目標(biāo)管理與知識管理-hr貓貓-資料下載頁
2025-01-16 00:38本頁面
【正文】 ◎作業(yè)平臺 ◎指導(dǎo)方針 ◎共享最佳業(yè)務(wù) ◎統(tǒng)合的最大化 ◎共同的著作 ◎內(nèi)容 ◎ GBP ◎ Ask Network ◎ Third Party 55 Andersen知識管理營運的實踐工具 ?服務(wù)線方法論、工具、顧問資料、訓(xùn)練課程 本地營業(yè)處圖書館 (Local Office Library) ?計畫工具箱 (Proposal Toolbox) 籌備計畫 支援工具 ?Knowledge Space 產(chǎn)品資訊、技能一覽表、圖書館資料、方法論、工具、訊息 (Andersen,1999) 56 Andersen知識管理營運的實踐工具 ?Global Best Practices 主要的業(yè)務(wù)營運、資訊、事例、建議 ★應(yīng)有的過程 ★企業(yè)實踐成功範(fàn)例 ★業(yè)績評價基準(zhǔn) ★關(guān)連文獻(xiàn)、記事 診斷工具 ?EDGE 產(chǎn)品資訊、成品 ?AA Online 電子留言版、討論資料庫 (Andersen,1999) 57 致遠(yuǎn)顧問公司的知識管理 －克利夫蘭的「 Center for Business knowledge」 工作人員有 270人。每年費用佔營業(yè)額百分之六。 －顧問只要在固定格式裡附加檔案，填寫相關(guān)背景知識即可。資料庫大而無當(dāng)，重複性很高，品質(zhì)參差不齊。 －改由各領(lǐng)域推出高手組成「 Solution Team」 ，提供面對客戶顧問的資料包「 Power Pak」 。 (三天完成 ) (Dixon,2023) 58 德州儀器的知識管理 －為了解決各晶圓廠良率參差不齊。 － 1994年開始。 － 1995年「最終實務(wù)和經(jīng)驗 」 資料庫，內(nèi)部網(wǎng)站Shareit啟用，全球設(shè)置 138位知識經(jīng)紀(jì)人。 － 1996年下放至各事業(yè)部。 － 1997年增設(shè)「警報通告系統(tǒng) 」， 避免重複錯誤發(fā)生。 (Dixon,2023) 59 Chevron的知識管理 (Dixon,2023) － Project Resources Group負(fù)責(zé)資源的蒐集和整編，以公司內(nèi)各專案經(jīng)理為客戶，提供服務(wù)，收取費用。 (內(nèi)部諮詢顧問 ) －協(xié)助訂定專案發(fā)展計畫，務(wù)色團(tuán)隊人選，訂定訓(xùn)練計畫，提供可供參考之其他專案資料。 60 知識管理流程 的各個環(huán)節(jié) 常見的問題和挑戰(zhàn) 創(chuàng)造知識 取得知識 保存知識 ? 追蹤記錄過去成功的例子可能會讓人們以為他們 已經(jīng)無所不知，而且可能造成他們志得意滿。 ? 員工沒有什麼決策權(quán)。 ? 公司內(nèi)部缺乏可以交換想法的環(huán)境。 (在大多數(shù)公司 裡，如果直屬主管不支持，就足以扼殺員工的提案。 ? 如何在取得知識上搶得先機(jī) ? ? 如何整合並利用外部的知識 ? ? 員工流動率。 ? 公司的專有知識流向競爭對手。 找出分享 知識的機(jī)會 ? 「光環(huán)效應(yīng)」。 (表現(xiàn)優(yōu)異的人沒什麼可學(xué)的，而表現(xiàn)不佳的人無法提 供其他單位有價值的好點子。 ) ? 「垃圾進(jìn)，垃圾出」癥候群。 (要求各單位把他們的最 佳措施方案都登錄進(jìn)共用的資料庫裡，常常會出現(xiàn)這 樣的情況。 ) 61 知識管理流程 的各個環(huán)節(jié) 常見的問題和挑戰(zhàn) 願意和別人 分享知識 ? 「這對我有什麼幫助 ?」癥候群。 ? 「知識就是力量」癥候群。 ? 獎勵視內(nèi)部表現(xiàn)而定。 知識交流 願意接受 知識 ? 知識的結(jié)構(gòu)和知識交流的結(jié)構(gòu)不配合。 (不同的交流和 溝通管道－如面對面交談和電子郵件往來，其有效性 和效率，視知識的類型不同而有差異。 ) ? 在知識交流的各個環(huán)節(jié)中， 採用多種的連結(jié)交流方式。 ? 「敝帚自珍」癥候群。 ? 不願意承認(rèn)同事較優(yōu)秀。 (Gupta Govindarajan,2023) 62 結(jié)論與建議 一、目標(biāo)管理制度有一定的功效，但是否適合本所業(yè)務(wù)之推動，有待進(jìn)一步討論。 二、本所現(xiàn)有知識管理分散於各部門，應(yīng)該有改善的空間，並可能是提高本所創(chuàng)新能力的主要策略，如何推動，有待進(jìn)一步研究。 三、建議聘請外部顧問協(xié)助。
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