標。因此團隊領導會花費很大的精力用于他自己與每一個團隊成員搞好關系，有時還要幫助處理許多團隊成員之間的矛盾和問題。領導可采用的方式 ：找自己的人人際關系朋友化為下屬爭取利益 方式三：為下屬爭取利益? 有的團隊領導為了在團隊中提高自己的威望，過分地關心下屬，為下屬爭取利益。他們通過給團隊成員爭取過分的利益來收買下屬的人心，認為作為團隊領導只有關心下屬的利益，讓下屬感覺到跟自己干不會吃虧，才能死心踏地的跟著自己干，為團隊領導而努力工作。使團隊領導的威望提高，領導起團隊來比較輕松自如。領導可采用的方式 ：找自己的人人際關系朋友化為下屬爭取利益 表現(xiàn)之一： “ 老母雞 ” 型 這種類型的團隊領導對待團隊成員表現(xiàn)得象 “ 老母雞 ” 對小雞一樣，把團隊成員都護在他的 “ 翅膀 ”底下，把團隊成員看成是自己的孩子。團隊領導把自己同成員之間的關系當成是家長和兒童的關系，把自己看作是他們的監(jiān)護人。要求團隊成員尊重 “ 我 ” ，什么事都聽 “ 我 ” 的，由 “ 我 ” 來安排你們的工作，團隊成員一切聽 “ 我 ” 從中擺布，由 “ 我 ” 來為你們爭取利益，而不能有你們自己的選擇。壞事 “ 我 ” 為你擺平，好事 “ 我 ” 為你爭取。領導容易出現(xiàn)不恰當?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結 ”型 “ 老母雞 ” 型的優(yōu)點是：? 使團隊成員具有安全感。? 使團隊成員具有 “ 歸屬感 ” ，把團隊當成自己的愛，把團隊領導當成自己的家長。? 有些團隊通過這種工作方式能夠達成團隊的目標。 “ 老母雞 ” 型的缺點是：? 團隊領導不能對成員進行有效的授權。? 團隊中不可能共享智慧、共享信息、共享資源。? 不利于團隊達成目標。? 團隊中角色單一。 表現(xiàn)之二： “ 我的人 ” 型? 有些團隊領導的團隊中培育自己的心腹，并得意的稱之為 “ 我的人 ” 。這些團隊領導他們認為這樣做就可以穩(wěn)固團隊中的骨干力量，有了這些骨干力量就沒有必要去團結團隊中的每個成員。團隊好像一棵大樹，團隊領導好像是這棵大樹的樹根，這些團隊中的骨干分子好像大樹的枝干，而其他團隊成員就是樹葉子。樹葉子可以隨風漂落，但只要樹的枝干不受損傷，這棵大樹就會茂盛生長。因此，團隊領導對不同的團隊成員采取不同的政策。對所謂 “ 我的人 ” 另眼相看，有時為此做出喪失團隊原則的事，對 “我的人 ” 表現(xiàn)出明顯的偏袒情緒。? 這種團隊領導根據(jù)團隊成員與自己的關系的遠近和能力的高低，分別采用 “ 重用 ” 、 “ 利用 ” 、 “ 死用 ” 、 “ 棄用 ” 的策略，顯然，這樣已經將團隊成員分成 “ 三、六、九 ” 等了。這樣形成的團隊，是不健康的，是很容易出問題的。領導容易出現(xiàn)不恰當?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結 ”型 重用棄用利用死用關系遠近近 遠能力高低低高 “ 我的人 ” 型的優(yōu)點是：? 有些團隊通過這種工作方式能夠達成團隊的目標。? 使團隊中少部分成員具有 “ 歸屬感 ” 。? 使團隊中少部分成員能夠得到有效授權。 “ 我的人 ” 型的缺點是：? 使團隊成員沒有共同的價值觀和行為規(guī)范。? 使團隊中的大部分成員沒有 “ 歸屬感 ” 。? 使團隊中的大部分成員得到不到有效授權。? 不利于團隊中資源共享、信息共享、智慧共享。 表現(xiàn)之三： “ 團結 ” 型? 所謂 “ 團結 ” 型 團隊領導過分強調團結團隊中的每一個人。團結團隊中的每一個人是團隊領導應該做的。但是，以喪失團隊的根本原則為代價，過分強調團結團隊中的每一個人，是不可取的，因為一個團隊特別是一個高效團隊，它的最主要任務是完成團隊的工作目標，而不是其他別的什么。如果團隊領導花費過多的時間和精力用于搞好他與每一個團隊成員的團結，用于使團隊每一個成員之間搞好團結，這樣做的后果，可能是以喪失團隊工作目標為代價的。最終，可能是團隊領導和成員搞一團和氣。人際關系好了，組織目標沒了。領導容易出現(xiàn)不恰當?shù)念愋停?“老母雞 ”型?“我的人 ”型?“團結 ”型 “ 團結 ” 型的優(yōu)點：? 團隊中具有良好的溝通。? 團隊成員具有 “ 歸屬感” 。? 利于團隊中資源共享、信息共享、智慧共享。 “ 團結 ” 型的缺點：? 往往會失去團隊的目標? 往往會失去一些團隊應該具有的原則和行為規(guī)范。 問題出現(xiàn)的原因? 問題在于對怎樣理解人際關系出現(xiàn)偏差。? 無論是 “ 老母雞 ” 型、 “ 我的人 ” 型，還是 “團結型 ” ，他們都是把人際關系的定義給歪曲了。他們把別人能幫我辦事、能在關鍵時刻出來為自己說話以及他對我比對別人好等等看成是人際關系。建設團隊所需要的人際關系，應該是建立在團隊領導與團隊成員之間團隊成員相互之間的溝通、尊重、了解上，建立在能接受別人、主動聆聽別人的意見、不同的意見和觀點受到重視等基礎之上。 人際關系途徑的好處? 有利于團隊領導以及團隊成員之間搞好關系以及他們之間的溝通。? 使團隊成員具有 “ 歸屬感 ” 。? 團隊成員之間能夠共享信息、共享資源、共享其他人的智慧。人際關系途徑的壞處? 人際關系途徑容易喪失團隊工作目標。? 把人際關系看成是團隊領導自己的事情，看成是我與下屬的人際關系。? 由于團隊領導把過多的時間和精力用于人際關系處理上使得團隊建設的成本增高。 建設團隊途徑二：目標導向途徑建設團隊的途徑 :途徑一：人際關系途徑途徑二：目標導向途徑途徑三：共識導向途徑途徑四：角色導向途徑優(yōu)點 :優(yōu)點一：比較容易操作通過目標導向途徑建設團隊只要團隊領導制定好團隊目標，并且讓成員明確團隊目標，成員就會自己想方設法達成目標。由于在日常工作中經常需要制定工作目標和計劃，所以大家都十分熟悉和習慣。優(yōu)點之二：激發(fā)員工與管理者之間更好的溝通由于團隊成員明確了目標，所以他們在完成目標的過程中出現(xiàn)問題時會積極主動地與團隊領導進行討論，商量解決問題的辦法。需要什么樣必備的條件，他們也會向團隊領導提出，以使目標得以實現(xiàn)。 優(yōu)點 :優(yōu)點之三：對員工進行有效的授權由于團隊成員明確了團隊的目標，團隊領導就可以向成員進行授權。只要他們按照達成目標的方向去做，并且團隊領導掌握工作的進度，至于通過什么方式就可以由成員自己來決定，而不需要向領導早請示晚匯報。優(yōu)點之四：對員工的工作成績評價標準比較客觀由于團隊中每一位成員對團隊的目標，對自己的任務都很明確，對自己的任務完成的怎樣都很清楚，對團隊中其他成員任務完成的情況也比較了解。因此團隊領導在評價成員的工作表現(xiàn)時，就可以用事實來說話，而不是憑誰與領導的關系怎樣？這樣做成員就會比較服氣。 缺點 :缺點之一：目標導向途徑只是明確了團隊的目標，但并沒有說明要達成這個目標所需要的行為。對于一些員工，特別是新員工來說可能是一個問題，因為他們需要更多的對達成目標的方法進行具體指導。缺點之二：目標導向途徑常常傾向于把工作的重心放在短期的目標上。結果團隊為了達成短期目標而犧牲長期目標。團隊的目標能分解，并將團隊的目標