【正文】 。 3．簽訂各種外包合同 (如勞務供應、工程分包、材料供應、設備租賃等 )時，一定要在合同價方面進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式和付款期、價格補償條件和范圍等。 第三節(jié) 成本跟蹤和診斷 一、成本狀況分析 (一 )分析的指標 成本分析的指標很多，可以按照不同的需要選擇，甚至可以自己靈活設計。這是由于： 1．成本計劃的對象多，人們從各個角度反映成本，則必然有不同的分析指標。 2．在項目過程中成本的版本很多，需要有不同的對比。 3．為了綜合地，清楚地反映成本狀況，成本分析必須與進度、工期、效率、質(zhì)量分析同步進行，并互相對比參照。 4．為了準確地反映情況，需要在成本報告中包括微觀和宏觀的分析，例如包括各個生產(chǎn)要素的消耗，各分項工程及整個工程的成本分析。 通常成本分析的綜合指標有如下幾大類： 1．工期和進度的分析指標 時間消耗程度＝已用工期／計劃總工期 100％ 工程完成程度＝已完成工程量／計劃總工程量 lO0％ 或 =已完成工程價格／工程計劃總價格 100％或 ＝已投入人工工時／計劃使用總工時 100％ 2．效率比，這僅對已完成的工程的各個成本項目： 機械生產(chǎn)效率＝實際臺班數(shù)／計劃臺班數(shù) 勞動效率＝實際使用人工工時／計劃使用人工工時 與它相似，還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較。 3．成本分析指標。對已完成的工程： 成本偏差＝實際成本 — 計劃成本 成本偏差率＝ (實際成本 — 計劃成本 )／計劃成本 100％ 利潤＝已完工程價格 — 實際成本 4．因素差異分析法。對一些分項工程的費用，用因素差異分析的方法不僅可以確定實際和計劃的差異，而且可確定差異影響因素以及它們各自的影響份額。 例如原計劃安裝 30 000m2模板，預計勞動效率力 ／ m2，工時單價為 20元，則計劃人工費＝ 20元／工時 30 000m2 ／ m2＝ 480 000元 但最后實際工作量為 32023m2，實際勞動生產(chǎn)率為 ／ m2，工時單價 25元／ m2，則實際人工費＝ 320 O00 25 =560 000元 成本差異＝ 560 000480 000＝ 80 000元 由于工作量增加造成的成本變化為： (32 00030 000) 20 ＝ 320 00元 由于工時單價引起的成本變化為： 32 0O0 (2520) ＝ 120 800元 由于勞動效率引起的成本變化為： 32 000 25 ()＝ 80 000元 更進一步可以分析工程量增加，工時單價增加，勞動效率提高的更細的原因和責任人。 (二 )分析報告 不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告，在一個項目中它們可以自由設計。對工程小組組長、領班，要提供成本的結構，各分部工程的成本＜消耗＞值，成本的正負偏差，可能的措施和趨向分析；對項目經(jīng)理要提供比較粗的信息，主要包括控制的結果，項目的總成本現(xiàn)狀，主要的節(jié)約和超支的成本項目和分析。成本報告通常包括報表、文字說明和圖。 ? (三 )成本分析例子 ? 1．某工程計劃直接總成本 2 557 000元，工地管理費和企業(yè)管理費總額 567 500元。工程總成本為 3 124 500元，則： 管理費分攤率＝ 567 500／ 255 700＝ ％ 該工程總工期 150天，現(xiàn)已進行了 6O天，已完成工程總價為 l 157 000元，實際工時為 14 670小時，已完工程中計劃工時 14 350工時，實際成本 l 156 664，已完工程計劃成本 1 099 583元，則至今成本總體狀況分析： 工期進度＝ 60天／ 150天 100％＝ 40％ 工程完成程度＝ l 157 000元／ 3 124 500元 =37％ 勞動效率： 14 670工時／ 14 350工時 =％ 成本偏差＝ l 156 664 l O99 583＝ 57 081元 成本偏差率＝ 57 081／ l O99 583＝ ％ 已實現(xiàn)利潤： 1 157 000l 156 664=336元 利潤率＝ 336／ l 157 000=0 從總體上本工程雖末虧本，但利潤太少，成本超支，勞動效率降低。 詳細分析：其中有一個分項工程，模板為 30 000m2，報價 900 000元，該分項工程施工的計劃工期 130天，計劃工時 24 000小時，平均投入 23人，則： 計劃平均生產(chǎn)速度＝ 30 000m2／ 130天＝ 231m2／天 計劃勞動生產(chǎn)效率＝ 24 000小時／ 30 000m2＝ ／ m2或 1． 25m2／工時 現(xiàn)該活動已工作 45天，消耗工時 6 290小時，直接成本花費 243 100元，已完成工作量 8 500m2，平均 189m2／天，而本期完成 4 900m2，工時消耗為 3 310工時，則： 平均實際勞動生產(chǎn)率＝ 6 260工時／ 8 500m2＝ 0． 74工時／ m2 本期勞動生產(chǎn)率＝ 3 310工時／ 4 900m2＝ 0． 67工時／ m2 則該分項工程成本狀況為： 工期進度＝ 45天／ 130天＝ 35％ 工程完成程度＝ 8 500m2／ 30 000m2＝ 28％ 勞動效率＝ ／ ＝ ％ 實際總成本＝ 243 100 ( l+)＝ 297 044元 實際工程價格＝ 30元／ m2 8 500m2＝ 255 000元 則該分項工程已盈利潤＝ 255 000297 044＝ 42 044元 由于該分項工程單位成本＝ 297 044元／ 8500m2＝ ／ m2 而報價僅 30元，則每單位工程量虧損 ，虧損的進一步原因可以分析對比人工、材料、機械的消耗。從上面可見，人工的勞動效率比計劃還是提高的 (節(jié)約了勞動工時消耗 )。進一步詳細分析，可以得出人工費用，材料費用機械費用各占的份額，而且還可以分析人工費用中，由于工資單價變化和由于工作量變化，勞動生產(chǎn)率變化所引起的成本變化的份額。 2．某工程成本控制報告如下： 項目成本控制報告 報告期 年 8月 31日 至控制期成本狀況如下： (l)總收支情況 ①工程款總額 4 418 529元 其中包括費用追加 343 000元 ②實際成本額 3 574 71O元 ③計劃成本 (新計劃 ) 3 206 729元 ④完成原投標工程價 2 997 128元。 (2)經(jīng)營成果 演講完畢，謝謝觀看！