【正文】 運(yùn) 營 管理部財(cái)務(wù) 管理部召集下屬公司的股 東 會 /董事會， 調(diào) 整下屬公司董事會 結(jié) 構(gòu) 人力 資 源部 　任 務(wù) 3：控股 總 部召開 總結(jié) 會 議 ， 總結(jié) 控股公司法人治理 結(jié) 構(gòu) 調(diào) 整情況、確定下一 階 段工作 計(jì) 劃 人力 資 源部 　61上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目職能建設(shè)階段的工作計(jì)劃任 務(wù) 負(fù)責(zé) 部 門 相關(guān)部 門第三 階 段： 職 能 調(diào) 整 　 　任 務(wù) 1：各部 門 制定部 門 內(nèi) 規(guī) 章制度和工作流程、工作 規(guī) 范 　 　戰(zhàn) 略投 資 部：制定公司 總 體 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃制度、投 資 管理制度、控股公司投 資 可行性研究等的工作 標(biāo) 準(zhǔn)， 細(xì) 化本部 門 工作流程、 戰(zhàn) 略投 資 部 　運(yùn) 營 管理部：下屬公司運(yùn) 營過 程管理 辦 法、下屬公司定期運(yùn) 營 分析 報(bào) 告的 標(biāo) 準(zhǔn)與 規(guī) 范， 細(xì) 化本部 門 工作流程 運(yùn) 營 管理部財(cái)務(wù) 管理部：制定公司各種 財(cái)務(wù) 管理制度， 細(xì) 化本部 門 工作流程 財(cái)務(wù) 管理部審計(jì)監(jiān) 察部：制定公司各種 審計(jì) 和 監(jiān) 察管理制度， 細(xì) 化本部 門 工作流程 審計(jì)監(jiān) 察部資 金 計(jì) 劃部：制定公司 資 金管理各 項(xiàng) 制度， 細(xì) 化本部 門 工作流程 資 金 計(jì) 劃部人力 資 源部：人力 資 源管理（ 績 效、薪酬、招聘、培 訓(xùn) 、人事管理）和各種制度、 細(xì) 化本部 門 工作流程 人力 資 源部辦 公室：董事會、 總經(jīng) 理 辦 公會有關(guān)制度、文檔印信管理制度、行政管理制度、法律事 務(wù) 管理制度、公共關(guān)系管理制度、信息化 規(guī) 劃， 細(xì) 化本部 門 工作流程 辦 公室任 務(wù) 2：控股公司 總結(jié) 會 議 ， 匯總 整理各部 門 的工作制度并批準(zhǔn)； 進(jìn) 一步理 順 與下屬公司的管理關(guān)系， 對 下屬公司不能 給 予 積 極配合的方面制定相 應(yīng) 的 對 策；布署下一 階 段工作人力 資 源部62上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目全面實(shí)施階段的工作計(jì)劃任 務(wù) 負(fù)責(zé) 部 門 相關(guān)部 門第四 階 段：全面 實(shí) 施 　 　任 務(wù) 1：部 門職 能確定， 執(zhí) 行有關(guān)流程 　 　各部 門職 能最 終 確定，并按照新的 職 能目 標(biāo) 、管理制度及流程開展工作 各部 門戰(zhàn) 略投 資 部啟 動(dòng) 控股公司 戰(zhàn) 略管理的機(jī)制，與各控股公司展開 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃的溝通 戰(zhàn) 略投 資 部 　戰(zhàn) 略投 資 決策委 員 會按照新的流程開展投 資審 批工作 戰(zhàn) 略投 資 決策委 員 會 　 戰(zhàn) 略投 資 部啟 動(dòng)預(yù) 算管理， 預(yù) 算委 員 會、 財(cái)務(wù) 管理部會同各下屬公司 對 下一年度 預(yù) 算 進(jìn) 行準(zhǔn) 備 工作 預(yù)算委員會財(cái)務(wù) 管理部　各部 門 開展部 門 管理 費(fèi) 用 預(yù) 算 各部 門 財(cái)務(wù) 管理部運(yùn) 營 管理部開展控股公司和下屬公司年度 經(jīng)營計(jì) 劃 編 制準(zhǔn) 備 運(yùn) 營 管理部 　運(yùn) 營 管理部 執(zhí) 行定期的控股公司運(yùn) 營 情況分析并提出分析 報(bào) 告，并根據(jù)不同管控模式 對 不同下屬公司重大 經(jīng)營項(xiàng) 目的 進(jìn) 展 進(jìn) 行跟蹤 運(yùn) 營 管理部 　財(cái)務(wù) 管理部開展 對 下屬公司的 財(cái)務(wù)監(jiān) 控 財(cái)務(wù) 管理部 　資金計(jì)劃部制定公司年度資金計(jì)劃，并與下屬公司進(jìn)行溝通協(xié)調(diào) 資金計(jì)劃部人力資源部明確人力資源需求與供給計(jì)劃，明確年度培訓(xùn)計(jì)劃 人力資源部審計(jì)監(jiān) 察部 強(qiáng) 化 對過 程的 審計(jì) ，提出 過 程 審計(jì)計(jì) 劃 審計(jì)監(jiān) 察部 　任 務(wù) 2：控股公司 總結(jié) 會 議 ， 總結(jié)執(zhí) 行 過 程中的 問題 ， 進(jìn) 行必要的 調(diào) 整 　 　63上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目薪酬績效改革階段的工作計(jì)劃任 務(wù) 負(fù)責(zé) 部 門 相關(guān)部 門第五 階 段：薪酬 績 效改革 　 　任 務(wù) 1：確定控股公司薪酬、 績 效改革方案 人力 資 源部 　任 務(wù) 2： 評 定 員 工的薪酬 級別 人力 資 源部 　任 務(wù) 3： 調(diào) 整 員 工薪酬 人力 資 源部 　任 務(wù) 4： 討論 控股公司 總 部部 門 和各下屬公司的 績 效指 標(biāo) ， 簽訂績 效合同 運(yùn) 營 管理部 　 人力 資 源部任 務(wù) 5：控股公司最 終總結(jié) 會 議 人力 資 源部 　64上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目報(bào)告目錄第一章：項(xiàng)目工作完成情況第二章：梳理集團(tuán)管控體系 一、管控重點(diǎn)的運(yùn)行機(jī)制 二、關(guān)鍵流程的優(yōu)化設(shè)計(jì)第三章：優(yōu)化決策機(jī)制方案 一、總部的組織保證 二、總部核心職能的明確 三、變革管理的推動(dòng)第四章：完善總部績效考核體系 一、績效考核體系的設(shè)計(jì)思路 二、績效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用 三、績效考核體系的規(guī)范實(shí)施第五章：增強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營管理能力 一、建筑業(yè) 二、房地產(chǎn)業(yè)65上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目完善的績效考核管理體系績效計(jì)劃制定：活動(dòng)：與員工一起確定部門和員工績效目標(biāo)，制定目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：績效期間開始時(shí)績效過程管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績效期間績效考核：活動(dòng)：評估部門 /員工的工作績效時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效考核反饋面談：活動(dòng)：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)企業(yè)績效目標(biāo)分解 部門績效目標(biāo)績效管理循環(huán)績效考核結(jié)果運(yùn)用： 獎(jiǎng)金發(fā)放、薪酬調(diào)整、員工職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、人事變動(dòng)66上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目績效考核管理體系的意義績效考核管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)員工層面管理者層面企業(yè)層面67上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目通過對廣廈控股考核工作現(xiàn)狀的分析，攀成德認(rèn)為，目前廣廈控股總部的績效管理主要存在以下問題? 制度不健全，從廣廈控股提供的《關(guān)于加強(qiáng)總部員工考核工作的通知（暫行）》來看，對員工和部門的考核采取通用指標(biāo)模式設(shè)定，沒有針對性，不能體現(xiàn)部門和員工的崗位職責(zé)與工作特性；? 考核體系不完善，權(quán)責(zé)不明確，沒有貫徹落實(shí) “直接領(lǐng)導(dǎo)為主 ”的考核原則，難以形成員工的有效管理；? 考核流于形式，考核結(jié)果未得以有效利用，獎(jiǎng)懲不明，不能起到有效的激勵(lì)作用；? 沒有充分開展考核結(jié)果反饋面談工作，未起到 “懲前毖后，共同進(jìn)步 ”的作用? 修訂現(xiàn)有績效考核方案，以目標(biāo)管理和 KPI考核為核心，建立客觀務(wù)實(shí)的考核指標(biāo)，增強(qiáng)考核結(jié)果的真實(shí)性和可操作性。? 建立并嚴(yán)格執(zhí)行合理的績效考核實(shí)施辦法，公開透明地運(yùn)用考核結(jié)果，獎(jiǎng)罰分明。? 增強(qiáng)績效反饋機(jī)制，促進(jìn)員工與公司共同發(fā)展存在問題 解決方案68上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目切合實(shí)際、可操作的績效考核體系針對廣廈控股考核現(xiàn)狀，本次績效考核體系設(shè)計(jì)以可操作性、可延展性和業(yè)績相關(guān)性為基本原則可操作性可延展性 業(yè)績相關(guān)性強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路不追求精細(xì)化，以啟動(dòng)考核實(shí)施為目的，在實(shí)際過程中逐步完善績效考核管理體系不以獎(jiǎng)懲為考核根本目的，強(qiáng)調(diào)對員工的績效改進(jìn)和提升69上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目本次廣廈控股總部績效考核設(shè)計(jì)采用 KPI考核和目標(biāo)管理法相結(jié)合的形式進(jìn)行l(wèi) 適用人員：總部部門正副經(jīng)理（主任）、外派董事長、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)l 考核方式：以部門（單位）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為根本出發(fā)點(diǎn)，圍繞相應(yīng)職責(zé)，兼顧內(nèi)部客戶滿意來選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核 KPI考核l 適用人員：一般員工的工作業(yè)績考核l 考核方式：部門負(fù)責(zé)人根據(jù)分解到崗位的特定職責(zé)或目標(biāo)來確定考核目標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)目標(biāo)驗(yàn)收結(jié)果進(jìn)行考核目標(biāo)管理法考核業(yè)績考核體系70上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目本次考核體系分總部高層、外派人員、部門領(lǐng)導(dǎo)層和一般員工層四個(gè)層面分別采取不同的考核方式層面 組成人員 考核周期 考核內(nèi)容 考核人 考核辦法公司高層 行政總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)年度 個(gè)人業(yè)績、態(tài) 度、能力 首席執(zhí)行官 KPI體系、 主 觀評價(jià)外派人員 董事長 年度 單位業(yè)績 運(yùn)營總監(jiān) KPI體系、 主 觀評價(jià)總經(jīng)理 態(tài)度、能力 人力資源總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān) 年度 個(gè)人業(yè)績 財(cái)務(wù)總監(jiān)態(tài)度、能力 人力資源總監(jiān)部門領(lǐng)導(dǎo)層 部門經(jīng)理、副經(jīng)理（主任、副主任）年度 部門業(yè)績、態(tài)度、能力 主管職能總監(jiān) KPI體系、 主 觀評價(jià)季度 部門業(yè)績、態(tài)度、能力 主管職能總監(jiān) KPI體系、 主 觀評價(jià)一般員工層 一般員工 年度 個(gè)人業(yè)績、態(tài)度、能力部門經(jīng)理（副經(jīng)理）目標(biāo)管理法、 主 觀評價(jià)季度 個(gè)人業(yè)績、態(tài) 度、能力 部門經(jīng)理（副經(jīng) 理） 主觀評價(jià)71上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目公司高層的績效考核被考核人 考核周期 考核內(nèi)容 考核人 考核辦法 權(quán)重比例 考核結(jié)果運(yùn)用 相關(guān)表格各職能總監(jiān) 年度 個(gè)人業(yè)績 首席執(zhí)行官 KPI體系 80％ 年底績效獎(jiǎng)發(fā)放崗位工資調(diào)整職能總監(jiān)年度工績效考核表態(tài)度、能力 主觀評價(jià) 20％ 干部能力、態(tài)度考核表說明：l 各職能總監(jiān)只進(jìn)行年度考核l 各職能總監(jiān)考核由人力資源部匯總數(shù)據(jù)并提交首席執(zhí)行官進(jìn)行評估72上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目外派人員的績效考核被考核人 考核周期 考核內(nèi)容 考核人 考核辦法 權(quán)重比例 考核結(jié)果運(yùn)用 相關(guān)表格董事長總經(jīng)理 年度 單位業(yè)績 運(yùn)營總監(jiān) KPI體系 80％年底績效獎(jiǎng)發(fā)放崗位工資調(diào)整崗位調(diào)整培訓(xùn)外派人員年度工績效考核表態(tài)度、能力 人力資源總監(jiān) 主觀評價(jià) 20％ 干部能力、態(tài)度考核表財(cái)務(wù)總監(jiān) 年度 個(gè)人業(yè)績 財(cái)務(wù)總監(jiān) KPI體系 80％ 外派人員年度工績效考核表態(tài)度、能力 人力資源總監(jiān) 主觀評價(jià) 20％ 干部能力、態(tài)度考核表說明：l 外派人員只進(jìn)行年度考核l 各職能總監(jiān)考核結(jié)果由人力資源部匯總數(shù)據(jù)，人力資源總監(jiān)提出獎(jiǎng)懲方案，提交首席執(zhí)行官進(jìn)行決策73上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目部門領(lǐng)導(dǎo)層的績效考核被考核人 考核周期 考核內(nèi)容 考核人 考核辦法權(quán)重比例 考核結(jié)果運(yùn)用 相關(guān)表格部門正副經(jīng)理（主任）季度部門業(yè)績 主管職能總監(jiān) KPI體系 80％季度績效獎(jiǎng)發(fā)放部門季度業(yè)績考核表態(tài)度、能力 主管職能總監(jiān) 主觀評價(jià) 20％ 干部能力考核表、干部態(tài)度考核表年度部門業(yè)績 主管職能總監(jiān) KPI體系 80％年終績效獎(jiǎng)發(fā)放崗位工資調(diào)整崗位調(diào)整培訓(xùn)部門年度業(yè)績考核表態(tài)度、能力 主管職能總監(jiān) 主觀評價(jià) 20％ 干部能力考核表、干部態(tài)度考核表說明：l 對部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行季度考核和年度考核， 考核內(nèi)容包括部門業(yè)績、態(tài)度和能力l 部門領(lǐng)導(dǎo)所在部門的季度和年度業(yè)績考核結(jié)果作為其季度和年度業(yè)績考核得分l 部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績考核數(shù)據(jù)由運(yùn)營管理部提供，由各職能總監(jiān)進(jìn)行評估l 部門領(lǐng)導(dǎo)的能力態(tài)度由各職能總監(jiān)進(jìn)行評估l 季度考核得分＝部門季度業(yè)績考核得分 80%＋態(tài)度能力季度考核得分 20%l 年度考核得分＝部門年度業(yè)績考核得分 80%＋態(tài)度能力季度考核得分 20% 74上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目一般員工層的績效考核被考核人考核周期 考核內(nèi)容 考核人 考核辦法權(quán)重比例 考核結(jié)果運(yùn)用 相關(guān)表格一般員工季度個(gè)人業(yè)績 部門經(jīng)理（副 經(jīng)理） 目標(biāo)管理 70％季度績效獎(jiǎng)發(fā)放員工季度業(yè)績考核表態(tài)度、能力部門經(jīng)理（副經(jīng)理） 主觀評價(jià) 30%員工態(tài)度考核表、員工能力考核表年度 ∑（季度考核得分） /4 年度績效獎(jiǎng)發(fā)放崗位工資調(diào)整崗位調(diào)整培訓(xùn)說明：l 對一般員工進(jìn)行季度考核，季度考核內(nèi)容包括個(gè)人業(yè)績、態(tài)度和能力l 年度考核得分取四個(gè)季度考核得分算術(shù)平均值，l 一般員工的業(yè)績采取目標(biāo)管理法進(jìn)行考核，考核人為部門正副經(jīng)理，正副經(jīng)理協(xié)商確定l 一般員工的態(tài)度和能力采取主觀評價(jià)法進(jìn)行考核，考核 人為部門正副經(jīng)理，正副經(jīng)理協(xié)商確定l 一般員工季度考核得分＝ 季度業(yè)績考核得分 70％＋能力態(tài)度考核結(jié)果 30％ l 年度考核得分＝ ∑ （季度考核得分） /4 75上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股咨詢項(xiàng)目態(tài)度考核指標(biāo)設(shè)計(jì)說明? 工作態(tài)度是對某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果? 工作態(tài)度考核選取對工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大影響的考核內(nèi)容? 員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標(biāo)，不同層級不同崗位的態(tài)度指標(biāo)不同，指標(biāo)的權(quán)重也可以不同定義? 態(tài)度考核由考核者綜合考慮本考核周期內(nèi)被考核者在工作中各項(xiàng)態(tài)度指標(biāo)的表現(xiàn)，并通過對比相近崗位其他員工的態(tài)度表現(xiàn)最終確定該員工的態(tài)度得分? 態(tài)度指標(biāo)打分通過各崗位主要工作態(tài)度指標(biāo)考核計(jì)算得分最終確定該員工工作態(tài)度的考核結(jié)果