【正文】 購部 估價部 組織機構(gòu) 新房型、立面、結(jié)構(gòu)部品研發(fā) 確定（客戶互動）裝飾性部品 決定是否研發(fā)新房型、部品 提供房型、部品的升級信息 對產(chǎn)品房型、立面、部品估價 整套產(chǎn)品預算系統(tǒng)的自動化 工作分工 新產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品研發(fā) 項 目 規(guī) 劃 產(chǎn) 品 目 錄 選 擇 產(chǎn) 品 工 廠 生 產(chǎn) 積 累 形 成 產(chǎn) 品 目 錄 資料來源：萬科 標桿學習巡講 產(chǎn)品分類 產(chǎn)品目錄 相互關(guān)系 支持引導 技術(shù)研究 推廣應用 鼓勵提倡 市場檢驗 工廠化產(chǎn)品 標準化產(chǎn)品目錄 成熟產(chǎn)品目錄 檢驗成熟 淘汰 同行產(chǎn)品 策略 生產(chǎn)方式升級 提煉完善 創(chuàng)新產(chǎn)品 工廠化產(chǎn)品 標準化產(chǎn)品 成熟產(chǎn)品 推進策略 — 工作階段劃分 ?產(chǎn)品? ?產(chǎn)品庫? ?項目應用? 第一階段 第二階段 成立機構(gòu) 確定指標 現(xiàn)有產(chǎn)品整理 同行產(chǎn)品借鑒 產(chǎn)品庫建立 標 準化產(chǎn)品目錄 成熟產(chǎn)品目錄 成熟、標準化產(chǎn)品應用機制形成 產(chǎn)品體系建立 客戶導向產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品 篩選 通用 部品 更多項目按照標準化指標執(zhí)行 工廠化產(chǎn)品成熟 工廠化產(chǎn)品目錄 工廠化產(chǎn)品項目 第三階段 資料來源：萬科 標桿學習巡講 推進策略 — 工作階段劃分 ?產(chǎn)品? ?產(chǎn)品庫? ?項目應用? 第一階段 第二階段 成立機構(gòu) 確定指標 現(xiàn)有產(chǎn)品整理 同行產(chǎn)品借鑒 產(chǎn)品庫建立 標 準化產(chǎn)品目錄 成熟產(chǎn)品目錄 成熟、標準化產(chǎn)品應用機制形成 產(chǎn)品體系建立 客戶導向產(chǎn)品研發(fā) 產(chǎn)品 篩選 通用 部品 更多項目按照標準化指標執(zhí)行 工廠化產(chǎn)品成熟 工廠化產(chǎn)品目錄 工廠化產(chǎn)品項目 第三階段 成熟產(chǎn)品應用 標準化產(chǎn)品應用 工廠化產(chǎn)品應用 萬科的未來將繼續(xù)專注于產(chǎn)品研發(fā)，專注于品牌建設(shè)，專注于行業(yè)規(guī)范，引領(lǐng)企業(yè)走產(chǎn)品標桿化路線，走工業(yè)化模式的道路。 （ 1） 產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略 從萬科城市花園系列產(chǎn)品到萬科自然人文系列產(chǎn)品，萬科以其產(chǎn)品的研發(fā)能力為核心在走一條產(chǎn)品標準化路線的發(fā)展戰(zhàn)略。這條標準化路線最終將引導萬科走向產(chǎn)業(yè)集群工業(yè)化的道路，通過產(chǎn)品標準化和產(chǎn)業(yè)集群工業(yè)化最大限度地控制企業(yè)運營成本。 （ 2）率先探索住宅產(chǎn)業(yè)化研究 萬科早就在深圳進行產(chǎn)業(yè)化實驗樓的裝配，并設(shè)立了一個住宅部件工廠。萬科在上海和四川開發(fā)的部分中低層樓盤中，這些工廠化生產(chǎn)的模塊已經(jīng)得到運用。在東莞成立了中國的第一個產(chǎn)業(yè)化住宅基地。 萬科住宅產(chǎn)業(yè)化探索 萬科項目開發(fā)專業(yè)集成 （ 1）專業(yè)集成 —— 快速發(fā)展的制度保障 為保證項目質(zhì)量，確保在規(guī)劃、設(shè)計、施工、交付等一系列環(huán)節(jié)的高質(zhì)量運作，萬科對房地產(chǎn)開發(fā)流程進行優(yōu)化重組，力求進一步提高工程管理能力。萬科的基本做法是： ◆建立《萬科地產(chǎn)產(chǎn)品實現(xiàn)流程全景圖》 ◆建立《業(yè)務流程指南》 ◆建立《業(yè)務操作說明書》 ◆建立各專業(yè)部門典型 問題處理案例庫 （ 2）專業(yè)集成計劃控制圖 專業(yè)集成對于評價一線公司 組織效率體統(tǒng)了評估標準， 并使開發(fā)計劃更合理。 三、專業(yè)化和精細化的管理體系 萬科在企業(yè)經(jīng)營上的宏觀策略尤其體現(xiàn)了自身扎實的公司管理能力，經(jīng)過近幾年的宏觀調(diào)整將促進行業(yè)的規(guī)范化，提高行業(yè)的集中度，優(yōu)秀企業(yè)將獲得更大的成長空間。經(jīng)過之前數(shù)年的調(diào)整和自我變革，萬科在組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)能力、客戶忠誠、經(jīng)營效率、資本市場信用、多元化融資渠道、經(jīng)營效率等方面，已經(jīng)積累了相當?shù)膬?yōu)勢。 萬 科 戰(zhàn) 略 的 四 個 核 心 特 點 專業(yè)化道路 精細化管理 良好的企業(yè)管理架構(gòu) 強大的企業(yè)資本和資金市場的融資能力 三、專業(yè)化和精細化的管理形成核心優(yōu)勢 （ 1）專業(yè)化 —— 專業(yè)方向越明確，規(guī)模化就越容易形成 做專業(yè)化的住宅產(chǎn)品是萬科經(jīng)歷教訓以后探索出來的一條“低風險高收益”的適合中國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的道路。萬科十年規(guī)劃的專業(yè)化戰(zhàn)略不會改變。 萬科的企業(yè)管理思想 萬科從成立以來 22年的實踐中摸索出：企業(yè)要搞專業(yè)化，不要分散資源，并且得出“ 專業(yè)化 +規(guī)范化 +透明度 =萬科化 ”的概念。反對黑箱操作，提倡信息資源共享，溝通順暢。 （ 2）規(guī)范化 —— 行為越規(guī)范，企業(yè)制度就越透明 規(guī)范化被萬科稱為企業(yè)的生命線，它是萬科的基石。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，將企業(yè)的行為規(guī)范化，通過建立一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍來實現(xiàn)企業(yè)的策略和計劃。 （ 3）透明度 —— 管理制度越透明，企業(yè)越容易走向規(guī)范發(fā)展 萬科在完善治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立了一套 規(guī)范化的、透明的管理制度 。 ① 對內(nèi)制度的透明度 對于企業(yè)內(nèi)部溝通，萬科堅持簡單不復雜，透明不黑箱，規(guī)范不權(quán)謀的原則，這是萬科在管理企業(yè)和在內(nèi)部進行溝通時堅持的原則。 ② 對外制度的透明度 萬科作為上市公司，在資本市場上具有高度的信息透明度。不僅每年的財務報表、資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營業(yè)績在網(wǎng)上公布，而且各項業(yè)務也是透明的：通過網(wǎng)站進行招標、采購、并公布協(xié)議簽訂情況。 萬科企業(yè)的管理模式 在 2023年全面進入高速擴張的計劃下，萬科打造全新的管理架構(gòu)，即由 “集團總部－市級公司”的二級架構(gòu)，調(diào)整為“ 戰(zhàn)略總部 —— 專業(yè)區(qū)域 —— 執(zhí)行一線 ”為主線的三級架構(gòu)。將過去總部負責的設(shè)計、工程、銷售等專業(yè)管理職能逐步下放到區(qū)域中心，以打造更為高效的組織平臺。 （ 1）萬科企業(yè)的管理架構(gòu) 萬通集團 萬通東方策略 華潤集團 華潤房地產(chǎn)經(jīng)紀 綠地集團 綠地建材有限公司 財務管控 首創(chuàng)集團 首創(chuàng)金豐易居 萬通股份 萬通鼎安物業(yè)公司 中國建筑設(shè)計院 聯(lián)安國際建筑設(shè)計公司 戰(zhàn)略管控 萬科區(qū)域中心 下屬項目公司 操作管控 目前的房地產(chǎn)企業(yè)存在三種典型的組織管控模式：財務管理型、戰(zhàn)略管理型及操作管理型 財務管控 戰(zhàn)略管控 操作管控 集團與子公司關(guān)系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 ?以 財務指標 進行管理及考核，總部無業(yè)務部門 ?投資回報 ?通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值的最大化 ?財務控制 ?企業(yè)并購 ?法律 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的運作 ?以 戰(zhàn)略規(guī)劃 進行管理及考核，總部無業(yè)務部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 ?財務控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 ?通過總部業(yè)務管理部門對子公司的 日常運營 進行管理 ?各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一及優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)及增長 ?對行業(yè)成功因素集中控制及管理 ?財務控制戰(zhàn)略 ?營銷 /銷售 ?網(wǎng)絡 /技術(shù) ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，有地域局限性 ?新業(yè)務開發(fā) ?人力資源 由于行業(yè)特質(zhì)房地產(chǎn)企業(yè)擴張較快，在企業(yè)規(guī)模擴張過程中，其管控模式逐漸從母公司 項目公司轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛?區(qū)域中心式管控 母公司 項目公司 1 項目公司Ｎ …… 母公司 …… 項目公司 1 項目公司M 區(qū)域公司 1 區(qū)域公司 N 項目公司 1 項目公司M …… …… 組織管控演進 母公司 — 項目公司 /項目部的架構(gòu) “總部 — 區(qū)域公司”的集團架構(gòu) 管理者 操作者 管理者 操作者 分權(quán) ?“ 二八原則 ”： 重大的 20％業(yè)務 涉及了 80％的資金 需求，需要由 總部審批 ，區(qū)域公司的資金審批權(quán)并沒有擴大，雖犧牲了效率，但出于 防范行業(yè)的高風險 和權(quán)利下放帶來的 道德風險 ?人事權(quán)總部統(tǒng)一 ： 制度上規(guī)定 總部人力資源 部門的 權(quán)威性 ，各區(qū)域公司高管來自總部，在理念集團保持一致，有效的防止個別 區(qū)域公司 的 獨立傾向 。 在萬科成就為巨大企業(yè)的過程中，其管控模式經(jīng)歷了兩次重大轉(zhuǎn)變從戰(zhàn)略管控向基于價值鏈的管控 粗放的財務管控期 戰(zhàn)略管控強化總部 基于價值鏈管控 2023年 2023年 母公司 項目公司 1 項目公司Ｎ …… 戰(zhàn)略把控 ?92年萬科的大規(guī)模擴張因管控成本問題而 95年全面收縮，只集中在 4個城市，業(yè)務規(guī)模相對較小 ?集團只設(shè)立了投資決策、資金運作以及人力資源等部門 ?具體業(yè)務運作全在第一線 ?2023年萬科重新啟動跨區(qū)域布局戰(zhàn)略，企業(yè)規(guī)模迅速壯大，分公司增多 ?開始形成區(qū)域型的運營中心 …… 集團總部 項目公司 1 項目公司M 項目公司 1 項目公司M …… 深圳 區(qū)域公司 北京 區(qū)域公司 上海 區(qū)域公司 …… ?萬科在集團增設(shè)了很多的專業(yè)部門如規(guī)劃設(shè)計部、工程管理部和營銷管理部，強化了總部專業(yè)化職能 戰(zhàn)略把控 操作把控 操作把控 ?萬科規(guī)模上進一步向巨型化發(fā)展，精細化管理的概念首次提出 ?萬科在之前的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性的按照房地產(chǎn)開發(fā)中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)進行針對性的管控 萬科基于價值鏈的管理其本質(zhì)是在戰(zhàn)略管控的基礎(chǔ)上加強對對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈風險的分級把控 銷售 /客服 招標 /采購 /施工 規(guī)劃設(shè)計 拿地 /人力 /融資 價值鏈 ——房地產(chǎn)開發(fā)鏈中創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié) 弱 強 微利 低風險 利潤一般 一般風險 較高利潤 較高風險 高利潤 高風險 萬科總部 總部職能部門 北京公司 上海公司 深圳公司 其他區(qū)域公司 項目執(zhí)行 標準制定、實施監(jiān)督 工程管理部 銷售部 開發(fā)部 市場部 招標采購部 項目 1 項目 2 ….. 項目 N 萬科總部全國管理方式 萬科區(qū)域公司管理方式 萬科價值鏈管控 ?投資決策權(quán)、財務承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán) 等核心環(huán)節(jié)集中于總部 ；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu) ?萬科基于價值鏈管控介于 戰(zhàn)略管控及操作管控 之間， 高風險環(huán)節(jié) 由集團總部控制，低風險執(zhí)行環(huán)節(jié)交由項目公司實施 萬科強勢總部 （ 2）以“四大主線管理體系”為中心的內(nèi)部結(jié)構(gòu) 萬科在原有的集團九大中心基礎(chǔ)上進行整合，形成了新的管理組織架構(gòu) —— “四大主線管理體系”。這四大主線分別是： 產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線 。 產(chǎn)品線 ? 負責從產(chǎn)品的客戶分析、規(guī)劃設(shè)計到工程管理、營銷的全過程 運營線 ? 負責融資、財務安排、運營管理以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 管理線 ? 包括人力資源、物業(yè)、客服、總經(jīng)辦等 監(jiān)控線 ? 負責公司的內(nèi)部審計，風險防范及黨務工作等 1)產(chǎn)品線 —— 創(chuàng)新管理架構(gòu) 萬科產(chǎn)品管理架構(gòu)源于產(chǎn)品線管理。產(chǎn)品線管理主要負責從產(chǎn)品的客戶分析，規(guī)劃設(shè)計，到工程管理、營銷的全過程。圍繞產(chǎn)品線，萬科內(nèi)部建立起了四個部門。 產(chǎn)品線管理體系 產(chǎn)品管理部 產(chǎn)品品類部 工程管理部 建筑研究中心 產(chǎn)品線管理體系 ①產(chǎn)品管理部 該部門主管公司 產(chǎn)品的研究和創(chuàng)新 。具體說，萬科要學習國外領(lǐng)先地產(chǎn)企業(yè)“工廠化作業(yè)”的房屋生產(chǎn)方式。萬科從建立《萬科住宅使用標準》、《萬科住宅性能標準》等一系列標準開始，拿地、設(shè)計、采購到建造等一系列業(yè)務流程都為適應“工廠化”住宅生產(chǎn)的要求而進行調(diào)整。 ②產(chǎn)品品類部 產(chǎn)品品類部工作內(nèi)容： 專門研究客戶的需求 ，工作目標是按照客戶的需求來確定公司的產(chǎn)品。 產(chǎn)品品類部工作方式：產(chǎn)品品類部通過市場調(diào)查、營銷現(xiàn)場、萬客會等方式了解客戶對公司產(chǎn)品的意見，從而使萬科的房產(chǎn)產(chǎn)品從戶型、結(jié)構(gòu)、環(huán)境規(guī)劃乃至物業(yè)管理不斷從細節(jié)上改進，使萬科產(chǎn)品更加人性化。直至成為房產(chǎn)的品牌。 產(chǎn)品線管理體系 ③工程管理部 有三部分職責： 計劃信息管理、制度管理和專業(yè)管理 。如收集各分公司的計劃和項目產(chǎn)品線信息；制定、發(fā)布、監(jiān)控集團產(chǎn)品線的所有項目管理制度；負責集團內(nèi)除上海、深圳區(qū)域外各分公司的產(chǎn)品線專業(yè)技術(shù)決策。 ④建筑研究中心 萬科 2023年制定的未來五年發(fā)展計劃中，建筑設(shè)計的創(chuàng)新、產(chǎn)品品質(zhì)的提升排在第一位，表明萬科以萬科建筑技術(shù)研究中心為龍頭，把重心 從營銷轉(zhuǎn)向技術(shù) ，提升產(chǎn)品品質(zhì)層面的轉(zhuǎn)變。有助于不斷提升萬科住宅產(chǎn)品質(zhì)量。有建筑研究中心這個主體，萬科產(chǎn)品的品質(zhì)將得到大幅度的提升。