【正文】 發(fā)現(xiàn)合適的專家型的銷售人員 ?需要管理一個復(fù)雜的系統(tǒng) 36 團(tuán)隊式推銷 ? 指將一組專業(yè)人士，如銷售人員、工程師、生產(chǎn)經(jīng)理與來自客戶組織的人員組合在一起開展工作。這使企業(yè)能為客戶參與購買決策的每個人提供各種專業(yè)的支持。 ? 在具備以下條件時可采用團(tuán)隊銷售： 產(chǎn)品復(fù)雜或個性化 產(chǎn)品需要多方面的售后服務(wù) 公司目標(biāo)顧客采用團(tuán)隊采購 ? 不過，團(tuán)隊式推銷需要高度的協(xié)調(diào)和多方面的管理技能，如果組織不當(dāng)，團(tuán)隊缺少凝聚力，事情會很糟。 未來屬于“團(tuán)隊”銷售 ? 現(xiàn)在的銷售工作更多地涉及公司形象的傳播，而不僅是出售產(chǎn)品 ? 因此，對銷售人員的素質(zhì)有新的要求；“我們”導(dǎo)向，而非“我”導(dǎo)向型思維，隨和、靈活，利益分享和責(zé)任分擔(dān)，個人目標(biāo)服從集體目標(biāo) ? 當(dāng)公司的銷售戰(zhàn)略從以個人為中心轉(zhuǎn)向以整個企業(yè)為中心時，那些習(xí)慣于自我中心的銷售人員將感到不適應(yīng) ? 團(tuán)隊銷售目前在一些整體性強(qiáng)的行業(yè)中已十分流行，如醫(yī)藥、醫(yī)療器械、消費品等 37 復(fù)合式結(jié)構(gòu) 以摩托羅拉公司為例，它有 4種銷售隊伍： ? 直接銷售隊伍，由技術(shù)、應(yīng)用和質(zhì)量工程師及為大客戶服務(wù)的銷售人員組成 ? 地區(qū)銷售隊伍訪問在不同地區(qū)的眾多顧客 ? 分銷隊伍訪問和指導(dǎo)摩托羅拉的分銷商們 ? 內(nèi)部銷售隊伍做電話營銷和通過電話與傳真接受定單 銷售隊伍規(guī)模 ? 公司確定目標(biāo)顧客后，根據(jù)工作量確定銷售隊伍規(guī)模。其步驟如下： ?將顧客按年銷售量分成大小類別 ?確定每個顧客需訪問的次數(shù) ?客戶數(shù)乘上每個客戶的年訪問次數(shù)得到年訪問總數(shù) ?確定一個銷售代表的年平均訪問次數(shù) ?年訪問總數(shù)除以每個銷售代表的年平均訪問次數(shù)，得到所需銷售代表 銷售人員報酬 ? 為吸引高素質(zhì)銷售代表，公司應(yīng)制定一個具有吸引力的報酬計劃。報酬可分為四個部分： ?固定金額：滿足銷售人員穩(wěn)定收入需求 ?變動金額：可以是獎金、紅利或利潤分成，用于激勵和獎勵銷售人員 ?費用津貼：是銷售代表進(jìn)行推銷工作必須的費用 ?福利 ? 三種基本的銷售人員報酬辦法 ?純薪金制 ?純傭金制 ?薪傭金混合制（ 3/4的公司采用） 51 單一薪金制 ? 優(yōu)點： 能確保穩(wěn)定的收入 能提高公司的信用 能控制一些非銷售活動 有利于穩(wěn)定銷售隊伍 能減少招收新人時的麻煩 ? 缺點： 限制了收入的激勵作用 難以淘汰無效率的銷售人員 薪水不隨銷售量變化，增加了銷售成本 52 單一傭金制 ? 優(yōu)點： 最大限度的激勵作用 銷售成本與業(yè)績直接掛鉤，可減少公司的銷售投入 易于理解和管理 有助于留住效率最高的銷售人員 ? 缺點： 銷售隊伍人員變動大 控制銷售人員的能力弱，尤其是非銷售活動 銷售人員對公司幾乎毫無忠誠可言 銷售人員爭搶易銷業(yè)務(wù)，不顧區(qū)域等分工，從而不利于長遠(yuǎn)發(fā)展 銷售工作重點放在銷量上而不是收益上，造成銷量增加，收益卻減低 有可能只顧抓定單卻疏遠(yuǎn)了顧客 53 薪傭金混合制 ? 優(yōu)點： 既能提供安全感又能提供激勵 能為銷售人員的各種非銷售性貢獻(xiàn)（如顧客服務(wù)和顧客滿意度）提供獎勵 能針對各種目標(biāo)（如產(chǎn)品組合銷售、新客戶增加、單位銷售收入等）安排報酬組合 能實現(xiàn)銷售成本與銷售收入的適度比例 ? 缺點： 計算復(fù)雜，有時難以為員工所理解 執(zhí)行難度大 可能包括太多的評判標(biāo)準(zhǔn)，其中一些容易被銷售人員忽視 ? 達(dá)到既定銷售收入 75%時，發(fā)放獎金能產(chǎn)生適當(dāng)?shù)耐苿恿? 三、銷售隊伍的管理 銷售隊伍 管理 招聘銷售 代表 培訓(xùn)銷售 代表 指導(dǎo)銷售 代表 激勵銷售 代表 評價銷售 代表 招聘和挑選銷售代表 ? 超級銷售代表具有五項品質(zhì)： ?旺盛的精力 ?強(qiáng)烈的使命感 ?對金錢的追求 ?堅韌不拔的毅力 ?挑戰(zhàn)異議、跨越障礙的癖好 銷售代表的培訓(xùn) ? 一個新銷售代表可能需要幾星期或幾個月的培訓(xùn)時間。一般工業(yè)品公司 28周，服務(wù)公司 12周，消費品公司 4周。 ? 培訓(xùn)計劃的目標(biāo) ?熟悉公司各方面情況 ?通曉本公司產(chǎn)品 ?深入了解本公司各類顧客及競爭對手的特點 ?學(xué)習(xí)如何有效地進(jìn)行推銷展示 ? 了解實地推銷的工作程序及職責(zé) 對銷售代表的監(jiān)督 ? 制定預(yù)期客戶訪問標(biāo)準(zhǔn)。公司通常對新顧客的訪問時間做出規(guī)定，如把 25%的時間用于訪問潛在客戶；如 3次訪問不見成效，即放棄。有些公司會派專人開發(fā)新客戶 ? 有效地支配銷售時間。銷售代表時間分配： ?準(zhǔn)備 ?出差 ?用餐和休息 ?等候 ?推銷 ?管理工作 銷售代表實際能夠用于推銷工作的時間只占整個工作時間的 25%。因此公司必須尋求有效方法安排銷售代表的工作時間。如： ?訓(xùn)練銷售代表利用電話； ?簡化紀(jì)錄格式 ?用計算機(jī)制定訪問計劃和線路安排 ?增加內(nèi)勤銷售人員 ?技術(shù)支持人員 ?銷售援助人員 ?電話營銷人員（呼叫中心） 銷售人員激勵 ? 最有效的獎勵是工資；其次是提升、個人的發(fā)展和成就感；再次是好感、尊敬、安全感和表揚 ? 激勵作用的大小依銷售代表的個人特征而不同： ?年齡大、任期長及家庭負(fù)擔(dān)重的銷售人員對金錢激勵最為重視 ?未婚、家庭負(fù)擔(dān)小和受過良好教育的年輕人對提升等獎歷更重視（表揚、好感、尊重與成就感） 銷售定額 ? 可依據(jù)銷售額、銷售量、毛利、推銷努力或活動、產(chǎn)品組合、新客戶開發(fā)等確定 輔助激勵措施 ? 定期的銷售人員會議 ? 一次例行性休息 ? 一次同“老板交談”的機(jī)會 ? 組織銷售競賽，獎品可以是汽車、旅游、皮大衣、現(xiàn)金或表揚 ? 重視與其他優(yōu)秀銷售員結(jié)識及之間的友誼 對銷售代表的測評 ? 許多公司要求銷售代表有年銷售計劃包括發(fā)展新客戶、增加現(xiàn)有客戶交易的方案 ? 撰寫銷售訪問報告 ? 測評指標(biāo)包括： ?銷售員每天的平均銷售訪問次數(shù) ?平均每次銷售訪問的時間 ?每天銷售訪問的平均收益 ?每次銷售訪問的平均費用 ?每次銷售訪問的招待費用 ?每 100次訪問收到的訂單的百分比 ?每一時期的新客戶增加數(shù) ?每一時期失去的客戶數(shù) ?銷售隊伍費用占總成本的百分比 薪傭金混合制 案例 25 沃特斯色譜部：美國市場實地銷售 WATERS CHROMATOGRAPHY DIVISION: . FIELD SALES 分析路徑 這是一個面對產(chǎn)業(yè)用戶的高科技企業(yè)如何進(jìn)行銷售人員管理的案例。 ? 本案例可以從三個方面來分析： –找出案例中反映的 Waters的問題。 –探究銷售代表 Burt是不是一個“好的推銷員”。 –討論 Waters的銷售管理組織和對推銷員的管理方式和理念。 一、問題診斷 ? 診斷公司市場營銷問題的一個好辦法是關(guān)注案例中 pany、 customers和 petition（ 3 C’s）三者間的關(guān)系。 ? 附表 1和 2提供了 Waters的統(tǒng)計數(shù)據(jù)?？梢哉f，這是一家 健康 的、 高速成長 的企業(yè)，它是Millipore公司的一個分部。該分部在全世界制造和銷售 HPLC系統(tǒng)（均價約 $25,000），但70%的收入來自美國市場。 問題診斷 ? 該分部的主營業(yè)務(wù)為儀器銷售（占收入的 62%），并在儀器銷售市場占據(jù)主導(dǎo)地位。同時，它還銷售化學(xué)制品（屬于耗材），提供備用零件及服務(wù)等。但總的來說， Waters總共 120 million的收入中， 100 million來自儀器或與儀器相關(guān)的銷售活動，另外 23 million來自化學(xué)制品的銷售。 問題診斷 ? 該分部擁有非凡的抱負(fù)，希望能始終保持 20%的收入增長率，事實上它也一直保持著良好的業(yè)績。 ? Waters的銷售毛利為 60%，相當(dāng)豐厚，同時還試圖保持其 13%的利潤貢獻(xiàn)率亦有所增長。 ? Waters的銷售、利潤及市場份額都表明在本案例中該公司不存在亟待解決的嚴(yán)重的經(jīng)營方面的問題 。 問題診斷 ? 然而，在 Waters復(fù)雜的高科技產(chǎn) ——HPLC——的銷售中卻存在某些問題：這種產(chǎn)品的銷售是一項復(fù)雜的技術(shù)活，要求銷售人員具備某些特殊技能。像很多拜訪醫(yī)生的藥品銷售人員一樣， Waters HPLC的銷售人員必須熟練掌握有關(guān) HPLC的知識及應(yīng)用，因此是一種技術(shù)型銷售。銷售人員對技術(shù)的了解和掌握在銷售過程中起著關(guān)鍵的作用 ——不過，公司對此也曾有過一些異議。例如， Waters就曾聘傭競爭者的推銷人員代替有色譜分析專業(yè)技術(shù)背景的人做推銷員，但結(jié)果似乎不大成功。 二、 Ray Burt的表現(xiàn) ? 根據(jù)附表 6及案例教程可以得出 HPLC銷售人員工作的幾個側(cè)面。例如： – Burt花在面對面接觸客戶上的時間少于25%，即使加上電話聯(lián)系的時間，總共也不到其一天工作時間的 33%。不過，與顧客聯(lián)系所花時間有限的情況在業(yè)界并不罕見，一名普通推銷員花在聯(lián)系客戶上的時間一般都不到 1/4。 Ray Burt的表現(xiàn) ? Burt在維護(hù)與客戶的關(guān)系上花了大量的時間 ——如大量的打電話時間；將零部件留在Otis Clapp；排除麻省總醫(yī)院機(jī)器的故障，以及案例中的其他一些事實都說明 Burt的主要活動就是維護(hù)與現(xiàn)有客戶之間的關(guān)系，或者將新儀器銷售給現(xiàn)有客戶。 ? 從現(xiàn)有數(shù)據(jù)無法確定： Ray負(fù)責(zé)的區(qū)域是否明確（ Teddie花生制品公司的電話表明并非如此）；花大量時間維護(hù)客戶關(guān)系對增加銷售是否特別重要；以及 Ray是否過分熱衷于維持老客戶而非開拓新客戶。 Ray Burt的表現(xiàn) ? 附表 3給了我們一種方法，分析 Ray一天中的時間分配 ——根據(jù)不同的假設(shè)條件能得出不同的結(jié)果。根據(jù)附表 3I的數(shù)據(jù)，我們可以說 Ray一天中將 貢獻(xiàn)的行為上。一些人可能會批評這種低績效的行為，而另一些人則根據(jù) HPLC銷售過程的艱難和長期性，認(rèn)為這是成功而辛苦的一天。 ? 觀察 Burt行為的另一個方法是利用他的電話數(shù)據(jù)。附表 3II對他一周中 3天實地推銷工作的電話數(shù)量進(jìn)行了分析，并假設(shè)他每天打 4個電話。 Ray Burt的表現(xiàn) ? 根據(jù)這一假設(shè)， Burt一年大約要打 900個電話。如果把這些電話分?jǐn)偟剿哪切┗虼蠡蛐〉目蛻羯砩系脑?，就能發(fā)現(xiàn)即使在最樂觀的情況下， Burt也幾乎沒有時間去開拓新客戶。他甚至沒有辦法以現(xiàn)在的訪問頻度兼顧現(xiàn)有的客戶。當(dāng)然，電話聯(lián)系或銷售與面對面聯(lián)系或銷售之間的替換能夠大大增加 Burt的可利用時間，但是其銷售效果相當(dāng)有限。而且，Burt大量的非銷售行為也限制了他實際用于銷售的時間 。 三、 Waters公司的銷售管理 ? 附表 4的第一部分用數(shù)字描述了 Waters銷售管理系統(tǒng)的規(guī)模和跨度，為了得出所有的預(yù)算金額，這里提出了一些假設(shè)。Waters似乎是想將銷售人工費保持在銷售額的 10%以下，如果沒算錯的話，對于一家基本依靠人員直銷來銷售儀器和化學(xué)制品的技術(shù)型公司來說，這個比例是太低了。 Waters公司的銷售管理 ? 更有意思的是對 Waters電話撥打數(shù)量的計算結(jié)果。雖然 Waters的電話撥打數(shù)明顯地高于所需數(shù)量，然而像 Burt這樣的銷售人員卻仍然沒有時間去開拓更多的客戶。 ? Waters的銷售人員給人的感覺更像是一位“顧客關(guān)系維護(hù)”人員，他們大部分的時間不是花在推銷上，而是花在解決顧客的問題和幫助顧客使用新儀器上，實際在部門里扮演著“銷售公關(guān)人員”的角色。 Waters公司的銷售管理 ? 很顯然，這種銷售方式的成本是非常高的，但可能確實適合于銷售像 HPLC這種重應(yīng)用的高科技設(shè)備。事實上，客戶也確實在一定程度上需要更多的維護(hù)性服務(wù)。我們可以提的問題是： – Waters的銷售人員是否適合做這項工作？ –如果適合，該類銷售代表的數(shù)量是否足夠？ –是否還有其他更便宜、更