【正文】 30B 否 0供應(yīng)商能夠且愿意提供完整的成本結(jié)構(gòu)A 是 10 B 否 0成本結(jié)構(gòu)的競爭力A 高 20B 中 10C 低 0是否愿意同？？簽訂質(zhì)量維持協(xié)議和質(zhì)量賠償協(xié)議A 是 20B 否 04. 客戶服務(wù)(20)是否具備完備的顧客投訴和反應(yīng)系統(tǒng)A 是 20B 否 0戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理成本工程師質(zhì)量工程師戰(zhàn)略采購經(jīng)理 69 供應(yīng)商的選擇是一個(gè)群體決策的過程需求申請供應(yīng)商選擇一般流程部長 /副部長戰(zhàn)略采購組組長成本工程師質(zhì)量工程師技術(shù)部門 /使用部門戰(zhàn)略采購經(jīng)理需求供應(yīng)商初選索取樣品試樣供應(yīng)商考察供應(yīng)商評價(jià)確定供應(yīng)商相關(guān)人員 /部門主要流程步驟尋找供應(yīng)商(3家以上 )索取樣品試樣 /檢驗(yàn)采購經(jīng)理準(zhǔn)備供應(yīng)商調(diào)查表，各部門一起參與調(diào)查給供應(yīng)商打分 (研討會(huì)的形式 )供應(yīng)商評估結(jié)果 審核審核不(推薦供應(yīng)商 )? 規(guī)格說明? 樣品審核報(bào)告是 70 采購行為的發(fā)生與新品開發(fā)的過程應(yīng)該是并行進(jìn)行的采購流程與新品開發(fā)流程并行進(jìn)行 優(yōu)點(diǎn)? 采購部門可以盡早了解新品開發(fā)對 的需求，并相應(yīng)地做出反應(yīng)，這樣可以大大縮短新品上市時(shí)間(timetomarket)? 技術(shù)部門可以利用采購經(jīng)理相關(guān)領(lǐng)域的行業(yè)知識和對供應(yīng)市場的了解，有利于新品開發(fā)質(zhì)量的提高? 供應(yīng)商管理的責(zé)任明確 (采購部門應(yīng)負(fù)的責(zé)任 )? 有利于分供方的優(yōu)化 (如：可以降低分供方的數(shù)量 )? 減少原有串行工作中部門間反復(fù)的協(xié)調(diào)? 技術(shù)與采購相互間可以互相監(jiān)督新品開發(fā)流程采購部門的功能 原理 樣機(jī)設(shè)計(jì)方案 初樣 正樣 設(shè)計(jì)批 工藝批 批量供應(yīng)商初選 /索取樣品 供應(yīng)商考察、評估和優(yōu)選關(guān)鍵元器件的規(guī)格說明或要求樣品審核報(bào)告 71 對供應(yīng)商的業(yè)績評價(jià)可以根據(jù)核心指標(biāo)評分卡來進(jìn)行供應(yīng)商業(yè)績評分卡? 每季度對每個(gè)供應(yīng)商打分? 根據(jù)打分結(jié)果對供應(yīng)商進(jìn)行評級和數(shù)據(jù)更新– A級供應(yīng)商： 85 ~ 100分– B級供應(yīng)商： 70 ~ 84分– C級供應(yīng)商： 55 ~ 69分– D級供應(yīng)商： 42 ~ 54分– 應(yīng)取消的供應(yīng)商： 42分? 根據(jù)評價(jià)結(jié)果獎(jiǎng)懲供應(yīng)商– 評出前 10名的供應(yīng)商，并給以物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)– 對于表現(xiàn)欠佳的供應(yīng)商，發(fā)出警告，并說明降級、取消等處罰的原因，以督促供應(yīng)商改善評價(jià)制度成本 質(zhì)量交貨 服務(wù)30 3030 10價(jià)格降低情況 15= (本期價(jià)格 前期價(jià)格 ) / 前期價(jià)格 (5%=15， 4%=12， 3%=9， 2%=6，1%=3， 1%=0)付款期 10(60天 =10， 45天 =7， 30天 =5) 供應(yīng)商所采購原材料成本降低情況 5(5%=5， 24%=3， 12%=1， 1%=0)質(zhì)量體系證書 10(通過認(rèn)證 =10，沒通過認(rèn)證 =0產(chǎn)品質(zhì)量證書 5(有 =5， 無 =0)交貨質(zhì)量 15=無質(zhì)量問題的接收次數(shù) /總接收次數(shù) (90~100%=15， 90%=0)準(zhǔn)時(shí)性 15= 準(zhǔn)時(shí)交貨的批次 / 總交貨批次(100%=15， 90~99%=10， 80~89%=5， 80%=0)交貨期偏差 10=1實(shí)際交貨期與合同交貨期偏差總計(jì) /合同交貨期總計(jì)(1=10， =5， =0)庫存準(zhǔn)備 5(是 =5，否 =0) 對客戶投訴的反應(yīng)速度 2(快 =2，慢 =0)各種票據(jù)是否完備 2(是 =2，否 =0)物料、質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的完成情況 2(良好 =2，一般 =1，差 =0)在審計(jì)、評估方面的支持程度 2(非常支持 =0，一般 =1，不配合 =0)供應(yīng)商是否早期參與新品開發(fā) 2(是 =2，否 =0) 72 季度和年度的供應(yīng)商業(yè)績評估是供應(yīng)商管理的重要環(huán)節(jié)季度和年度供應(yīng)商業(yè)績評估流程提出數(shù)據(jù)準(zhǔn)備數(shù)據(jù)輸入業(yè)績打分總體業(yè)績回顧更新供應(yīng)商級別評出前 10位供應(yīng)商相關(guān)人員 /部門主要流程步驟部長 /副部長組長操作業(yè)務(wù)經(jīng)理質(zhì)量部門 戰(zhàn)略采購經(jīng)理成本降低報(bào)告反饋獎(jiǎng)懲供應(yīng)商交貨情況報(bào)告質(zhì)量報(bào)告給供應(yīng)商打分回顧供應(yīng)商總體業(yè)績更新供應(yīng)商級別評出前 10位供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)供應(yīng)商，供應(yīng)商降級 /取消的通知單通知分析員更新數(shù)據(jù)準(zhǔn)備供應(yīng)商評分表輸入評估數(shù)據(jù)? 提交評分報(bào)告 ? 抄送財(cái)務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn) 73 降低供應(yīng)商數(shù)量是供應(yīng)商管理中一項(xiàng)重要的內(nèi)容降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果提高？？在供應(yīng)商各個(gè)環(huán)節(jié)的討價(jià)還價(jià)能力，并降低材料成本? 單個(gè)供應(yīng)商的采購量上升? 貨代的運(yùn)輸量上升可以建立長期的、更緊密的合作關(guān)系? 技術(shù)上的合作開發(fā)新產(chǎn)品? 生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本? 簡化雙方流程? 增加透明度可以實(shí)施供應(yīng)鏈管理中更高級的模式? 影響，甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商? 發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn) “雙贏 ”理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)采購金額供應(yīng)商數(shù)量現(xiàn)在理想20%80% 74 降低供應(yīng)商的數(shù)量必須長期地、持續(xù)地進(jìn)行，不斷地追求更高的目標(biāo)方法降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作 ? 推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種? 推行價(jià)值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧?，或者通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)簡單化采購策略? 逐步落實(shí) ABC的供應(yīng)商管理方法? 調(diào)整采購策略，采購風(fēng)險(xiǎn)越小的、可控性越強(qiáng)的產(chǎn)品供應(yīng)商越少，詳細(xì)分析供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，確定“唯一供貨 ”， “獨(dú)家供貨 ”， “兩家供貨 ”， “多家供貨 ”策略分別適合的產(chǎn)品扶持、發(fā)展和整合供應(yīng)商? 幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列配套? 有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應(yīng)商做為 A類供應(yīng)商，刪除其余的供應(yīng)商? 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競爭機(jī)制 ? 通過目標(biāo)定價(jià)的方式，促使供應(yīng)商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商出局? 建立供應(yīng)商業(yè)績的評價(jià)體系，對供應(yīng)商分級別，表現(xiàn)差的供應(yīng)商出局1234 75 “目標(biāo)定價(jià) ”是管理供應(yīng)商的一種重要方法現(xiàn)在： “產(chǎn)品的價(jià)格將會(huì)是 … ” 未來： “產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)該是 … ”可變成本 固定成本 溢價(jià) 最終價(jià)格價(jià)格 = 成本 + 溢價(jià) 價(jià)格 = 競爭對手的價(jià)格 ? 品牌 溢 /跌價(jià)有競爭力的市場價(jià)格固定成本 材料成本… 目標(biāo)成本毛利 可變成本 人力成本其它成本 76 降低供應(yīng)商數(shù)量的重點(diǎn)在于 A類中的杠桿產(chǎn)品， B類中的非關(guān)關(guān)鍵產(chǎn)品和 C類產(chǎn)品ABC類產(chǎn)品降低供應(yīng)商數(shù)量的方法A類產(chǎn)品 B類產(chǎn)品 C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購策略扶持和發(fā)展和整合供應(yīng)商引入競爭機(jī)制1234核心產(chǎn)品 杠桿產(chǎn)品 瓶頸產(chǎn)品 非關(guān)鍵產(chǎn)品完全適合 比較適合 適合 部分適合 不適合 77 羅蘭 ?貝格建議？？開始重新定義供應(yīng)商基礎(chǔ)，在短期內(nèi)把供應(yīng)商降至比較合理的水平，為長期的分供方優(yōu)化做準(zhǔn)備分析現(xiàn)有各類 的供應(yīng)商基礎(chǔ)? 各種 的合格分供方? 向每個(gè)分供方的采購金額及相應(yīng)的品種? 各個(gè)分供方的實(shí)力和歷史業(yè)績的初步評價(jià)? 各個(gè)分供方的重要性評價(jià)取消非供貨商? 對于已經(jīng)沒有供貨的分供方從名錄中刪除? 對于業(yè)績差，實(shí)力較弱，前景不看好的分供方通過分析后可取消的立即取消，不易取消的開始尋找替代供應(yīng)商重新定義各品種的采購策略? 根據(jù)價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)矩陣以及 C類產(chǎn)品的采購管理方式分析各品種的風(fēng)險(xiǎn)和采購復(fù)雜度? 重新定義采購策略：– 唯一供貨– 獨(dú)家供貨– 兩家供貨– 多家供貨評估并調(diào)整分供方? 根據(jù)定義好的采購策略對各品種剩下的分供方進(jìn)行詳細(xì)地評估 ? 采取達(dá)成目標(biāo)方案的措施并監(jiān)督執(zhí)行開始推行 ABC管理? 對于能夠立即做到ABC管理模式的 (如：杠桿產(chǎn)品、非關(guān)鍵產(chǎn)品 )，通過分供方評估后立即實(shí)施? 對實(shí)施難度較大的可以通過每年設(shè)立目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)1 2 3 4 5短期內(nèi)優(yōu)化分供方的方案 78 對 C類產(chǎn)品的初步分析表明：降低供應(yīng)商數(shù)量的潛力很大 (1)C類產(chǎn)品 1)降低供應(yīng)商數(shù)量的可行性分析 (1)總項(xiàng)數(shù) 可降低的數(shù)量 應(yīng)采取的措施大類 2)總計(jì)? 幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)全系列供貨? 要求部分供應(yīng)商參加 UL、 VDE等認(rèn)證，滿足出口需求? 取消非供貨商? 分析器件設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)定型通用化的可能性? 尋找可替代的系列供應(yīng)商? 重新考察和評估供應(yīng)商，確定可保留的供應(yīng)商? 優(yōu)選分供方 (實(shí)行 ABC管理 )? 技術(shù)認(rèn)證的配合序號 現(xiàn)有分供方數(shù)量12345678910120719181322538180898755444963232323212122622~251) 包含部分 B類產(chǎn)品 2) 僅選擇供應(yīng)商在 3家以上的 79 對 C類產(chǎn)品的初步分析表明：降低供應(yīng)商數(shù)量的潛力很大 (2)C類產(chǎn)品 1)降低供應(yīng)商數(shù)量的可行性分析 (2)總項(xiàng)數(shù) 可降低的數(shù)量 應(yīng)采取的措施大類 2)總計(jì)? 重新定義設(shè)計(jì)造型，標(biāo)準(zhǔn)化? 幫助供應(yīng)商改善質(zhì)量 (如：緊固件廠 )? 未供貨的分供方進(jìn)行資格再認(rèn)定? 技術(shù)認(rèn)證的配合序號 現(xiàn)有分供方數(shù)量12345678910801653002001204550222651344444448328111131211) 包含部分 B類產(chǎn)品 2) 僅選擇供應(yīng)商在 3家以上的 共有分供方 111家，可降低 43~46家，比例約 40% 80 長期的降低供應(yīng)商數(shù)量可以通過每年設(shè)立由采購、技術(shù)、質(zhì)量緊密協(xié)作的 “優(yōu)化分供方項(xiàng)目組 ”來實(shí)現(xiàn)“優(yōu)化分供 方項(xiàng)目組 ”采購? 制訂采購策略? 優(yōu)選分供方技術(shù)? 標(biāo)準(zhǔn)化工作? 價(jià)值工程質(zhì)量? 質(zhì)量要求? 支持供應(yīng)商完善質(zhì)保體系長期的降低供應(yīng)商數(shù)量組織方式輸出：? 優(yōu)化分供方的方案和目標(biāo)? 實(shí)施安排的監(jiān)控手段? 目標(biāo)達(dá)成情況的考核輸入：? 各種 的供應(yīng)商基礎(chǔ)? 供應(yīng)商的業(yè)績和潛力 81 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性和方案建議 82 戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式? 非常緊密的合作關(guān)系 (技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等 )? “命運(yùn)共同體 ”(超長期，甚至是無限期的合作 )供求雙方的合作方式一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)會(huì)主義共享主義? 長期合作、相互信任? 開放式合作、信息透明? 一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本? 相對長期的合同，供貨穩(wěn)定? 除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少? 隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系? 純粹的買賣關(guān)系 83 供求雙方合作的各種方式的選擇取決了產(chǎn)品的特性，供應(yīng)鏈管理的原則追求 “穩(wěn)定、長期的關(guān)系 ”產(chǎn)品特性和供求關(guān)系重點(diǎn)考慮 部分考慮 一般不考慮B類 A類C類產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品 核心產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品非關(guān)鍵產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系一般的買賣關(guān)系價(jià)值 大小小大風(fēng)險(xiǎn) 84 戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應(yīng)該是 “雙贏 ”相對排它原則“同一領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟不可能是一對多關(guān)系 ”互惠原則“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ) ”高層驅(qū)動(dòng)原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方高層的決策 ”開放原則“彼此之間相互開放成本結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)，產(chǎn)品 ”超長期原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無限期的，至少應(yīng)該 3年 ”?戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本原則“雙贏 ”(winwin)(我能得到什么？我能給對方什么？ ) 85 SWOT分析的結(jié)果： “以市場換取最大化價(jià)值 ”是？？與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的總體指導(dǎo)思想戰(zhàn)略聯(lián)盟的 SWOT分析SWOT分析? 擁有中國 行業(yè)的知識品牌? 較大的市場份額、客戶基礎(chǔ)和營銷網(wǎng)絡(luò)? 單一品種的 采購量大? 在功能開發(fā)上具備一定優(yōu)勢? 強(qiáng)大的資金實(shí)力? 生產(chǎn)制造上有一定的 knowhow