【正文】 主從架構(gòu)進行組織再造， “全球品牌、結(jié)合地緣 ”為新經(jīng)營哲學(xué) ? 1988年前的出口賣斷運作流程 購買原料 購買零配件 主要部件生產(chǎn) 系統(tǒng)組裝 整機裝運 當?shù)亟回? 回款 與國際進口商合作，從采購原料、加工制造到出貨回款，大約 45天 60年。這種出口賣斷形式風(fēng)險小，資金周轉(zhuǎn)快，但僅能賺得前半段利潤，高附加值的后段銷售利潤為外商所得。1988年后停止了出口賣斷，而介入了國際市場營銷。 ? 介入國際市場營銷后的運作流程： 購買原料 購買零配件 主要部件生產(chǎn) 系統(tǒng)組裝 整機裝運 當?shù)貛齑? 回款 銷售 可以兼得前后段的利潤，但是由于當?shù)貛齑鏁r間需要 2個月 3個月，放賬出去最少 2個月后方能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)的實際天數(shù)最少 6個月。庫存一多產(chǎn)生如下連鎖反應(yīng)：資金周轉(zhuǎn)慢；為了資金周轉(zhuǎn)降價求售；暢銷機種缺貨，而滯銷機種大量積壓；庫存始終消化不掉，新產(chǎn)品無法上市。減少庫存時間成為宏基流程改造的主要目標。 ? 1992年開始的 “速食店 ”模式： 購買原料 銷售 主要部件生產(chǎn) 系統(tǒng)組裝 當?shù)貛齑? 回款 主要部件裝運 當?shù)刭徺I零配件 臺灣成為宏基的“中央廚房”，各地事業(yè)單位成為組裝新鮮電腦的“速食店”。庫存時間從 100天降到 50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高一倍，新產(chǎn)品上市提前一個月。真正開始兼享前后段的附加價值。 流程再造的成功要旨 ? 創(chuàng)造性的思維方式 ? 自上而下 ? 溝通 ? 善待人，尊重人 ? 選對主持者 ? 明確重新設(shè)計的目標與績效指標 ? 項目的規(guī)模和范圍與目的相適應(yīng) ? 理解被重新設(shè)計流程的環(huán)境 ? 顧客和供應(yīng)商參與流程重新設(shè)計的必要性 ? 投入資源（人、技術(shù)、資本） ? 認清 BPR可能只是個開頭 BPR的另一面 ? 成功的例子： IBM、 ATT、 Ford、 Simens、 臺灣永大機電、宏基等等 ? 但是： 1993年，麥肯錫調(diào)查顯示， 60%的企業(yè)所取得收益小于 5%，只有 10%的企業(yè)認為達到了預(yù)期效果； 1996年的德勤咨詢公司調(diào)查結(jié)果與之類似；2023年，英國 FCD調(diào)查機構(gòu)調(diào)查結(jié)果表明， 78%的企業(yè)項目取得的效果與預(yù)期相距甚遠，有 45%的項目使企業(yè)取得負面效果，只有 22%的企業(yè)取得了成功，尤其是 1995年以后的失敗率攀升至 70%。很多企業(yè)不能承擔(dān)“鳳凰涅磐 ”式的變革。 ? 創(chuàng)始人的道歉： BPR引發(fā)了大量裁員，承認革命性的變革過熱。 ? 重組項目引發(fā)的危機不斷，同時許多職位通常未經(jīng)仔細斟酌和考慮就被取消掉，哈默成為企業(yè)縮減規(guī)模（ downsizing） 的象征 ，盡管他本人并不情愿 。 ? 哈默在 《 華爾街日報 》 的一次訪談中承認了自己的錯誤 ， 錢皮在 Across the Board雜志的一篇文章中道了歉 ， 另一位參與創(chuàng)建 “重組 ”的達文波特則為 Fast Company雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章 。 所有這三個人所說的話在根本上是一樣的： 承認革命性變化過熱 ， 忘記了將“人 ”的因素考慮在內(nèi) 。 “IT黑洞 ” ? 在整個八十年代 ， 美國企業(yè)在 IT應(yīng)用上投資了10,000億美元 。 盡管投資巨大 ， 但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率 （ 在一定程度上衡量管理效率 ） 在整個八十年代實質(zhì)上并沒有發(fā)生變化 。 在 1975至 1985這十年期間 ，藍領(lǐng)工人數(shù)量減少了 6%， 實際產(chǎn)出增長了 15%， 表面上看勞動生產(chǎn)率提高了 21%。 但在這同一期間 ，白領(lǐng)工人數(shù)量增長了 21%， 與實際產(chǎn)出增長 15%相比 ， 生產(chǎn)率下降了 6%。 這組統(tǒng)計數(shù)字表明 ， 企業(yè)在 IT應(yīng)用上的巨額投資并沒有達到預(yù)期目標 。 經(jīng)濟學(xué)家們稱之為 “ 生產(chǎn)率悖論 ” ， 而眾多的企業(yè)則認為他們在 IT應(yīng)用方面的投資掉進了 “ 黑洞 ” 。 應(yīng)用ERP也出現(xiàn)了類似的現(xiàn)象 。 再造失敗的三種類型 ? 徒勞無功型 ? 虎頭蛇尾型 ? 一蹴而就型 1 2 3 對 BPR的反思 ? 是否流程重組可以像拆裝機器一樣？ ? BPR思想是否成熟？ ? BPR思想是否在實踐的改造中發(fā)生扭曲？ ? 是否存在孤注一擲的賭徒心態(tài)？ ? 是否只是為了改變而改變？ Davenport： 被市場所接受的管理見解是那些能與時代精神共鳴的見解。 像我和哈默這樣把一些東西朝一面墻摔過去，有些粘住了，有些則沒有。 應(yīng)該避免的一些陷阱 ? 缺乏高層管理人員的支持和參與 ? 不切實際的實施范圍和期望 ? 組織對變革的抗拒 ? 流程再造的努力與組織的主要目標分離 ? 低估轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向模式所需要的變革 ? 不會走就想跑 ? 只任命 IT部門作為 BPR執(zhí)行者 ? 對新流程沒有作試點 ? 依靠計算機軟件完成再造任務(wù) ? 同時進行多個再造工程項目 ? 過早的放棄或拖延的過久 ? 當高級主管即將退休時實施再造工程 ? 容忍現(xiàn)存的企業(yè)文化和管理態(tài)度 公認的三個最大障礙 正確認識 BPR ? 流程管理是一項長期持續(xù)性工作，不要指望“畢其功于一役”。 ? 不能因為 70%的失敗就否定 BPR， 更不能因為 30%的成功就把 BPR奉為萬能良藥。對于先進的管理思想不要拒絕，但也不要盲目跟風(fēng)。 ? 也可以考慮 BPI（ business process improvement）， 人們愿意被“優(yōu)化”，而不愿意被重組。 ? 信息化本身就是革命，不可避免的觸及到管理，同時觸及到業(yè)務(wù)流程的變化。 ? 流程管理，也應(yīng)該是包括了對流程的認識、辨別流程、流程與其他管理視角的融合、流程的規(guī)范運作、流程的改進或者重組、對流程的新一輪認識等諸多環(huán)節(jié)，拿趕路的比喻來說，走的其實是條有上坡、有坦途、有下坡、有急轉(zhuǎn)的長路，遠遠不止“重組急轉(zhuǎn)彎”那么短短的一截。 ? TQM從 “質(zhì)量 ”切入，關(guān)注質(zhì)量的高低，形成一套 “重視質(zhì)量、分析質(zhì)量、保證質(zhì)量 ”的體系，有著質(zhì)量統(tǒng)計等一系列方法與工具；那么 ： ?流程管理就是這樣的一種管理體系，從流程的層面切入，關(guān)注流程是否增值，形成的是一套 “認識流程、建立流程、運作流程、優(yōu)化流程 ”的體系，并在此基礎(chǔ)上，開始一個 “再認識流程 ”的新的循環(huán)，同時，流程管理有著流程描述與流程改進等的一系列方法、技術(shù)與工具。 業(yè)務(wù)流程建設(shè)按變革的程度可分為三個層次 流程改進方法 ——ECRSAI法 ? E： 取消， Dell公司取消電腦顯示屏的檢驗和庫存 ? C： 合并，計劃草案及正式計劃的編制過程 ? R： 調(diào)序，時裝制作中的染色工序 ? S： 簡化，小額發(fā)票的報銷核查 ? A： 自動化，整體訂貨登記系統(tǒng) ? I： 一體化，流程整合設(shè)計或業(yè)務(wù)流程重組 E: eliminate ? 取消業(yè)務(wù)流程中不必要的步驟，以 Dell和供應(yīng)商的關(guān)系為例： ? 通常情況下，供應(yīng)商需要將供應(yīng)的零部件運送到產(chǎn)品制造商，然后開箱、觸摸、檢驗、重新包裝。為確保按時供貨，公司往往要存儲經(jīng)過檢驗合格的零部件，這是一般商業(yè)的慣例。 ? Dell有一家供應(yīng)廠商的電腦顯示屏做的非常好， Dell完全放心的讓他們的產(chǎn)品直接打上 Dell公司的商標。 Dell公司先是花了很大力氣和投資使這家供應(yīng)上做到每百萬件產(chǎn)品中只有 1000件瑕疵品；通過績效評估確信這家供應(yīng)上達到要求的水準后， Dell公司就取消了原本必要的驗收步驟。 ? Dell對這家顯示屏供應(yīng)商說：“我們今年會購買 400萬到 500萬臺，貴公司為什么不干脆讓我們隨時需要，隨時提貨？”對此，不少供應(yīng)商一開始都以為 Dell瘋了， Dell認為，開箱驗貨和庫存零件并不必要，遂將這些步驟取消了。 Dell立足于與供應(yīng)商發(fā)展互惠、互利的聯(lián)盟關(guān)系 ? 當物流部門每天從工廠提出 X部電腦時，即向這家供應(yīng)商配領(lǐng)同樣數(shù)量的顯示屏，到了當天夜里，一組組電腦便可配裝完畢分送到顧客手中。這樣，不但可以節(jié)約了檢驗和庫存成本，也加快了發(fā)貨速度，提高了服務(wù)質(zhì)量。 風(fēng)險防范：有效的變革管理 ?為了克服阻力，降低風(fēng)險，客戶可以借鑒咨詢公司 變革管理 (Change Management)的系統(tǒng)性方法，對變革過程進行有效的管理，推動員工觀念和行為的轉(zhuǎn)變。 變革管理 領(lǐng)導(dǎo)支持 員工參與 意愿 技能 成功變革的前提 ? 具備變革的 意愿 1. 營造并且傳遞變革的緊迫感 2. 領(lǐng)導(dǎo)的支持和表率 3. 考核、獎懲、必要的人事安排 ? 掌握新環(huán)境所需的 技能 1. 持續(xù)的溝通和教育 2. 員工的積極參與、體會、了解 3. 專題培訓(xùn)、強化培訓(xùn) 成功變革的三個階段 1認知 2掌握 3強化 認知 掌握 強化 ?營造緊迫感 ?持續(xù)溝通 ?領(lǐng)導(dǎo)支持 ?員工參與 ?考核激勵 ?培訓(xùn) 演講完畢，謝謝觀看！